Enjeux de la gestion du développement durable pour les PME 61

Les   études   sur   l’intégration   et   l’opérationnalisation   en   GDDE   dans   les   PME   restent   encore   aujourd’hui  trop  peu  nombreuses  en  dépit  du  fait  que  celles-­‐ci  sont  à  la  fois  concernées  par  les   problématiques   RSE   et   de   plus   en   plus   impliquées   dans   des   démarches   responsables.   Les   démarches   en   RSE/DD   développées   jusqu’à   maintenant   sont   principalement   orientées   à   l’intention  des  grandes  entreprises.  Frimousse  et  Marchesnay  déclarent  qu’il  :    

«  est  nécessaire  d’adapter  la  démarche  de  la  RSE  aux  petites  entreprises  (PE)  et  à  leur   dirigeant,   car   elles   adoptent   souvent   des   pratiques   socialement   responsables   au   quotidien   sans   leur   apposer   l’étiquette   RSE   et   sans   les   médiatiser   »   (Frimousse   et   Marchesnay,  2010,  p.238).    

Il  en  ressort  une  grande  nécessité  de  développer  des  outils  spécifiques  destinés  aux  PME.  À  propos   des   PME,   Imbs   et   Ramboarison-­‐Lalao   mentionnent   que   la   RSE   s’y   retrouve   sous   de   multiples   formes   telles   que   l’implication   dans   les   communautés   locales,   l’amélioration   du   bien-­‐être   du   personnel   ou   de   la   sécurité   au   travail   (Imbs   et   Ramboarison-­‐Lalao,   2013).   Dû   à   sa   taille   et   sa  

structure   organisationnelle   différentes   des   grandes   entreprises,   les   PME   ont   des   particularités   dont   il   faut   tenir   compte.   Le   mode   de   prise   de   décision,   par   exemple,   est   beaucoup   plus   personnalisé   et   entraîne   souvent   une   concentration   des   responsabilités   sur   une   seule   personne   qui   peut   se   retrouver   surchargée.   La   question   fondamentale   de   l’arbitrage   des   attentes   entre   actionnaires  et  PP  n’est  pas  formulable  dans  les  mêmes  termes  que  pour  la  grande  entreprise.  Les   spécificités   retrouvées   dans   les   PME   leur   confèrent   d’un   côté   des   faiblesses   et   de   l’autre   des   atouts   majeurs   dans   leur   appropriation   de   la   RSE   (Imbs   et   Ramboarison-­‐Lalao,   2013).   Delchet   a   recensé  ces  spécificités  ou  facteurs  de  contingence  afin  de  définir  les  besoins  des  PME  en  matière   d’outils   d’opérationnalisation   RSE.   Le   tableau   suivant   synthétise   ces   facteurs   de   contingence   et   explique  en  quoi  ils  peuvent  être  un  levier  ou  un  frein  à  la  RSE  (Delchet,  2007).  

Tableau  4.3   Facteurs  de  contingence  à  l’intégration  de  la  RSE  auprès  des  PME  (compilation  

d’après  Delchet,  2007)    

Facteurs  de  contingence   Descriptions  

La  taille  et  le  chiffre  d’affaires  

La  taille  en  termes  d’effectifs  et  le  chiffre  d’affaires  sont   inférieurs  dans  une  PME  comparativement  à  une  grande   entreprise.  Aux  vues  des  investissements  et  des  coûts   adjacents  à  tout  engagement  RSE/DD,  ces  arguments  sont   souvent  invoqués  par  les  PME  pour  expliquer  leur  réticence  à   s’engager  dans  une  telle  démarche.  Cet  état  de  fait  est   particulièrement  vrai  pour  les  PE  et  les  TPE  pour  qui  la  survie   est  l’objectif  prioritaire.  

        L’assise  locale  

Par  définition,  une  PME  possède  ses  assises  au  niveau  local.   Cette  particularité  peut  lui  conférer  une  plus  grande   vulnérabilité  aux  risques  puisqu’elle  est  directement   dépendante  des  spécificités  «  intrinsèques  »  de  sa  localité.   Certains  auteurs  ajoutent  qu’une  forte  assise  locale  peut   induire  un  désintéressement  envers  la  RSE  en  raison  de   l’absence  à  prouver  sa  notoriété  en  matière  d’image,  celle-­‐ci   étant  déjà  acquise.  D’un  autre  côté,  elle  peut  constituer  un   atout  dû  aux  liens  étroits  facilitant  les  relations  avec  les  PP.  

Tableau  4.3   Facteurs  de  contingence  à  l’intégration  de  la  RSE  auprès  des  PME  (suite)  

(compilation  d’après  Delchet,  2007)    

Facteurs  de  contingence   Descriptions  

L’influence  du  dirigeant-­‐propriétaire  et  la   stratégie  

Les  responsabilités  et  les  tâches  sont  multiples  pour  un   dirigeant  de  PME  qui  peut  se  retrouver  à  occuper  

simultanément  plusieurs  fonctions.  L’engagement  et  la  vision   du  dirigeant  sont  des  conditions  indispensables  à  la  réussite   de  toute  démarche  RSE  à  l’égard  de  la  position  centrale  qu’il   occupe.  

L’organisation  centralisée  

L’orientation  sur  le  court  terme  propre  aux  organisations   centralisées  peut  constituer  un  frein  aux  initiatives  RSE   puisqu’elles  requièrent  des  engagements  sur  le  long  terme.   Une  vision  à  court  terme  amène  un  manque  de  rétrospection   et  d’anticipation  qui  nuit  à  la  réflexion  stratégique  et  de   formalisation  des  procédures.  Toutefois,  en  cas  d’une  forte   implication  du  dirigeant,  la  centralisation  peut  devenir  un   moteur  à  la  RSE  à  condition  qu’elle  permette  la  cohésion   interne.  

La  faible  spécialisation  

Un  faible  degré  de  spécialisation  peut  constituer  un  obstacle   à  la  mise  en  place  d’une  politique  RSE  en  raison  des  

compétences  limitées,  de  la  méconnaissance  de  la  législation   ou  des  programmes  d’appuis  disponibles.  À  l’opposé,  elle   peut  être  un  atout  grâce  à  sa  capacité  mobilisatrice  de  toute   l’entreprise  simplifiée  par  une  coordination  informelle.  Les   barrières  fonctionnelles  sont  peu  nombreuses  et  la  flexibilité   organisationnelle  peut  faciliter  l’intégration  de  processus.  

Les  systèmes  d’information  simples  et   informels  

Les  systèmes  d’information  simples  et  informels  

caractéristiques  des  PME  sont  enclins  à  amener  un  manque   de  visibilité  et  d’anticipation  face  aux  nouveaux  enjeux,   risques  et  opportunités  pouvant  faire  obstacle  aux   démarches  RSE.  

Les  facteurs  de  contingence  présentés  dans  le  tableau  5.3  sont  issus  d’une  revue  de  littérature  et   ne   sont   pas   exhaustifs.   Des   études   supplémentaires   permettraient   très   certainement   d’en   faire   ressortir  davantage.  Ils  permettent  aussi  de  mieux  comprendre  les  spécifiés  des  PME  quant  à  la   mise   de   la   RSE.   Imbs   et   Ramboarison-­‐Lalao   affirment   que   l’engagement   responsable   des   PME   constitue  une  démarche  très  difficilement  définissable.  Elle  ne  peut  donc  se  résumer  à  des  textes   de   loi,   des   normes   ou   des   codes   (Imbs   et   Ramboarison-­‐Lalao,   2013).   Quoi   qu’il   en   soit,   Delchet   conclut   qu’une   stratégie   intuitive   de   court   terme   peu   formalisée   ne   permet   pas   l’implantation   durable  de  la  RSE.  En  effet,  une  démarche  RSE  ne  peut  pas  être  improvisée;  elle  requiert  rigueur,   savoir  et  planification  à  long  terme  (Delchet,  2007).  Il  faut  donc  tirer  profit  des  atouts  retrouvés   chez   les   PME   afin   de   développer   des   outils   leur   permettant   de   s’inscrire   dans   une   démarche   formalisée   qui   aurait   l’avantage   d’augmenter   leur   visibilité   en   termes   d’image   (Imbs   et   Ramboarison-­‐Lalao,  2013).