L’objectif de cette section 3 est de pouvoir catégoriser le design du système de CDG du dirigeant de PE.
La section 1 de ce chapitre a permis de mettre à jour deux éléments essentiels pour cette recherche :
- Les dimensions d’exploitation et d’exploration de l’entreprise, principalement définies par rapport à la temporalité de la vision du dirigeant de PE (cf. § 1 . 1 . 2 . 4).
- Trois niveaux de réflexion ‘stratégique’ de la part du dirigeant de PE (cf. § 1 .2. 4) : une absence de stratégie, une stratégie émergeant de l’action, la vision ‘stratégique’ du dirigeant, et enfin une stratégie définie.
La section 2 a fourni des informations concernant les rôles attribués au système de CDG (cf. § 2 . 2 . 2) : un rôle de prescription, dans le cadre de la conformation, un rôle d’instrumentation du contrôle des comportements - tant des salariés que des parties prenantes extérieures à l’entreprise - un rôle d’exploration des connaissances, concernant le fonctionnement de l’entreprise et l’environnement, un rôle d’exploration du changement.
Un tableau permet de résumer les enseignements de ce chapitre.
Tableau 4 résumé synthétique des apports de la revue de la littérature
Conséquence du type de vision
Exploitation Exploitation Exploration Exploration
Réflexion ‘stratégique’ du dirigeant Absence d’objectif stratégique Stratégie émergeant de l’action Vision stratégique Stratégie définie Rôle attribué au système de CDG Prescription Instrumentation des comportements Exploration des connaissances Exploration du changement
Tout en conservant à l’esprit les dimensions d’exploitation et d’exploration, l’objectif est d’effectuer une consolidation des niveaux de réflexion ‘stratégique’ du dirigeant constatés à la section 1, d’une part, et des rôles du système de CDG implémenté par le dirigeant déterminés à la section 2, d’autre part.
Le résultat de cette consolidation constituera alors le design d’un système de CDG du dirigeant de PE.
Deux grandes tendances peuvent être dégagées, leur consolidation définit le design du système de CDG.
- La réflexion ’stratégique’ du dirigeant est corrélée, d’une part, à une notion d’objectif et, d’autre part, au niveau de développement des techniques de management.
- Le rôle attribué au système de CDG par le dirigeant est lié, d’une part, à la notion d’objectif et, d’autre part, à la fonction des outils composant le système de CDG.
Schéma 8 l’objectif, dénominateur commun de la réflexion ‘stratégique et du rôle du système de CDG
Réflexion ‘stratégique’ du dirigeant Rôle du système de CDG
techniques de management objectif fonction des outils de CDG
La notion d’objectif représente en quelque sorte le dénominateur commun entre la réflexion ‘stratégique’ du dirigeant et le rôle attribué au système de CDG.
Ainsi, le croisement entre la réflexion ‘stratégique du dirigeant et le rôle du système de CDG consiste en la consolidation du niveau de développement des techniques de management avec la fonction des outils présents dans ce système de CDG. La consolidation est effectuée par glissement et superposition des éléments de ces deux notions, cela ce schéma.
Schéma 9 consolidation des éléments des deux notions par glissement et superposition
Absence d’objectif stratégique Stratégie émergeant de l’action Vision stratégique Stratégie définie niveau de développement des techniques de management niveau de développement des techniques de management niveau de développement des techniques de management niveau de développement des techniques de management
Le tableau ci-dessous présente le résultat de cette consolidation par catégorie, et détaille les éléments ainsi obtenus.
Prescription Instrumentation des comportements Exploration des connaissances Exploration du changement fonction des outils présents dans ce système de CDG
fonction des outils présents dans ce système de CDG fonction des outils présents dans ce système de CDG fonction des outils présents dans ce système de CDG
Tableau 5 croisement des éléments des techniques de management avec les éléments de la fonction des outils présents dans le système de CDG
Exploitation Exploration
Absence d’objectif stratégique
Stratégie émergeant de l’action
Vision stratégique Stratégie définie
Prescription Instrumentation des
comportements Exploration des connaissances Exploration du changement Pas de recherche
d'opportunités par rapport à l'entreprise ou à l'environnement
Pas de responsabilisation des salariés
CDG à usage du dirigeant
Mise sous contrôle de la production CDG orienté suivi de la production Pas d'instrumentation de la prise de décision Comptabilité analytique Outils de CDG de suivi Identification des capacités de l’entreprise, Pas de recherche d'opportunités dans l'environnement Recherche motivation et adhésion des salariés
CDG utilisé pour adhésion des salariés Délégation du contrôle de la production CDG orienté compréhension du fonctionnement de l’entreprise
Outils d’aide à la prise de décisions tactiques
Outils de CDG de suivi
Exploration des opportunités de l’environnement, Peu d’identification des capacités de l’entreprise Pas de recherche de motivation et d’adhésion des salariés CDG à usage du dirigeant Implication dans le contrôle de la production CDG orienté veille économique Pas d'instrumentation de la prise de décision Outils de CDG de suivi et pilotage
Exploration de toutes les capacités de l’entreprise et des opportunités de l’environnement Confrontation des schèmes d’interprétation Fonction de communication du CDG
CDG utilisé pour adhésion des salariés et des parties prenantes
Délégation du contrôle de la production
CDG complet, orienté maîtrise des actions et diagnostic
Outils d’aide à la prise de décisions stratégiques Outils de CDG de pilotage Exploitation de la production de l'entreprise Exploitation des capacités de l'entreprise Exploration de la vision du dirigeant Exploration d'une stratégie définie
Les catégories de design du système de CDG sont donc identifiées par l’étude du niveau de
connaissance des attributs des outils de CDG, c'est-à-dire de leur fonction et de leur
utilisateur au sens large38.
Quatre catégories de design du système de CDG sont alors identifiées : exploitation de la
production de l’entreprise (3 . 1), exploitation des capacités de l’entreprise (3 . 2), exploration de la vision du dirigeant (3 . 3) et enfin exploration d’une stratégie définie (3 . 4). Elles peuvent maintenant être étudiées avec plus de précision.
3 . 1 Le design du système de CDG ‘exploitation de la production de
l’entreprise’
Le design du système de CDG ’exploitation de la production de l’entreprise’ autorise principalement un suivi de la production. Ce type de contrôle surveille les tâches opérationnelles programmées, afin d’aider les opérationnels dans leur travail. C’est bien souvent le dirigeant qui prend les décisions opérationnelles quotidiennes. L’entreprise est proche du type artisanal concernant le mode de gestion.
Tableau 6 exploitation de la production de l’entreprise
‘Exploitation de la production de l’entreprise’
Niveau de développement des techniques de management
Attributs des outils de CDG
Centralisation des décisions,
même des décisions opérationnelles Aucune délégation,
Sauf suivi de la production
Fonctionnement par le contact verbal Pas de gestion de l’incertitude
SI et système de communication informels Structure et processus informels
Structure financière à CT Faible culture d’entreprise
Calcul de coûts de revient, de profitabilité par ‘chantier’
Observation des résultats, lecture du bilan et du compte de résultat
Le CDG effectué dans la PE correspond principalement à une comptabilité analytique, concernant exclusivement des flux internes, mais insuffisamment sophistiquée pour permettre la connaissance du fonctionnement de l’entreprise.
Les données externes sont absentes du système de CDG : la connaissance de l’environnement est très limitée. L’entreprise vit repliée sur elle-même, le dirigeant cherche peu à intégrer des
réseaux professionnels et relationnels. L’objectif est bien souvent la pérennité, voire la survie de l’entreprise.
Un système de récompense des salariés informel et l’omniprésence du dirigeant, qui se traduit par un manque d’autonomie et d’initiative des salariés, créent un risque de démotivation de ceux-ci.
3 . 2 Le design du système de CDG ‘exploitation des capacités de
l’entreprise’
Le design du système de CDG ’exploration des capacités de l’entreprise’ lui permet de participer à la recherche de développement d’une stratégie émergeant de l’action. Le dirigeant éprouve le besoin de dialoguer avec les responsables et d’appuyer la légitimité de ses décisions sur les résultats. Le système de CDG est composé d’outils de compréhension du fonctionnement de l’entreprise, et d’outils de mesure des résultats des actions ‘stratégiques’.
Tableau 7 exploitation des capacités de l’entreprise
‘Exploitation des capacités de l’entreprise’
Niveau de développement des techniques de management
Attributs des outils de CDG
Mise en place récente de la décentralisation et de la délégation :
dirigeant désengagé de la production décisions stratégiques et tactiques
uniquement
Développement des SI interne et externe, et du système de communication
Formalisation de la structure et des processus Structure financière à LT
Existence d’une culture d’entreprise favorisée par le dirigeant
Outils de recherche de connaissances : veille informationnelle
réseaux professionnels
Outils de compréhension des mécanismes internes (coût complet, contrôle budgétaire) Outils d’aide à la prise de décisions tactiques Plusieurs performances mesurées, autres que financières
Le contrôle d’exécution est opéré par le ou les responsables de la production. Le contrôle de la production ne concerne quasiment plus le dirigeant qui concentre ses activités sur le contrôle du comportement des salariés.
Une stratégie émergeante de l’action est synonyme de nombreux changements d’orientation, aussi existe-t-il d’un risque de démotivation des salariés.
3 . 3 Le design du système de CDG ‘exploration de la vision du dirigeant’
Le design du système de CDG ’exploration de la vision du dirigeant’ autorise la mise en œuvre des objectifs qu’il ‘visionne’ pour l’entreprise. Le système de CDG ne concerne que le dirigeant : il est établi par et pour lui. Cette vision nécessite un pilotage des objectifs que le dirigeant cherche à atteindre, l’adhésion des subordonnés importe peu. Les caractéristiques inhérentes au dirigeant participent à créer la différence avec l’exploration générale de l’entreprise.
Tableau 8 exploration de la vision du dirigeant
‘Exploration de la vision du dirigeant’
Niveau de développement des techniques de management
Attributs des outils de CDG
Forte centralisation des décisions quel que soit leur niveau
Absence de délégation Formalisation du SI externe veille économique
Absence de formalisation de la structure et de la planification
Culture d’entreprise constituée des valeurs du dirigeant
Structure financière adaptée à la temporalité de la vision
Calcul de coûts complets, coûts partiels Calcul d’écart entre les prévisions et le réalisé Contrôle budgétaire
Surveillance de l’environnement
Tableau de bord de suivi de l’atteinte des objectifs intermédiaires
vérifier que les actions vont dans le sens de sa vision
mettre en place des actions correctives Absence d’outils d’aide à la prise de décision Mesure de la performance liée à la vision du dirigeant : selon un seul axe
Le dirigeant est toujours impliqué dans la production. Cependant, il a construit ses représentations quant à l’évolution de l’entreprise. Il développe une ‘stratégie’ correspondant à sa vision. Cette ‘stratégie’ demande à être plus ou moins pilotée, même si la vision n’est qu’imprécise et non formalisée.
L’absence de consultation et de recherche d’adhésion des salariés constitue un risque de démotivation de ceux-ci
3 . 4 Le design du système de CDG ‘exploration d’une stratégie définie’
Le design du système de CDG ‘exploration d’une stratégie définie’ correspond à des entreprises qui possèdent une forte volonté de développement, et qui se donnent les moyens d’y parvenir : formalisation et vision à LT. Le système de CDG est plus ou moins complet,
même si la phase de finalisation de la stratégie n’est pas encore formalisée, les outils d’aide à la prise de décisions font leur apparition.
Tableau 9 exploration d’une stratégie définie
‘Exploration d’une stratégie définie’
Niveau de développement des techniques de management
Attributs des outils de CDG
Décentralisation et délégation
Structure organisationnelle formalisée
SI interne, externe, système de communication et système de CDG formalisés
Structure financière à LT
Culture d’entreprise mobilisant les salariés
Outils d’aide à la prise de décision stratégique quelques outils de finalisation et de planification
Tableaux de bord prospectifs, contrôle budgétaire
pilotage des actions dans le sens de la stratégie
pilotage des hommes, recherche d’adhésion Plusieurs types de performances mesurées
L’entreprise a défini une ‘stratégie’ à plus ou moins long terme. Elle a mis en place les moyens nécessaires pour y parvenir, dans tous les domaines y compris le CDG. Cette PE tend à se transformer en PME. L’éventuel risque se situe au niveau de la dénaturation vers la GE.