4 catégories de design du système de CDG
SECTION 3 PRESENTATION DE CHAQUE ENTREPRISE CONSTITUANT LES ETUDES DE CAS
La connaissance de chaque entreprise étudiée permet l’appropriation des données et, ultérieurement, celle des résultats.
La dénomination attribuée à chaque entreprise est commentée, puis la prise de contact, et
enfin le déroulement de la visite à l’entreprise. Cette visite procure bien d’autres informations que celles contenues dans le discours du dirigeant.
Dans l’objectif de protéger l’anonymat des dirigeants qui ont accepté l’entretien et consacré
du temps à la visite de l’entreprise61, le nom des entreprises n’est pas communiqué. Au petit
jeu de l’anonymat, les Grecs - ceux de l’Antiquité s’entend - sont les meilleurs. En effet, nul n’ignore qu’Ulysse se joue du cyclope Polyphème en lui déclarant qu’il se nomme Personne. Aussi avons nous choisi de nous placer sous l'autorité tutélaire de l’Olympe en attribuant à chaque entreprise le nom d’un dieu grec dont les qualités symboliques sont en rapport, à note sens, avec la spécificité de l’entreprise concernée.
Tableau 29 symboles permettant de repérer chaque entreprise
Dieu ou Déesse
Symbole Lien avec la particularité
du dirigeant de l’entreprise
Héra De la fidélité Privilégie la qualité et l’honnêteté
Mnémosyne Du passé Vit dans le passé, ressasse les problèmes de
succession
Poséidon De la force A tenu l’entreprise à bout de bras pendant sa
maladie
Triton Fils de Poséidon Acheteur de l’entreprise Poséidon
Arès De la guerre Se bat pour relancer l’entreprise et sauvegarder les
emplois
Hadès Du cynisme Emploie des méthodes peu honnêtes
Hestia Des foyers Favorise le bien-être des salariés et des administrés
Déméter De la fertilité Parti de ses connaissances en Droit pour diriger
l’entreprise familiale
Héphaïstos Du feu, mais aussi
des inventions techniques
Préfère externaliser les fabrications trop complexes au regard du parc machine et du savoir-faire de l’entreprise
Hermès De la rapidité Achète une nouvelle machine sans planifier de
commandes en rapport
Aphrodite De la tendresse Il a été décidé de donner crédibilité à son discours décalé de la réalité perçue
Zeus De la ruse Monsieur stratège de l’éco-conception
Athéna De la sagesse Prend la précaution d’effectuer des études de
marché avant de développer l’entreprise
Thémis De la justice Rendu un peu inflexible par les coutumes et les
traditions
Apollon De l’inspiration poétique Forte notion artistique dans ses créations
Artémis De la chasse En perpétuelle recherche d’opportunités à saisir
Le premier contact est effectué par mail afin de capter l’attention du dirigeant sur l’aspect
‘demande de coopération’, en précisant que la recherche concerne les PE, indépendantes, du secteur de l’agencement d’intérieur.
Lors du premier contact téléphonique, le cadre de la Recherche Universitaire est bien mis en avant, en montrant qu’il inclut l’anonymat et la discrétion totale au regard des entreprises contactées et des réponses obtenues. L’accent est mis sur le fait que les renseignements fournis ne sont pas utilisés bruts, mais compilés avec ceux d’entreprises similaires, et que seule l’analyse des données est divulguée. L’évidence d’une absence totale de risque de propagation des informations concernant une entreprise auprès de ses concurrents est bien stipulée. Généralement, par téléphone, quelques renseignements concernant le dirigeant et son parcours professionnel sont déjà collectés. De plus, la suite a permis de constater que le ton qu’aura l’entretien est déjà posé (voir tableau récapitulatif).
Il n’a pas été donné de suite concernant les entreprises dans lesquelles il n’a pas été possible de contacter le dirigeant par téléphone. Trois dirigeants – dont deux femmes – ont refusé l’entretien, sur des arguments peu recevables. Il aurait été souhaitable de pouvoir rencontrer des femmes propriétaires-dirigeants de PE. Mais, d’une part, elles représentent une très petite population, et, d’autre part, elles s’avèrent beaucoup plus réticentes à offrir de leur temps à la Recherche. Méfiantes et sur leurs gardes, elles n’ont pas souhaité accorder de rendez-vous. Dans le même ordre d’idée, des entretiens avec des propriétaires-dirigeants allemands ont été recherchés, au vu de la proximité géographique de la Lorraine avec la frontière allemande. Mais la taille des PE allemandes, les mentalités concernant la délégation et la croissance, font qu’un dirigeant allemand est très rapidement à la tête d’une affaire pour laquelle la fonction CDG est déléguée. Le fossé existe entre ce type d’industriel et les dirigeants de PE françaises. Aussi, aucune interview n’a pu être réalisée à l’étranger.
D’entrée de jeu, majoritairement les dirigeants proposent, ou accèdent à la demande, de visiter les installations (voir tableau récapitulatif). Seuls deux dirigeants n’ont pas souhaité accorder cette visite (entreprises Zeus et Hadès), sans en justifier la raison. Mais pour autant ce fait semble explicable pour l’un comme pour l’autre : le dirigeant de l’entreprise Zeus n’est pas propriétaire mais salarié, et n’a donc pas la même approche patrimoniale ; pour le dirigeant de l’entreprise Hadès, mentalement l’entreprise est déjà vendue, elle est déjà sortie de son patrimoine, elle représente juste un capital qui peut encore croître. Presque tous les autres dirigeants ont semblé prendre un réel plaisir à ce « tour du propriétaire ». Généralement, c’est le moment favorable pour faire le point sur leur mode d’accès à la direction, leurs antécédents et leur vie familiale, leur perception des salariés et leurs représentations liées au parc de
machines. Les projets d’évolution s’expriment aussi plus facilement face à des terrains ou à des bâtiments qu’à l’intérieur d’un bureau.
En revanche, il n’était pas envisageable d’enregistrer la conversation à cause de la situation en extérieur ou du bruit des machines. A ce propos, il est à noter qu’aucun dirigeant n’a proposé de protections auditives pourtant obligatoires dans ce genre d’ateliers !
En règle générale, la visite de l’entreprise est effectuée dans le sens correspondant à celui de la transformation des produits, comme si l’objectif de l’entretien était la connaissance du mode de production ! De par mon expérience professionnelle, je possède une très bonne connaissance des procédés, des noms et des marques de machines, ainsi que des produits, de leurs fabricants et fournisseurs, et même des termes techniques. Cependant, j’ai fait le choix de ne pas le révéler, et de me présenter exclusivement en tant qu’Universitaire (terme générique très pratique dans ce milieu). Aussi, mon aisance à assimiler les termes techniques, les noms des fournisseurs de machines, de panneaux et de quincaillerie, surprend dans un premier temps mon interlocuteur, puis le met en confiance. Les barrières dues au langage propre à chaque profession semblent abolies, à leur grand contentement. Je crois pouvoir même avancer que leur perception du milieu Universitaire s’en trouve modifiée (cf. le dirigeant de l’entreprise Aphrodite).
Néanmoins deux dirigeants (entreprises Artémis et Triton) ont préféré déléguer l’accompagnement de cette visite, d’ailleurs sans en cacher les raisons. Pour l’un comme pour l’autre, l’aspect production ne présente aucun intérêt et ils ne prennent pas plaisir à faire découvrir l’atelier à un visiteur.
Certains dirigeants préfèrent faire visiter les ateliers pour terminer l’entretien (entreprises Apollon, Arès, Athéna et Déméter). Est-on autorisé à porter le jugement d’une prise de distance par rapport à la production de la part du dirigeant, sur la base de ce point de détail ? De même, la perception qu’a le dirigeant de ses collaborateurs – des ouvriers aux ingénieurs du bureau d’étude – peut-elle être en partie déduite du comportement constaté ? Tous les stades d’un continuum, allant de la politesse exprimée par les présentations d’usage à l’ignorance complète des salariés, sont constatés. Certains dirigeants présentent les salariés par leur prénom et/ou leur nom, ainsi que par leur fonction, et formulent une phrase d’où émane de la convivialité et de la confiance. D’autres dirigeants présentent l’historique des machines en considérant les ouvriers présents comme des éléments d’outils de la production (entreprise Thémis). L’attitude envers les ouvriers de production n’est pas toujours identique à celle envers les salariés du bureau d’étude ; aucun commercial n’a été rencontré, ou du moins identifié comme tel pendant ces interviews.
Le schéma type rencontré consiste ensuite à revenir dans le bureau du dirigeant, pour aborder l’entretien proprement dit. D’une part, le bruit des machines est largement amorti, et le contexte, en étant plus convivial que dans l’atelier, est plus propice aux sujets personnels ; d’autre part, je demande alors la permission d’enregistrer la conversation (voir tableau récapitulatif). L’entretien se déroule de manière semi-directive, avec l’aide de la grille d’entretien permettant de cocher les points abordés. Certains dirigeants ayant bien compris les objectifs de l’entretien, il n’était pas toujours besoin de poser les questions pour obtenir les informations recherchées. D’autres dirigeants, souvent les plus âgés, semblaient avant tout se faire plaisir en expliquant des aspects de la vie de l’entreprise qui n’entraient pas dans la recherche, et il fut très difficile de les ‘canaliser’.
Le dirigeant semble plus à l’aise si nous abordons en premier lieu les questions concernant le type de gestion, les outils de CDG mis en œuvre. Puis, si les réponses n’ont pas été assez précises lors de la ‘promenade’, c’est seulement en fin d’entretien que les sujets plus personnels sont repris : sa formation, les conditions de la succession, ou les motifs de l’achat, ou l’objectif de la création de l’entreprise. C’est d’ailleurs le point qui avait été modifié suite au test du guide d’entretien.
Il est assez délicat de questionner les dirigeants sur leurs confrères, en raison soit d’une certaine réticence, soit au contraire d’un déferlement d’avis, trop généreux pour être crédibles. Le fait de savoir arrêter l’enregistrement, après environ une heure d’interview, donne souvent un ‘second souffle’ à l’entretien, comme le début d’une conversation plus conviviale faisant suite à un travail. Les explications sur la formation, le cursus professionnel, voire la vie privée, arrivent d’elles-mêmes à ce moment-là.
La facilité d’accès à la consultation des documents comptables ou de CDG n’est pas prévisible, elle est inhérente à chaque dirigeant. Même après plusieurs entretiens, il est impossible de prévoir quel type de dirigeant propose, accepte après demande, n’accepte qu’au dernier moment ou refuse obstinément. Certains dirigeants ouvrent à l’écran de l’ordinateur des fichiers Excel apparemment en cours d’utilisation et commentent sans retenue ; d’autres montrent d’anciens documents imprimés, datant de plus de trois mois…
Les dirigeants ont permis de consulter les documents de travail répertoriés dans le tableau ci-dessous :
Tableau 30 documents consultés
Entreprises Documents consultés
Héra Tableau de bord de suivi des commerciaux (Dir)
Bilan prévisionnel pour les investissements (cpta) Mnémosyne Devis, calculs d’écarts
Triton Tableaux de bord : délais règlements, BFR, rentabilité, marge brute
Comparaison avec d’autres entreprises
Arès -
Hadès -
Hestia Fiches de suivi des salariés
Déméter -
Héphaïstos -
Hermès Suivi des résultats, des chiffres clés, échéancier
Aphrodite Budget-échéancier, compte de résultat réduit mensuel
Zeus -
Athéna Tableaux de relevé d’heures pour analyse
Tableau de bord : délais règlements, suivi rentabilité
Thémis Calculs d’écarts
Apollon Budget, prévisionnel, simulations
Les dirigeants qui acceptent que je retourne dans l’atelier après l’entretien, délèguent parfois un ‘chaperon’, généralement le responsable d’atelier. Les salariés en atelier sont très majoritairement plus volubiles et plus prolixes en renseignements que ceux – métreurs ou administratifs – travaillant dans les bureaux. Est-ce dû au degré de discernement, au ‘culot’, ou à la différence de proximité géographique du dirigeant ?
Lorsque les entreprises sont situées dans des zones industrielles de grandes villes, il n’a pas été possible d’avoir un avis extérieur. Une zone industrielle est, par définition, impersonnelle. Mais, concernant les entreprises situées dans des bourgades (Hautes-Vosges ou région de Neufchâteau spécialisée dans le meuble de style), la Lorraine s’est révélée d’un intérêt touristique imprévu, puisque la meilleure solution pour passer un peu de temps dans le café-tabac était d’y acheter une carte postale…. et de l’écrire sur place ! Il se présente toujours un autochtone pour engager la conversation et vouloir savoir pour quelle raison vous êtes ici ! Ces conversations chez les commerçants constituèrent généralement une source d’information externe non négligeable. L’avis de la population tant sur l’entreprise que sur son dirigeant s’oriente très rapidement sur le niveau de vie exposé (voitures…) et sur l’implication dans l’entreprise (horaires de travail, jours de congés du dirigeant…).
Le hasard a voulu que l’une des études de cas (Poséidon) puisse être scindée en deux (Poséidon et Triton), en raison de la vente récente de l’entreprise et surtout de la continuité de l’emploi de l’épouse de l’ancien dirigeant dans l’entreprise, en tant que comptable.
Les conditions relatives à la visite en entreprise et à l’entretien avec le dirigeant sont résumées dans le tableau ci-dessous.
Tableau 31 récapitulatif des conditions de l’entretien Entreprises Qualité de l’accueil téléphonique Conditions de la visite des ateliers Personnes rencontrées Obtention de l’accord d’enregistrer « Sujet » employé Spécificité de l’entretien Héra Le couple se renvoie la décision Proposée en arrivant, visite uniquement avec le dirigeant, sans son épouse Dir + ép-comptable Sans problème On
Mnémosyne Très réservé Sur ma
demande, en début
d’entretien, visite très technique
Dir + sal N’apprécie pas On Se
« confie » concernant les modalités de la succession Triton Bavard et enthousiasme, « commercial » Après l’entretien, visite rapide avec le chef d’atelier Dir + sal + commerçants
Amusé Je, puis
On Entretien aussi avec l’épouse de l’ancien dirigeant
Arès Inquiet, stressé En fin d’entretien, sur ma demande, visite rapide Dir + sal devant le Dir Condescendant On Hadès Bourru, prêt à refuser
Refus poli Dir A la limite du
refus
Nous, puis Je
Hestia Content, pas
pressé
Visite du
village avant la
visite de
l’entreprise
Dir + sal Amusé Je, puis
On Très long, il prend plaisir à tout expliquer Déméter Réservé, respectueux, cultivé En fin d’entretien, sur ma demande, visite instructive Dir + métreur + sal
Un peu gêné Je, moi je, puis On
Se détend très vite
Héphaïstos Sceptique, sur
ses gardes Visite proposée en arrivant, assez rapide Dir + sal devant Dir
Etonné Nous, puis
Je Hermès Pressé, approximatif Visite proposée en arrivant, très technique
Dir + métreur Indifférent On
Aphrodite Timide, flatté Suggérée en
arrivant, visite assez longue
Dir + sal Etonné, réticent On
Zeus Attiré par
l’aspect « recherche » Refuse poliment : « n’apporterait rien de plus »
Dir Compréhensif On, nous
Athéna Serviable, dynamique En fin d’entretien, sur ma demande, visite instructive Un des 2 Dir + Sal devant Dir Sans problème On
Thémis Réservé, flatté En arrivant,
visite très technique et longue Dir + sal + commerçants N’apprécie pas, au début
On, nous En « bleu de travail » Apollon Bavard et enthousiasme Proposée en fin d’entretien, très succincte Dir + sal + commerçants Apprécie Je et moi je N’arrête pas de bouger Artémis Souhaitait déléguer, pressé Déléguée, en fin d’entretien Dir + comptable
Ne veut pas être retardé
Je S’absente
souvent
Les conditions de l’étude des 16 cas sont présentées sous la forme d’un exposé qui cherche à rester ‘neutre’, afin de ne pas inclure la subjectivité du chercheur. La présentation de chaque
entreprise suit le même plan, quel qu’ait été l’ordre du déroulement de l’entretien avec le dirigeant, ainsi qu’avec les salariés et le comptable.
En introduction, l’activité, la localisation, l’historique (ancienneté du dirigeant et mode d’accès à la direction) sont présentés. Puis les chiffres clés, sous forme de tableau, permettent de connaître la situation financière. En fonction de la date de clôture de l’exercice, les bilans ne sont pas tous en ligne à la même période ; aussi les exercices présentés ne sont pas tous identiques. Il a été jugé préférable de montrer les derniers bilans disponibles pour chaque entreprise, plutôt que des bilans sur des périodes identiques. Il faut noter que, selon les années, toutes les entreprises ne figurent pas sur des sites internet fiables, c'est-à-dire des sites
présentant un lien reconnu avec le greffe de Tribunal de Commerce62. Aussi, pour certaines
entreprises (Artémis, Athéna) le nombre de chiffres clés collecté est plus réduit. Les rapports Valeur Ajoutée/CA, Excédent Brut d’Exploitation/ CA, résultats net/ CA, résultat net/capitaux propres, et fonds propres nets/total bilan indiquent respectivement le taux d’intégration, le taux de profitabilité, la rentabilité commerciale, la rentabilité financière, et l’autonomie financière. L’endettement global (dettes + effets à l’escompte/CA) est présenté sous forme de nombre de jours de CA. L’endettement financier est considéré hors découvert bancaire. Le Besoin en Fonds de Roulement et la Trésorerie disponible complètent la présentation.
Ensuite, le résumé de l’entretien avec le dirigeant permet de mieux cerner cet acteur, et de connaître ses centres d’intérêt, voire ses ‘marottes’.
Les observations effectuées concernant le système de CDG comprennent : - les acteurs de ce CDG :
- la personne qui a mis en place les différentes méthodes de calcul et de vérification, - la personne qui opérationnalise ces méthodes ;
- les outils concernant la production, qui répondent principalement à deux besoins : - de calcul du coût de revient pour permettre la fixation du prix de vente, - de calcul d’écart entre ‘prévu’ et ‘réalisé’, pour le calcul de la profitabilité ; - les outils de compréhension du fonctionnement de l’entreprise :
- les outils de connaissance des mécanismes de l’entreprise,
- la pratique de comparaison interentreprises,
- les outils d’aide à prise de décision ;
- les outils de pilotage : budgets, tableaux de bord, indicateurs quantitatifs ou qualitatifs, physiques ou financiers ;
- les outils de mesure de la performance financière et d’évaluation des performances sociale, environnementale et sociétale.
Lorsque le système de CDG comporte plusieurs types d’outils, ils sont résumés dans un tableau.
Le niveau de développement des techniques de management (point 3) est étudié en fonction : - du niveau de la décentralisation des prises de décisions,
- de deux types de délégation :
62 Le test de véracité des chiffres clés avancés par les sites internet était effectué par rapport à l’entreprise dans laquelle je suis salariée.
- le désengagement de la production,
- la responsabilisation au niveau global de l’entreprise ;
- de la formalisation des systèmes d’information et de communication :
- le système de SI interne, qui comprend non seulement les informations propres à l’entreprise mais aussi les moyens mis en œuvre pour collecter et formaliser ces informations,
- le S.I. externe, qui correspond au besoin d’informations sur l’environnement et donc à la gestion de l’incertitude,
- les procédés techniques, dont la formalisation est reconnue - à l’unanimité des dirigeants interrogés - peu adaptée à ce secteur d’activité où il existe peu de fiches de poste et où les salariés détiennent le savoir-faire de manière tacite ;
- de la structure financière des entreprises, qui passe par la connaissance de :
- leur capital social,
- leur degré d’indépendance financière, ainsi que de la tendance de son évolution sur
deux ou trois ans,
- leur taux d’endettement, et la tendance de son évolution sur le même laps de temps.
- de la recherche, par le dirigeant, de la motivation des salariés et de leur adhésion aux projets de l’entreprise.
Les aptitudes entrepreneuriales du dirigeant sont présentées avec le plus d’objectivité possible :
- sa vision de l’entreprise et de son environnement, qui peut être segmentée et partielle ou, à
l’inverse, globale.
- son aptitude à se projeter dans un avenir à court terme ou à long terme,
- le type de décisions qu’il prend, qui peuvent être qualifiées d’opérationnelles, de tactiques ou de stratégiques.
Enfin, une première analyse des éléments clés est formulée, préalablement à l’étude des données.