Regard sur les enjeux - Transfert des savoir-faire d expérience

Six grands types d’enjeux liés à la transmission des SFE ont été identifiés, une même action de trans-fert pouvant répondre à plusieurs types d’enjeux¹⁴. L’analyse de nos 11 terrains nous permet par ailleurs d’avancer que selon le type d’enjeux dominant, la logique d’action qui va guider la mise en œuvre du TSE sera légèrement différente.

De l’enjeu évident des départs en retraite à des enjeux plus fins…

Si l’enjeu des transferts a le plus souvent eu pour origine le départ à court ou moyen terme de sala-riés détenteurs de savoir-faire stratégiques, certaines situations de transfert sont complètement déconnectées d’une perspective de départ. L‘identification d’enjeux plus fins, plus directement liés à la performance de l’entreprise, peut être favorisée par certains facteurs comme la conduite d’une réflexion préalable sur les compétences (Entreprise A, Entreprise G, Entreprise C…). L’évolution de la conduite du déploiement de la démarche au sein du groupe de l’entreprise Eest aussi riche d’enseignements de ce point de vue : basée au départ sur le recensement des départs en retraite par les services RH groupe, la logique de déploiement a par la suite évolué. Dès lors que des diagnostics plus approfondis ont été mis en place sur chaque site, ceux-ci ont permis de repérer des savoir-faire uniques détenus par des salariés qui n’étaient pas en instance de départ.

Des TSE qui bénéficient aussi bien à des nouveaux embauchés qu’à des salariés déjà présents dans l’entreprise

Les enjeux relèvent à part quasiment égale de l’intégration de nouveaux embauchés et de l’accom-pagnement de mobilités professionnelles internes. Dans le cas où l’objectif serait de faciliter l’inté-gration de personnes extérieures à l’entreprise, les terrains montrent que la mise en œuvre du TSE s’accompagne parfois de précautions ou de dispositifs particuliers : suivi en parallèle d’un cursus diplômant (Entreprise B), sélection, parmi les savoir-faire à transmettre, des plus simples à acquérir (Entreprise D), intégrer sur les fabrications les moins complexes (Entreprise J).

Des attentes des entreprises qui dépassent parfois le cadre du transfert…

L’analyse qualitative des terrains permet de préciser que dans certains cas, les attentes de l’entreprise vis-à-vis du TSE dépassent le strict cadre de la démarche de transfert.

Nous avons parfois pu constater que la présence d’un conseil extérieur dans l’entreprise était l’occa-sion pour le chef d’entreprise de solliciter et de recevoir des conseils sur la stratégie, le management ou la GRH, selon le profil du consultant. Par exemple, chez Entreprise A, le consultant a eu un rôle de coaching du dirigeant, de rédaction de procédures, et de communication sur le projet. Chez Entreprise B, il a contribué à la création d’outils pédagogiques, utilisés depuis comme outils de gestion, et joué un rôle d’accompagnement du dirigeant. Dans d’autres cas, les Directions ont misé sur le lancement d’un TSE pour résoudre des problèmes relationnels entre deux salariés (Entreprise C).

Les cas de ce type dont nous avons connaissance se sont toujours soldés par un échec au moins rela-tif du transfert, et au mieux par une absence d’amélioration des relations entre les acteurs.

Enfin, dans plusieurs cas, le TSE avait pour ambition de transmettre certains savoir-faire détenus par le transférant, mais aussi de préparer une évolution du poste, d’où un plan d’actions prévoyant, par exemple, que le transféré mette en place des tableaux de suivi n’existant pas au moment du transfert (Entreprise E, responsable filière) ou engage des actions non complètement assumées par le transférant (Entreprise E, responsable production).

14 voir tableau en annexe 2, éléments du diaporama, page 46.

• Le lancement du TSE dans la continuité d’une démarche compétence ayant permis d’identi-fier le caractère « sensible » de certaines fonctions n’est pas neutre non plus. Cette antério-rité présente des intérêts : connaissance de l’entreprise, des personnes, relation de confiance avec le consultant, diagnostic amont posé, vision des enjeux orientée d’emblée vers la per-formance… Mais elle appelle aussi, nous semble t-il, des précautions de la part du consultant, en particulier pour ne pas précipiter certaines étapes importantes de la démarche, notam-ment l’identification des compétences critiques.

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Le cas particulier de la transmission d’entreprise

Un de nos 11 terrains nous a permis d’aborder la question de l’utilisation du TSE dans un contexte de transmission d’entreprise, transmission réalisée quelque temps avant le TSE (Entreprise G). Le TSE a offert au nouveau dirigeant l’opportunité d’appréhender plus largement la question des savoir-faire stratégiques de son entreprise (quel marché, quelle valeur ajoutée de ses produits…) et d’en débattre avec ses nouveaux collaborateurs. Dans ce cadre, il peut être important d’identifier et de formaliser, au-delà des savoir-faire individuels, les savoir-faire de l’entreprise.

Ingénierie globale du TSE

Dans cette partie, nous nous attacherons à faire ressortir, pour chacune des étapes, les pratiques observées, les ajustements éventuellement opérés par les consultants en fonction des situations particulières, et leur incidence sur le déroulement du TSE.

Phase de diagnostic d’opportunité

Une étape qui permet de ne pas passer à côté d’enjeux importants

Les diagnostics réalisés par les consultants ont souvent permis d’aller au-delà des enjeux liés aux départs en retraite, et de détecter des situations où, par exemple, les savoir-faire stratégiques étaient concentrés sur des personnes uniques. Les consultants, dans les phases de capitalisation, ont d’ailleurs souligné qu’il leur semblait important de ne pas être trop « cadrés »dans cette phase par les premiers contacts des DRF avec l’entreprise, justement pour avoir la possibilité de repérer des enjeux que la première analyse de la demande, forcément assez rapide, n’aurait pas permis de détecter.

Par ailleurs, la réalisation d’un diagnostic par un tiers externe est susceptible de mettre en évidence des problématiques pour lesquelles la réponse à apporter ne relève pas d’un transfert des savoir-faire d’expérience.Des difficultés techniques liées à un matériel obsolète, des problèmes de gestion ou de management de l’entreprise, une organisation du travail inadaptée, l’absence de formalisation des pro-cédures… sont des maux qui touchent bon nombre de TPE. Les petites entreprises inscrites dans le projet TSE de FORCEMAT n’échappent pas à cette tendance (Entreprise F, Entreprise C, Entreprise A…).

Ce qu’il faut retenir au niveau des enjeux

Globalement, les TSE renvoient prioritairement à des enjeux liés à l’emploi (intégration - mobi-lité - sortie du marché du travail) ou au travail (performance - quamobi-lité - organisation du travail).

Les conditions de réalisation du TSE et le périmètre des acteurs impliqués dans la démarche vont varier en fonction de ces deux grandes logiques dominantes.

• Quand l’enjeu majeur est de remplacer un salarié qui part à la retraite, le nombre d’acteurs impliqués est a priori relativement restreint (le partant, s’il détient les compétences recher-chées, et son remplaçant). Dans ce cas de figure, la logique dominante consiste à repérer les acteurs concernés (qui part quand ?) et à accompagner le transfert des savoir-faire d’expérience de manière plus ou moins anticipée. Pour autant, un départ en retraite peut aussi être l’occa-sion pour l’entreprise de repenser son organisation. Dans ce cas de figure, c’est plusieurs trans-férés qu’il convient éventuellement de mobiliser dans le TSE. On retrouve le même type de logique face à des enjeux d’intégration d’un nouveau collaborateurou d’accompagnement de mobilités internes. Dans ces derniers cas de figure, un processus de validation, de type

« habilitation au poste » est généralement mis en œuvre et l’encadrement est plus impliqué.

• Quand l’enjeu est de favoriser la polyvalence, un nombre plus important d’acteurs est géné-ralement mobilisé (plusieurs transférants, plusieurs cibles, l’encadrement…). Dans ce cas de figure, la logique dominante consiste à s’appuyer sur les experts préalablement identifiés afin d’assurer l’acquisition des compétences minimum à la conduite d’un nouveau poste. Compte tenu des enjeux et du profil des transférés, les modalités de transfert sont souvent liées à l’analyse de situations complexes. Si l’utilisation du TSE dans des perspectives d’amélioration de la productivité ou de la qualités’inscrit aussi dans cette logique d’action, il apparaît néces-saire d’intégrer l’évolution attendue du métier et des activités de travail dans le processus.

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Le groupe de l’entreprise E représente le seul cas où, dans un premier temps du moins, l’étape de diagnostic au plus près du terrain a été négligée : les consultants étaient directement mandatés sur les sites pour travailler sur le transfert des savoir-faire de tel salarié partant en retraite identifié par la DRH groupe. Au-delà du risque de non prise en compte d’enjeux spécifiques à certains sites, cette approche descendante, sans diagnostic spécifique, n’a pas facilité l’adhésion d’un certain nombre de directeurs.

Des enjeux pour les acteurs moins systématiquement clarifiés et travaillés ?

Si les enjeux pour l’entreprise ont en général été bien identifiés au moment du diagnostic, et sont souvent très stratégiques, il nous est apparu qu’à l’inverse, les enjeux pour les principaux acteurs du transfert (transférants et « transférés ») n’étaient pas toujours bien clarifiés et travaillés.

Cette absence de clarification n’a pas facilité l’adhésion au TSE des principaux intéressés. Dans certains cas (Entreprise C, Entreprise E), une ambiguïté sur les enjeux du TSE(remplacement ou réor-ganisation, préparation d’une mutation vers un autre site ou nouvelle répartition des rôles au sein du même site ?) et ses incidences sur les personnes en termes d’évolution du contenu des emplois, de parcours ou de reconnaissance, a été latente pendant tout ou partie de la démarche. Le fait que la date de départ du transférant est, soit lointaine, soit non définitivement arrêtée, contribue à renforcer cette ambiguïté.

Par ailleurs, les cas de valorisation concrète, notamment financière, du rôle de transférant ont, semble-t-il, été rares.

Une étape qui doit permettre d’apprécier la faisabilitité de la mise en place de TSE

Si la vérification des conditions incontournables pour engager un TSEest inscrite dans les principes méthodologiques de la démarche, la phase de diagnostic amont n’a pas toujours apprécié le poids de ces pré-requis. Face à des situations peu favorables, voire incompatibles avec la mise en place d’un TSE, des démarches ont néanmoins été engagées. Dans ces cas de figure, les problèmes de disponi-bilité des personnes impliquées, d’engagement de la direction et/ou de relations sociales dégradées (entre direction et transférant et/ou entre transférant et « transférés ») n’ont pas permis à la démarche de produire les effets escomptés (Entreprise C, Entreprise F, Entreprise A…).

Enfin, apprécier la faisabilité de la démarche, c’est aussi s’assurer que la cible possède les pré-requis nécessaires à l’accès à la maîtrise de nouvelles compétences. À titre d’exemple, un des TSE a été frei-né par l’absence de maîtrise de connaissance de base en lecture de plan, préalable indispensable pour réaliser des découpes de plan de lave (Entreprise A).

Ce n’est qu’une première étape…

En même temps, les terrains nous amènent à constater que le diagnostic ne permet pas de tout déci-der : nous avons, par exemple, constaté que le travail plus fin sur les SFE réalisé au cours de l’étape suivante pouvait éclairer autrement la question du choix des cibles, voire celle du choix des trans-férants, et amener à préciser les pré-requis nécessaires.

Ce qu’il faut retenir au niveau du diagnostic d’opportunité

Etape incontournable de la démarche, le diagnostic doit permettre d’une part, d’apprécier l’opportunité et la faisabilité d’engager un TSEet, d’autre part, de poser les bases d’un projet d’entreprise mobilisateur intégrant les enjeux de l’entreprise et ceux des transférants et « trans-férés » concernés.

L’appréciation de ces enjeuxet l’identification des conditions nécessaires et incontournables à la mise en œuvre de ce type de projet offrent des garanties de mobilisation des acteursinternes et de réussite du TSE.

Pour autant, tout ne doit pas être bouclé lors de la phase de diagnostic ; il convient donc de laisser des marges de manœuvreau consultant et aux acteurs internes.

Enfin, si le TSE n’est pas la solution adaptée (ou la solution unique) mieux vaut peut-être, après avoir éclairé l’entreprise sur ces problématiques, l’orienter vers d’autres solutions plus adaptées ou plus urgentes à mettre en œuvre (diagnostic compétence, conseil en stratégie, organisa-tion…). Se pose alors la question du caractère généraliste à donner à ce diagnostic qui peut, en tant que tel, être une offre de service de FORCEMAT déconnectée du dispositif TSE.

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Phase d’identification des SFE

Des modalités d’identification et de pesée des SFE qui varient

Selon les cas, cette phase a été réalisée de manière plus ou moins collective au sein de l’entreprise.

Nous distinguerons trois grands types de modalités :

• Une identification des SFE à partir de l’analyse de regards croisés :

La liste des SFE est le fruit d’un travail collectif, animé par le consultant, réunissant à la fois transfé-rants, « transférés », encadrement, avec des temps d’échanges avec la direction (Entreprise D, Entreprise J, Entreprise B, Entreprise F…), voire avec des acteurs externes à l’entreprise (Entreprise G) pour apports complémentaires, cotation et/ou validation. Dans ce cas de figure, en plus d’entretiens individuels, des réunions collectives sont mises en place.

• Une identification des SFE à partir d’un point de vue unique :

Les SFE sont identifiés suite à des entretiens individuels conduits essentiellement avec les transfé-rants, le consultant évalue seul la criticité à la suite de ces entretiens et fait valider le résultat par la direction, les transférants et dans quelques cas par les cibles (Entreprise A).

• Une identification des SFE à partir d’un diagnostic compétence préalable :

Les SFE ont été identifiés par le consultant lors d’une démarche compétence antérieure au TSE (par une analyse du fonctionnement et des entretiens individuels auprès de tout le personnel). Selon les cas de figure, ces données préalables ont donné lieu ou pas à un travail d’approfondissement du contenu des savoir-faire avec les différentes personnes concernées (Entreprise G, Entreprise C).

Dans tous les cas de figure, les directions ont été impliquéesdans l’élaboration, la validation et/ou la pesée de la criticité de ces grilles de SFE. Se pose alors la question du poids de la direction dans le processus compte tenu de sa connaissance plus ou moins précise du travail réel, mais aussi de la nécessité d’apprécier l’importance stratégique de chacun des savoir-faire répertoriés.

Les facteurs ayant conduit à choisir telle modalité plutôt qu’une autre sont de différents ordres : la complexité des savoir-faire concernés et la réticence initiale du transférant pour Entreprise D, la connaissance antérieure de l’entreprise par le consultant (diagnostic compétences « Pilotis » chez Entreprise C), la nature du SFE pour Entreprise G(volonté d’en limiter la subjectivité), l’intention de la direction de faire évoluer la manière d’occuper certains postes pour l’entreprise E…

Une diversité de SFE identifiés

Si les transferts réalisés dans le cadre du projet TSE concernent encore majoritairement des métiers techniques (dans 67 % des cas), ils ont rapport aussi à des fonctions d’encadrement, commerciales et administratives. Les savoir-faire qui ont fait l’objet d’une transmission ne sont pas que de nature ges-tuelle et ne relèvent pas que de l’acquisition de « tours de main », y compris pour les métiers tech-niques. Ils peuvent être de nature :

• cognitive (activités d’observation, d’analyse et de diagnostic, réglages, adaptation des paramètres de production) ;

• organisationnelle (activités de planification, d’organisation du travail, la sienne ou celle d’autrui) ;

• relationnelle (activité d’animation de réunion, activité d’écoute d’un client) ;

• voire même artistique (activité de décoration dans un style bien spécifique).

Par ailleurs, on constate des écarts importants en ce qui concerne la « maille » de ces savoir-faire d’expérience. Certains sont très pointus - « réparer une fente pièce blanche sortie séchoir » (Entreprise D), d’autres correspondent à des domaines de compétences très larges - « gérer le personnel », « gérer la sécurité » - (Entreprise E) qui nécessitent sans doute la mobilisation de SFE plus précis. Si le savoir-faire identifié reste large, le transfert sera de fait plus global et donc moins ciblé sur des SFE spécifiques. Dans ce cas de figure, l’étape d’identification s’apparente plus à l’élaboration d’un référentiel d’emploi qu’au repérage de savoir-faire d’expérience à transférer.

Le passage par l’identification des situations de travail complexes doit permettre au(x) transférant(s) et au(x) « transféré(s) » de déterminer la bonne maille.

Une phase où l’apport du consultant est décisif

Dans de nombreux cas, les acteurs ont souligné que sans le savoir-faire de questionnementdu consul-tant, ils ne seraient pas parvenus à se mettre d’accord sur les SFE ou à les formaliser. Il apparaît qu’il a généralement été nécessaire de faire le « détour » par les situations de travail complexespour iden-tifier les SFE. Le questionnement du consultant a été, selon les cas, plus ou moins « expert », cette posture étant déterminée en grande partie par son profil (certains consultants sont des spécialistes

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des métiers concernés), mais pas seulement : dans certains contextes d’entreprises, le consultant estime, en effet, que c’est son expertise qui lui a permis d’avoir une légitimité à agir aux yeux de ses interlocuteurs. Curieusement, dans tous les terrains où cette question a été évoquée avec eux, les acteurs jugent que la posture adoptée, qu’elle soit candide ou experte, a plutôt favorisé l’expression des SFE : là où le consultant a plutôt adopté une posture de candide, l’entreprise juge que la parole des acteurs a été facilitée, parce qu’ils ne se sont pas sentis « pris de haut », et que cela a permis d’aller au bout de l’identification des savoir-faire (le risque étant qu’un expert prenne d’emblée des choses pour acquises ou fasse des raccourcis) ; là où le consultant a au contraire montré qu’il connaissait le métier, cela a été perçu comme un plus par l’entreprise, un élément permettant d’al-ler plus vite (Entreprise B, Entreprise G, Entreprise A). Pour autant, la posture d’expert semble, de notre point de vue, comporter plus de risques que d’avantages. Chez Entreprise H, la collaboration entre le pilote interne, expert du métier, et un consultant « candide » semble avoir été un élément facilitant pour mener à bien l’étape d’identification des SFE.

Phase de choix des transférants et des cibles

Plusieurs questions se posent en ce qui concerne le choix des transférants et des cibles :

À quel moment sont-ils choisis ? Selon quels critères ? Quelles modalités ? Qui participe à ce choix ? Les entreprises engagées dans des démarches TSE n’ont pas toutes procédé de la même manière à ce stade, et ce d’autant plus que les principes méthodologiques posés par le cadre du TSE offraient peu de points de repère aux consultants sur ces questions.

En ce qui concerne le choix du transférant

Le choix du transférant est, dans la plupart des cas, validé avant l’intervention du consultant.

Les marges de manœuvre du consultant sont, sur ce point, limitées. Nous disposons de peu d’élé-ments sur les modalités de désignation des transférants et les critères qui ont conduit à ces choix.

Au-delà d’un critère d’âge (+ 45 ans), lié aux exigences du financement FSE, l’expertise technique Ce qu’il faut retenir au niveau de l’identification des SFE

L’analyse de la phase d’identification, de formalisation et de pesée de la criticité des SFE nous apporte plusieurs types d’enseignement tant au niveau des enjeux que des conditions de réali-sation de cette étape. Si elle permet, a minima, de contractualiser les SFE à transférer, elle détermine dans une certaine mesure les conditions de mobilisation des acteurs, mais aussi la réussite des démarches.

• Plus l’expertise du transférant et la criticité des savoir-faire ont été validées par des points de vue croisés au cours de cette étape, plus le TSE a des chances d’apparaître comme pertinent aux yeux des différents acteurs. Dans ce cas de figure, la phase d’identification participe, pour une grand part, à la mobilisation des transférants et des « transférés ». De ce point de vue, les phases d’identification des SFE d’une part, et de formation des transférants et mobilisation des cibles d’autre part, se déroulent de façon simultanée. Lorsqu’elle s’inscrit dans cette dyna-mique collective, l’identification des SFE permet de se mettre d’accord sur les enjeux et

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