Des résultats probants
L’exploitation des 30 fiches permet de situer le niveau de réussite des transferts concernés à un bon niveau, puisque 71 % sont considérés comme réussis. Les fiches permettent par ailleurs de repérer des échecs (dans 16 % des cas), et des situations particulières (13 %) qui correspondent à des cas pour lesquels :
• le transférant ou la cible ont quitté l’entreprise avant la fin du transfert ;
• le plan d’action n’a pas été complètement réalisé, même s’il y a des résultats en termes de déve-loppement des compétences ;
• l’acquisition de compétences n’a pas été validée pour toutes les cibles.
Quelques situations d’échec qui éclairent des conditions de réussite
À la lecture des fiches correspondantes, donc du point de vue des consultants impliqués, les situa-tions d’échecde la démarche peuvent être attribuées à différents facteurs qui, dans certains cas, se cumulent et recoupent une partie des constats déjà décrits :
• un délai trop court pour le transfert ;
• un choix de cible inadéquat ;
• un choix de transférant inadéquat ;
• un couple transférant-« transféré » marqué dès le départ par des difficultés relationnelles, allant de pair avec une non-reconnaissance mutuelle de la valeur professionnelle ;
• une non-reconnaissance par la cible du savoir-faire à transférer ;
• un manque de pilotage et de suivi en interne ;
• un manque de portage du projet par les opérationnels.
Toutes ces causes renvoient plutôt aux étapes précédant le transfert qu’au transfert en lui-même.
Des effets étendus…
Les effets du TSE vont généralement au-delà de ce que l’on pourrait a priori attendre d’une démarche de transmission entre un transférant et un « transféré », puisque dans 89 % des cas, les fiches analy-sées font référence à des effets autres que le développement des compétences, ce que nous avons retrouvé sur nos terrains.
Compte tenu des finalités du TSE, une attention particulière à été portée sur les effets de la démarche sur la professionnalisationdes « transférés ». En dehors des situations d’échecs, qui restent rares, des acquis ont été observés au niveau de la cible. Si certains transférants insistent sur le fait que tous les SFE ne sont pas nécessairement maîtrisés par le « transféré » à l’issue du processus, ces derniers ont acquis un socle minimum leur permettant de faire face à l’activité concernée. Les bilans, attestations ou valida-tions au poste réalisés dans de nombreux cas en attestent. Au-delà des cibles, on constate, dans certains cas de figure, un effet de co-apprentissage dans une logique de partage. Le « transféré » peut être en situation d’apport (de connaissance, d’expertise développée ailleurs…) par rapport au transférant. D’autre part, la mise en place d’un TSE peut induire au sein des équipes de travail des temps d’échanges formels et informels sur des pratiques de travail et contribuer ainsi à une professionnalisation plus large.
Ce qu’il faut retenir au niveau de la formalisation des bonnes pratiques La formalisation des savoir-faire d’expérience permet de garder une traçabilité des façons de faire, tours de main ou pratiques expertes que l’on a cherché à transférer. Cette mise en mémoire peut s’apparenter à des pratiques de « knowledge management », si l’on va jusqu’à organiser ultérieurement l’accès et le partage de ces informations. Dans le cadre du TSE, on peut toutefois s’interroger sur les conditions d’accès à ces informations une fois l’action de transfert réalisée (autoformation ou nouveau TSE ?) et sur les risques à aller trop loin dans une logique de procédure (formaliser l’informel !).
réseau EDITIONS
Comme nous l’avons évoqué dans le chapitre consacré aux enjeux, le TSE a parfois permis de struc-turer et d’accompagner des parcours professionnels(intégration, mobilité). Trois types de parcours ont ainsi été observés :
• l’intégration d’un nouvel arrivant dans l’entreprise. La mobilisation de cette démarche dans une logique d’intégration suppose la maîtrise de certains pré-requis pour le transféré ;
• un parcours vertical avec l’évolution vers des fonctions d’encadrement ;
• un parcours horizontal avec l’évolution vers un autre métier ou un autre fonction en réponse à des besoins de l’organisation, des aspirations personnelles ou des problèmes d’inaptitude médicale.
Des effets sont également possibles au niveau du management et des relations de travail : introduc-tion de nouvelles pratiques de management, développement de pratiques de coopéraintroduc-tion, dont les coopérations intergénérationnelles, sous certaines conditions17…
Que cela soit un objectif initial ou pas, on observe, dans de nombreux cas de figure, des effets plus larges qui concernent l’organisation du travail : introduction de nouvelles pratiques de travail, mise en place de procédures, développement de la polyvalence, identification d’écarts de pratiques, amorce de réorganisation ou réorganisation plus radicale…
Enfin, même si les liens restent difficiles à établir, certains exemples tendent à prouver que le TSE peut contribuer à améliorer la performance de l’entreprise : amélioration des résultats qualité, développement de nouvelles activités…
…mais mal évalués
L’enquête de terrain a permis de constater que si la méthode TSE prévoyait bien, à l’issue du trans-fert, une évaluation des savoir-faire réellement acquis par la cible, aucune opération de transfert n’avait fait l’objet d’une évaluation plus large des effets de la démarche. Dans certains cas, c’est l’éva-luation réalisée par le réseau ANACT qui a permis d’identifier des effets produits par la démarche, dont l’entreprise n’avait pas conscience, en particulier au niveau de l’organisation du travail.
Ces effets nécessitent d’être suivis et accompagnés.
Ce qu’il faut retenir au niveau des résultats et des effets
Au final, l’entreprise et les acteurs mobilisés dans le cadre du TSE (transférants, « transférés ») retirent des bénéfices de ces démarches. Le tableau ci-dessous reprend les principaux acquis possibles à l’issue d’un TSE.
Si le TSE semble produire des effets significatifs et étendus, son évaluation est peu ou pas inté-grée dans le dispositif. On ne peut que le regretter compte tenu de l’intérêt qu’auraient les entreprises, mais aussi les consultants et l’OPCA, à tirer des enseignements des TSE engagés, dans un souci d’amélioration et de pérennisation de ces démarches.
Pour l’entreprise coopéra-tions au sein de son équipe de travail
17 - Confiance et reconnaissance mutuelles, possibilité d’échanges sur les façons de faire, logique de co-apprentissage…
réseau EDITIONS
Des perspectives de pérennisation de la démarche
Des dirigeants et/ou encadrants sont aujourd’hui convaincus du bien-fondé de ce type de démarche et ils ont déjà engagé, seuls ou avec l’aide d’un consultant (souvent le même qui a réalisé le premier TSE) de nouveaux TSE. Certaines entreprises ont choisi de tester la démarche avant de la dévelop-per plus largement dans le cadre de leurs politiques de gestion des ressources humaines. Trois groupes (que l’on nommera groupe 1, groupe 2et groupe 3) ont ainsi choisi, non seulement de déployer la démarche sur l’ensemble de leurs sites, mais également de s’approprier la méthodologie en formant des référents internes en charge de piloter et d’accompagner des projets de TSE.
S’il est encore trop tôt pour mesurer l’efficacité et l’efficience de ces stratégies « d’internalisation » du TSE, il est intéressant de repérer les grands principes et modalités d’appropriation et de mise en œuvre de la démarche au sein de ces groupes. Aussi, nos investigations, si elles permettent difficile-ment de tirer des enseignedifficile-ments, contribueront-elles au moins à lister quelques grandes questions au vu des pratiques observées.
Motivations des entreprises
À l’origine de la décision de s’approprier la méthode TSE en interne, il y a d’abord eu, dans tous les cas, le succès d’un ou plusieurs TSE, qui a donné envie à l’entreprise d’étendre la démarche à d’autres métiers, à d’autres ateliers, voire à d’autres sites pour lesquels elle pressentait le même type de besoin. Cette solution a aussi été envisagée, très concrètement, comme le moyen de poursuivre la démarche, compte tenu de l’arrêt des financements liés à la convention FSE fin juin 2008. Dans certains cas, il semble aussi que l’entreprise considère clairement comme une plus-value pour la qualité de la démarche le fait qu’elle soit prise en charge par des acteurs internes.
Cet engagement dans une logique de déploiement de la méthode s’inscrit dans une réflexion plus globale des directions des ressources humaines qui considèrent que le TSE est une démarche qui concerne la gestion des compétences sur la durée, et qu’il doit l’intégrer à son fonctionnement.
Le groupe 1 place aussi un enjeu de professionnalisation et de développement des parcours professionnels pour les salariés qui deviendront des « relais » de la méthode en interne.
Conditions d’appropriation
Selon les cas, les groupes ont pris l’option de s’approprier tout ou partie de la démarche TSE.
Pour les groupes 1 et 2, la volonté est plutôt, sauf cas particulier « complexe », de faire prendre en charge par des relais internes l’intégralité de la démarche, du diagnostic d’opportunité à l’accom-pagnement du transfert. Le groupe 1 entend aussi confier à ses relais une mission d’animation globale de la démarche TSE pour le groupe. À ce titre, une de leurs premières missions d’animation consistera à organiser la diffusion au sein du groupe des savoir-faire capitalisés lors de la première vague de TSE. Le groupe 3a pris une option légèrement différente avec la mise en place, au niveau du groupe, de référents méthodologiques chargés d’apporter un appui méthodologique aux sites et d’accompagner des démarches de TSE à partir de diagnostics d’opportunité conduits par les direc-tions de ces sites.
L’internalisation de la démarche passe, dans tous les cas de figure, par le choix et la formation d’acteurs internes qualifiés de « relais » ou de « garants » du TSE. C’est le cabinet ITAQUE Conseil qui a, dans le cadre d’une contractualisation spécifique avec l’entreprise, assuré le transfert de la métho-dologie TSE à ces acteurs internes. À partir d’un volume de jours d’intervention sensiblement iden-tique (6 jours), la formation s’est attachée d’une part, à mettre à disposition l’ensemble des apports théoriques et méthodologiques inhérents à la démarche, et d’autre part à mettre en situation les personnes. Sur ce dernier point, différentes modalités ont été proposées aux entreprises en fonction de l’état d’avancement dans le déploiement de la démarche. Pour le groupe 2, c’est le modèle d’une formation-action par alternance qui a été privilégié (1 jour/mois sur 5 mois) avec la conduite pour chaque participant d’une action de TSE en interne. Le groupe 1a choisi une formation de 5 jours cou-plée à un travail de terrain en binôme avec un consultant d’Itaque sur un cas de TSE qu’ils réalisent ensemble (application des principes de la démarche TSE). Dans ce cas, la formation prend aussi en compte les aspects d’animation de la démarche en interne, en permettant aux relais, lors des phases de regroupement, de réfléchir à la manière dont ils envisagent de travailler par la suite : fréquence de lancement des actions, actions de communication à prévoir, préconisations de développement des TSE au sein du groupe…
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Choix des acteurs internes
Le choix des personnes à former au TSE a été en partie guidé par l’implication de certains salariés dans les premiers TSE conduits dans l’entreprise ; mais d’autres critères ont parfois été pris en compte, comme la fonction occupée, le métier ou la disponibilité. On trouve donc parmi les profils retenus au sein des 3 groupes concernés :
• des salariés du siège ou de sites,
• des salariés occupant des fonctions opérationnelles (techniciens, encadrants…) ou des fonctions supports (RH, QSE, contrôleurs de gestion…).
Cette option n’est pas neutre. En choisissant des fonctions supports qui ne sont pas nécessairement rattachées aux sites, l’accent est mis sur l’objectivité, la distance avec les situations de travail et les acteurs concernés, l’expertise méthodologique et la disponibilité des acteurs. Pour autant, la nomination exclusive d’acteurs RH ne semble pas pertinente pour l’ensemble des DRH rencontrés.
La démarche « ne doit pas être perçue comme une démarche exclusivement RH ». Ces derniers s’interrogent également sur la pertinence ou non à être un expert du métier transféré pour être relais interne. En écho aux risques déjà évoqués quant au profil plus ou moins expert du consultant, ces interrogations nous semblent d’autant plus justifiées dans le cas d’un salarié de l’entreprise.
Il est intéressant de noter que le choix de ces acteurs-relais est souvent concomitant avec une réflexion plus globale sur les pratiques de GRH, les dispositifs de formation interne ou bien encore les complémentarités « siège-site ». Pour le groupe 1, le choix des acteurs-relais est guidé, en partie, par des logiques de parcours interne pour les intéressés. Pour le groupe 2, une équipe chargée d’ani-mer l’ensemble des actions de formation (technique, TSE…) et les actions de management (groupes de résolution de problème…) a été mise en place à cette occasion. Enfin, dans le groupe 3, on envisage de distinguer les acteurs en charge du diagnostic d’opportunité (les directions de sites) des acteurs en charge de l’accompagnement méthodologique (garant méthodologique au siège). Compte tenu de ces éléments de réflexion, les entreprises se sont appuyées sur une petite équipe interne d’acteurs-relais aux profils différents, chacun s’accordant à reconnaître l’intérêt de croiser des disci-plines, des métiers et des pratiques de travail. Au-delà d’un intérêt lié au déploiement du TSE, les acteurs-relais y voient une source de professionnalisation pour eux-mêmes.
Parfois, et cela nous paraît intéressant, des principes de base ont été arrêtés concernant l’activité des relais, de manière à faciliter la gestion de leur charge de travail. Par exemple, pour le groupe 1, il a été acté que chaque relais interne pourrait prendre en charge au maximum 2 TSE par an, et disposerait d’un budget temps alloué de 15 à 20 jours par an pour réaliser sa mission.
Ce qu’il faut retenir sur les perspectives de pérennisation
L’engagement de certaines entreprises vers le déploiement, via des ressources internes, de nouvelles démarches de TSE résulte d’une évaluation positive des actions précédemment conduites. Cet engagement dans une logique d’internalisation du TSE représente un investisse-ment important pour l’entreprise : désignation et formation de relais internes, mise en place d’une offre TSE interne, élaboration d’un processus… Il serait intéressant de pouvoir évaluer, à moyen terme, si ce choix de miser sur des acteurs internes s’avère rentable pour l’entreprise.
À ce stade, plusieurs questions méritent déjà d’être traitées. La disponibilité des acteurs relais, les conditions de leur engagement sont importantes à prendre en compte dans cette phase de construction d’une « offre interne » TSE. Plus globalement, il s’agira de vérifier, dans la durée, s’il est possible de conduire de bout en bout une démarche TSE en interne : les relais internes auront-ils la même capacité de résistance que le consultant externe face à un directeur d’usine qui voudra savoir ce que tel ou tel salarié leur a dit ? Un relais pourra-t-il « contraindre » aussi efficacement les acteurs internes pour, par exemple, cadrer un TSE dans le temps ?…
À partir des constats et enseignements évoqués dans le chapitre précédent, nous avons choisi de dégager quelques préconisations pour les trois grandes catégories d’acteurs concernés par la démarche, à savoir :
• FORCEMAT ;
• les consultants intervenant en entreprise ;
• les entreprises.
Ces préconisations sont rédigées sous la forme de fiches-outils qui peuvent être lues indépendam-ment les unes des autres. En guise de conclusion, nous reviendrons sur les points-clés de notre évaluation de la démarche TSE.