: fiches descriptives des 11 actions évaluées

réseau

EDITIONS

réseau EDITIONS

Bilan

Direction et salariés de l’entreprise soulignent la nécessité de disposer d’un accompagnement externe structurant pour la réalisation de ce type de démarche. L’atelier d’émaillage est en cours de réorga-nisation avec le regroupement de l’ensemble de l’activité d’émaillage, carreaux et plan de lave. Dans cette perspective, trois émailleurs carreaux sont engagés dans un nouveau TSE et le « transféré » impliqué dans la première démarche est capable de réaliser en autonomie des opérations simples (émaillage noir et rouge). Une dynamique de coopération et d’échanges est aujourd’hui bien instal-lée au sein de cet atelier où le transférant occupe désormais un rôle de référent de l’émaillage pour l’ensemble de ces collègues. Malgré une situation plus difficile sur le poste de découpage de lave, les formés maîtrisent les gestes de base, et ils ont pu réaliser des découpes de plans en l’absence du transférant. Certaines découpes complexes restent néanmoins à acquérir et l’insuffisance de maî-trise de savoir théorique, comme la lecture de plan, freine l’acquisition de nouvelles compétences.

Entreprise B

Présentation

Fondée voilà 50 ans, cette petite entreprise fabrique du béton prêt à l’emploi. Les deux tiers de la production sont destinés à sa maison-mère, une société d’une cinquantaine de salariés.

Cette dernière bénéficie ainsi d’un produit qui répond au mieux à ses besoins : un choix stratégique.

Enjeux

Il s’agit de pourvoir un poste vacant, stratégique pour l’entreprise, en privilégiant la mobilité interne, les recrutements externes ayant échoué par deux fois. Un chauffeur de pelle de la société-mère a proposé spontanément sa candidature.

Démarche

Le poste concerné est celui de « centraliste », chargé de piloter la centrale béton. Un poste émi-nemment stratégique : de lui dépend la qualité du produit fourni. C’est donc la centrale qui fait gagner de l’argent à l’entreprise.

Le « centraliste » doit :

• maîtriser les formulations du béton propres à l’entreprise ;

• conduire des installations, les régler et les contrôler ;

• entretenir et intervenir sur les dysfonctionnements ;

• planifier et gérer la production, ainsi que l’enlèvement du produit fini.

Trois transférants sont identifiés et formés par un consultant : le dirigeant de l’entreprise, le respon-sable des chantiers de la société-mère et le responrespon-sable maintenance. Ces deux derniers ont l’expé-rience du poste, puisqu’ils remplaçaient le « centraliste » en cas d’absence.

Le « transféré » a démarré juste avant l’opération TSE un Certificat de Qualification Professionnelle (CQP) d’agent technique de centrale Béton Prêt à l’Emploi (BPE). Cette formation, suivie en parallèle du TSE, va grandement faciliter les choses, en apportant une base technique.

Une opportunité supplémentaire, pédagogique est saisie pour engager l’opération de TSE propre-ment dite : la panne du système informatisé de la centrale oblige à travailler en manuel. Cela permet de mieux apprendre les recettes des bétons propres à l’entreprise (dosages, mélanges des sables, graviers, ciment…), le cœur de métier du centraliste.

Concrètement, l’acquisition des compétences s’acquiert en alternance : d’une part, en situation réelle de travail, d’autre part, en simulation pour les cas spécifiques lorsque la centrale ne produit pas.

À cet égard, une baisse d’activité de l’entreprise ouvre des plages horaires pour cet aspect simulation.

L’opération de TSE dure 73 heures, sans compter les apports non formalisés qui interviennent au quotidien. L’équipe de transférants apporte son appui permanent. Cette forte implication s’avère déterminante pour la réussite de l’opération.

réseau EDITIONS

Le consultant joue un rôle de facilitateur en confrontant leurs points de vue respectifs. Par ailleurs, il intervient également en qualité de formateur vacataire de l’organisme de formation profession-nelle… une expertise du métier qui fait gagner du temps. Il contribue à créer des outils pédagogiques qui deviennent des outils de gestion (stocks matières premières, incidents machine, cahier de liaison avec la direction).

Bilan

L’opération a eu des retentissements sur l’organisation, avec une formalisation de l’activité (des contrôles produit, par exemple) et la mise en place de procédures (tenue des stocks de matières premières, suivi et gestion des incidents et pannes de la centrale).

En libérant du temps pour les responsables de chantier et d’entretien, l’entreprise est devenue plus efficace. Le fonctionnement est plus serein.

L’opération a modifié non seulement les relations entre le « transféré » et sa hiérarchie, mais égale-ment le fonctionneégale-ment du dirigeant qui délègue et communique mieux.

On peut donc parler de succès. À tel point que l’entreprise envisage aujourd’hui de former un deuxième centraliste, en s’appuyant sur le savoir-faire et les compétences acquis par le « transféré ».

Par ailleurs, les techniques de transfert devraient être adoptées pour d’autres métiers de la société-mère.

Entreprise C

Présentation

Cette entreprise du secteur de l’industrie du béton est spécialisée dans la fabrication d’escaliers en béton et de grosses pièces destinées à la construction de bâtiments industriels ou à d’autres types de réalisations plus spécifiques. Positionnée sur le marché du produit sur-mesure, l’entreprise se distingue des grands groupes de l’industrie du béton plutôt orientés sur des productions standardi-sées et de grandes séries. Cela passe par une stratégie fortement orientée « clients » et une grande réactivité à la demande. La société est jeune (création en 2000 sous statut SA) tout en ayant une grande expérience du métier puisqu’elle est née suite au dépôt de bilan d’une société qui employait déjà la plupart des salariés en poste aujourd’hui, dont les deux dirigeants actuels. Depuis sa création en 2000, l’entreprise est en fort développement avec une augmentation de son chiffre d’affaires, de ces effectifs (passage de 26 à 37 salariés), et des investissements matériels importants.

Enjeux

Deux actions de transfert des savoir-faire d’expérience ont été conduites au sein de cette société avec l’appui d’un consultant externe. L’un des transferts s’inscrivait dans le cadre du départ à la retraite d’un contremaître d’atelier, l’autre dans une perspective de polyvalence sur une activité spécifique de « montage de moule ».

Démarche

Si la même approche a été développée dans les deux actions conduites en parallèle au sein de cette entreprise, les conditions de réalisation et les effets produits diffèrent.

Le TSE du contremaître de l’atelier Préfa a été programmé en fonction de son départ en retraite prévu dans un an. Inscrite dans le processus d’intégration du nouveau collaborateur recruté pour occuper la fonction, la démarche a permis d’aborder les spécificités liées à l’activité de l’entreprise et plus particulièrement celles de l’atelier préfa. Accompagnés par un consultant externe, « transfé-rant » et « transféré » ont ainsi pu échanger et repérer ensemble les situations complexes à appré-hender pour occuper pleinement la fonction de contremaître. Compte tenu du niveau de qualifica-tion du nouvel embauché et de son expérience antérieure sur des postes d’encadrement, c’est essen-tiellement autour des savoir-faire techniques que le transfert s’est opéré. La connaissance de

réseau EDITIONS

la conformité du béton, des moules et de leur implantation, les techniques de moulage et de démoulage, la gestion administrative liée à la fonction ont ainsi été inscrites dans le cadre d’un plan d’action d’une dizaine de jours.

Le TSE relatif au montage de moule répond lui davantage à une logique de mise en place de la poly-valence sur une activité réalisée jusque-là par une seule personne, de surcroît, peu disposée à partager son savoir-faire. Le « transféré » n’est pas un nouvel arrivant, il travaille dans la société depuis deux ans environ et des perspectives d’évolution ont été envisagées pour lui à moyen terme au sein de l’atelier. Compte tenu des relations difficiles entre le responsable de cette activité de montage, « transférant » potentiel, et le « transféré », une seconde personne, possédant des com-pétences en lecture de plan est impliquée dans le processus. Au total, là encore une dizaine de jours-consultant est programmée dans le cadre d’un plan d’action spécifique. Lecture de plan, montage et conception de moules font partie des savoir-faire critiques identifiés par les acteurs concernés.

Bilan

L’analyse comparative réalisée par l’ANACT permet ainsi de dégager des enseignements spécifiques pour une optimisation d’un processus de TSE. La démarche conduite avec le contremaître et son futur remplaçant a produit les effets recherchés. Le remplacement est aujourd’hui effectif avec la nomination du nouveau contremaître qui maîtrise les compétences nécessaires à la conduite de l’activité. La présence pour quelque temps encore de son prédécesseur, détaché à sa demande, sur des missions spécifiques, permet également au nouvel arrivant dans la fonction de bénéficier, autant que de besoin, des conseils de son aîné. Quand des situations particulières, non encore acquises, se présentent, il a ainsi la possibilité de le solliciter. Par ailleurs, les temps d’échanges organisés par le consultant ont également conduit à l’identification et au repérage des moules ; cet état des lieux facilite aujourd’hui grandement le travail du nouveau contremaître.

Les résultats sont beaucoup plus nuancés concernant le second TSE. L’accompagnement d’un tiers externe n’a pas suffi à lever les difficultés relationnelles préexistantes entre le transférant et le

« transféré ». L’absence de régulation en cours de processus par la direction, une insuffisance de cla-rification des enjeux pour l’un comme pour l’autre font aussi partie des raisons invoquées par les intéressés pour expliquer l’échec de ce processus pourtant bien accueilli initialement. Le TSE a dans ce cas fait émerger des écarts de pratiques et de méthodes de travail qui n’ont pas pu être traités et débattus sereinement. Au final, si la mise en place d’une approche spécifique facilite le transfert des savoir-faire d’expérience, elle s’avère inopérante si les acteurs directement concernés ne s’inscrivent pas dans une démarche de coopération.

Entreprise D

Présentation

L’entreprise est un des 3 sites français d’un groupe mondial présent dans plus de 50 pays. 200 sala-riés environ y fabriquent des pièces en céramique pour salles de bains et sanitaires. Malgré une pro-duction de masse (environ 1000 pièces coulées par jour), l’activité inclut des savoir-faire proches de l’artisanat, en particulier au coulage : beaucoup de finition manuelle, de nombreux paramètres interviennent dans la réussite d’une pièce, certains défauts n’apparaissant qu’en fin de fabrication.

Enjeux

L’entreprise a fait le lien entre l’offre de service de FORCEMAT et le départ à la retraite, à 6 mois, d’un salarié ayant 40 ans d’expérience dans le coulage. Au-delà de l’enjeu de son remplacement, l’objectif était de diffuser plus largement des savoir-faire a priori peu partagés, mais essentiels pour la qualité.

Démarche

La mobilisation du futur transférant n’allait pas de soi. En effet, il ne se sentait pas complètement

« reconnu » par la direction et, par ailleurs, il craignait une réaction de rejet de la part de certains

réseau EDITIONS

de ses collègues, cibles du transfert. Ces freins ont été identifiés et pris en compte tout au long de la démarche.

Lors de la phase d’identification des compétences à transférer, la consultante a travaillé avec une équipe restreinte, composée de personnes proches du transférant et reconnaissant sa compétence, pour les amener à verbaliser les savoir-faire détenus par le transférant et relevant de l’expérience professionnelle. La direction a aussi exprimé son point de vue. Une liste d’une vingtaine de savoir-faire a été passée au tamis d’une grille de « criticité » comprenant 4 critères : valeur ajoutée straté-gique, rôle de l’expérience, risque de perte, possibilité d’acquisition par une formation. Au final, 10 savoir-faire d’expérience de natures différentes ont été retenus pour le transfert : gestes profes-sionnels, analyse des défauts, adaptation des paramètres de production, formation des couleurs aux « bons » gestes. Cette étape a contribué à conforter la mobilisation du transférant, et à élargir le périmètre des acteurs impliqués dans le projet.

Le travail d’identification des compétences à transférer a amené l’entreprise à préciser les cibles du transfert, différentes selon le type de savoir-faire. Les cibles-opérateurs ont été choisies par le chef d’atelier et le transférant sur la base de plusieurs critères : maîtrise des bases du métier, représenta-tivité par rapport à la population de l’atelier, capacité à transférer à leur tour. Leur mobilisation a fait l’objet d’une attention spécifique : entretien avec le chef d’atelier et le transférant pour expliquer les objectifs et les modalités de l’action de transfert. Cet investissement en temps était justifié par les craintes du transférant et par le fait que les cibles étaient expérimentées dans le métier.

À partir de là, la consultante a défini avec le transférant les modalités les plus adaptées pour orga-niser le transfert : repérage de situations de travail dans lesquelles les savoir-faire sont mis en œuvre et réflexion sur la meilleure manière de permettre aux cibles de les acquérir. Elle a aussi été l’occa-sion de simuler des actions de transfert, pour rassurer le transférant.

Le plan d’action ainsi élaboré avec le transférant présente au final les caractéristiques suivantes : un transfert effectué exclusivement en situation de travail, l’utilisation de l’expérience des cibles (le transférant leur demande de réaliser l’opération à leur manière dans un premier temps, de proposer leur analyse du défaut avant de donner la sienne), la possibilité d’expérimenter (le système de suivi des pièces existant a été utilisé pour permettre de comparer les pièces réalisées avec la méthode du transférant et celle de la cible).

Le transfert a été réalisé conformément au plan prévu, ce qui a été facilité par le fait que le transfé-rant était entièrement dédié à cette mission, et par la création au préalable d’un environnement favorable à l’acquisition des compétences : mobilisation des cibles, implication du chef d’atelier qui a aidé l’organisation concrète du transfert.

Les « bonnes pratiques » répertoriées au cours de la démarche ont été formalisées par l’équipe quali-té : réalisation de films sur les gestes techniques, mise en place d’une base de données de défauts.

Cette dernière étape a clos la démarche en permettant à l’entreprise de capitaliser ses savoir-faire.

Bilan

Le transférant a eu la satisfaction de transmettre son savoir-faire dans de bonnes conditions, en étant totalement détaché des contraintes de la fabrication. Il a perçu comme une reconnaissance symbolique de ses compétences l’investissement significatif de la direction de l’entreprise dans ce projet.

La démarche a permis aux bénéficiaires, soit de les conforter dans leur manière de faire, soit de les amener à adopter celle du transférant, reconnue plus efficace ou plus pratique. Le chef d’atelier est plus serein, car il sait que tous les salariés ont désormais la même référence sur les étapes du processus, décisives pour la qualité.

Au-delà des effets sur la professionnalisation, le chef d’atelier a constaté que les chefs de ligne ont adopté de nouveaux modes de travail avec leur équipe : ils sont plus présents sur les bancs de coulage et expliquent davantage au lieu de faire à la place des opérateurs.

La démarche a aussi permis de relancer une réflexion sur l’intégration des nouveaux, qui a abouti à la formalisation d’un processus de formation et de validation de la tenue du poste.

Enfin, s’il est difficile d’établir un lien direct entre la démarche et les résultats qualité, plusieurs acteurs de l’entreprise soulignent que les opérateurs se préoccupent davantage de la qualité finale des produits.

réseau EDITIONS

Entreprise E

Présentation

Né en 2004 d’un regroupement de sociétés, le groupe est l’un des principaux fabricants nationaux de briques et de tuiles en terre cuite destinées au bâtiment. Il emploie 1 800 salariés répartis sur 21 sites industriels. Le site concerné par le TSE compte 63 salariés, organisés en équipes 5x8, et fabrique une variété de 18 produits de briques pour une production annuelle de 126 000 tonnes. Avec son propre laboratoire, l’usine est un banc d’essais et de mise au point important pour le groupe.

Enjeux

Suite à quelques premiers TSE réussis, le groupe décide de déployer la méthode sur l’ensemble de ses sites. La démarche, qui vise d’abord de manière descendante les fonctions concernées par des départs en retraite pressentis, prend progressivement en compte d’autres enjeux propres à chaque site.

Le directeur du site qui nous intéresse s’approprie le TSE en élargissant sa finalité dans le cadre d’une réflexion sur l’organisation de son usine. L’analyse d’opportunité menée par la consultante révèle en effet des enjeux multiples : anticiper les départs en retraite, mais aussi réduire les risques liés à une expertise unique, favoriser les mobilités ou promotions internes et accompagner les évolutions de l’organisation.

Démarche

Le point de départ est le transfert du responsable production, une fonction stratégique, vers deux

« transférés » : le responsable maintenance et le responsable QSE (Qualité Sécurité Environnement).

Pour les « transférés », dégager du temps pour être au maximum en situation d’apprentissage auprès de leur transférant est un préalable au lancement de la démarche. Ils doivent par conséquent adopter à leur tour la posture de transférant afin de déléguer une partie de leurs missions à des collègues. Cet effet cascade, doublé de deux autres TSE planifiés en parallèle sur les postes de responsable filières et de préparateur terre, conduit l’entreprise à réaliser quatre TSE simultanément.

Sur le TSE principal de responsable production, les savoir-faire identifiés sont liés à l’organisation de la production et la gestion de ses aléas, l’animation des équipes et le management de la sécurité.

La question de la relation transférant-« transféré » est prégnante dans ce transfert. Le transférant est déçu de ne pas avoir pu mener à terme le transfert entrepris à l’origine avec un autre « transfé-ré », ce dernier ayant été appelé de manière anticipée aux fonctions de responsable production sur un autre site. Il reste sur l’idée que le profil de mécanicien de terrain de son ancien « transféré » concor-dait mieux avec la fonction que le profil de jeune ingénieur du nouveau bénéficiaire. Ce profil, par contre, correspond bien à celui souhaité par le groupe pour ses futurs responsables de production.

Pour sa part, le « transféré » n’a pas nécessairement la même conception de la fonction de respon-sable production que son transférant. Il est plus axé sur l’analyse de la production et sa gestion que sur le dépannage des équipements qui nécessite de « mettre les mains dans le cambouis ». L’ancienne et la nouvelle école se confrontent à l’occasion de ce transfert, l’ambition étant de permettre à cha-cune d’apprendre de l’autre. Dans les faits, la mise en œuvre du TSE semble toutefois freinée et les acteurs ne préjugent pas de sa réussite, même si chacun affirme vouloir tout mettre en œuvre pour le mener à bien.

Le TSE étant en cours au moment de l’évaluation de l’action par le réseau ANACT, le dénouement n’est pas encore connu.

Bilan

Parmi les effets déjà tangibles, il semble que le profil du « transféré » au poste de responsable production ait favorisé une meilleure intégration à la production des questions de sécurité et de RH (accueil des intérimaires, animation des équipes).

Plus globalement, la démarche TSE contribue à renforcer sur les sites du groupe une culture de gestion des compétences, une vision plus stratégique de l’évolution des postes dans le temps et de leur contribution respective.

réseau EDITIONS

Pour réussir, transférants et « transférés » doivent pouvoir se consacrer à leur rôle respectif, mais les impératifs de la production journalière tendent à prendre le pas sur les transferts. Si un intervenant externe contribue à pallier cette spécificité de la PME, une forte implication de la direction s’avère essentielle pour effectuer les arbitrages nécessaires.

Cette action souligne certaines conditions de réussite des TSE en général (choix des « transférés », accord entre transférant et « transféré » sur les savoir-faire à transmettre) et, en particulier, des TSE

Cette action souligne certaines conditions de réussite des TSE en général (choix des « transférés », accord entre transférant et « transféré » sur les savoir-faire à transmettre) et, en particulier, des TSE