Recommandations aux entreprises

6.2.1 Reconnaître et soutenir l’employé-étudiant

Même si vous ne pouvez pas résoudre le problème du salaire suite à une réclamation de l’employé-étudiant, donnez-vous les moyens de le motiver et le retenir.

Un collaborateur qui quitte l’entreprise induit des frais. Coût de recrutement d’un nouvel employé, formation, adaptation, risques de se tromper de personne. Bref, autant d’éléments négatifs que la société pourrait éviter si l’employé ne la quittait pas.

Pour cela, encore faut-il retenir l’individu et faire en sorte de lui donner envie de continuer à travailler avec vous. Evidemment, vous avancerez que celui-ci peut quitter l’entreprise même si vous lui offrez de bonnes conditions. Mais d’une manière générale, il sera tenté de rester là où il est bien, où il peut évoluer, où il se sent soutenu, reconnu et respecté. En effet je constate grâce au questionnaire soumis aux étudiants, que 64% des élèves seraient d’accord de rester un ou deux ans supplémentaires dans l’entreprise, si leur employeur les avaient soutenu financièrement et gracieusement (sans obligation contractuelle de retour) durant leurs études³⁵. Un chiffre non négligeable lorsque l’on connaît les coûts de départ et de recrutement. Or, peu de sociétés participent aux frais d’études (taxe d’inscription, livres, cours de rattrapage…). Pour cause, uniquement 23% des étudiants bénéficient d’une aide financière pour leurs frais scolaires pendant leurs études en emploi³⁶. Selon moi, les entreprises devraient plus souvent faire ce geste, car cela contribue à donner une bonne image de la société et démontre un réel soutien aux employés qui souhaitent se former.

Mais alors, pourquoi certaines entreprises ne font pas d’efforts afin de garder un collaborateur qui a poursuivi une formation en emploi, dont elles connaissent les capacités et en qui elles peuvent avoir confiance ? Un employé-étudiant qui est habitué au fonctionnement de l’entreprise, qui connaît sa politique, qui a déjà participé à son

35 Résultat tiré de la question n°19, annexe 2.

36 Résultat tiré de la question n°16, annexe 2.

évolution et qui souhaiterait probablement montrer son potentiel à 100%. Pourquoi passer outre cette occasion ? Pourquoi ne pas saisir l’opportunité de développer toutes les capacités que peut vous offrir le futur diplômé ? Il est à mon avis utile de se poser de telles questions, afin de prendre conscience que le jeune diplômé représente un potentiel important et qu’il pourrait apporter tout son savoir-faire à l’entreprise.

6.2.2 Communication entre la ligne et les ressources humaines

Il ressort de mes interviews que les trois responsables en ressources humaines souhaiteraient qu’au terme de ses études, le diplômé fasse carrière dans leur entreprise. Une volonté tout à fait logique, puisque la société a également participé à l’évolution de son employé en lui offrant un poste de travail à temps partiel.

Comme évoqué précédemment, encore faut-il que les dirigeants saisissent l’occasion de garder le collaborateur diplômé. C’est à ce niveau qu’il existe probablement une différence de management du personnel entre les chefs de ligne et les responsables en ressources humaines.

Une recommandation utile, selon moi, serait que les différents responsables parlent entre eux. Le responsable des ressources humaines connaît sans doute son ou ses collaborateurs(trices) qui poursuivent une formation supérieure. Au terme des quatre ans d’étude, il pourrait par exemple s’informer auprès du chef de ligne afin de savoir si un entretien est prévu avec le futur diplômé. Si ce n’est pas le cas, le responsable RH pourrait alors motiver le dirigeant pour qu’il fasse un entretien avec son employé.

Pourquoi ne pas prendre les choses en main et faire en sorte que tout le monde soit au clair quand à l’évolution professionnelle du jeune diplômé ? Il est évident que la personne qui arrive à la fin de ses études cherche à obtenir un poste avec plus de responsabilités et de ce fait un salaire adapté. Il est par conséquent indispensable de discuter ouvertement avec cette personne de son futur professionnel et lui proposer des opportunités concrètes. Si l’entreprise ne disposait pas de poste vacant qui correspond aux attentes du diplômé, alors il serait judicieux de clairement le lui faire savoir. Cela serait une erreur de le laisser dans le doute ou lui fournir de faux espoirs quant à une éventuelle possibilité de mutation interne. Je conseille vivement de s’y prendre suffisamment tôt, de discuter en toute franchise. Cela augmentera ainsi les chances de prévoir un avenir clair et bénéfique pour chacune des deux parties.

Dans le cas de figure où le chef de ligne ne dispose pas de moyens pour faire des propositions concrètes et établir un plan de carrière détaillé au futur diplômé, l’aide d’un responsable RH devient indispensable. C’est en effet cette même personne qui

connaît les besoins en personnel des autres chefs de ligne. Elle pourra dès lors mettre en contact les personnes concernées afin qu’elles puissent s’entretenir et peut-être aboutir à un commun accord qui satisfera chacune des deux parties.

6.2.3 Sensibiliser les managers

Sensibiliser les chefs de ligne/cadres de sorte qu’ils maintiennent l’équité dans leur équipe. Certains responsables ne sont peut-être pas sensibles à ce sujet. Cependant, il est indispensable qu’ils soient conscients des risques que peuvent engendrer les écarts de rémunération. Il est fort probable que ces responsables soient tôt ou tard amenés à adapter le salaire des collaborateurs qu’ils supervisent. Il est par conséquent essentiel que le DRH les rende attentifs afin qu’ils connaissent la politique salariale de l’entreprise et les méfaits d’une quelconque forme de sous-équité.

Même si certains principes de management paraissent évidents, il est bon de les rappeler avant que des erreurs ne soient commises. Cela évitera au chef de ligne de devoir faire face à d’éventuelles situations conflictuelles et délicates. Des situations qui pourraient lui jouer des tours quant à l’ambiance, la qualité de travail, la productivité et l’évolution de son équipe.

Plusieurs possibilités s’offrent ainsi aux dirigeants soucieux de faire évoluer et maintenir les compétences internes à l’entreprise. En voici quelques exemples :

 Reconnaître l’employé ;

 Le soutenir dans son évolution ;

 Lui fournir un salaire équitable ;

 Lui proposer un plan de carrière ;

 Communiquer ouvertement et régulièrement avec lui.

Ces éléments peuvent paraître « basiques ». Cela dit, j’estime qu’il est bon de les rappeler car leur pratique est malheureusement trop souvent négligée. Ainsi, 79% des étudiants HES inscrits dans la filière économie d’entreprise en emploi ne disposent pas de plan de carrière³⁷. Selon moi, il serait judicieux que l’entreprise établisse un plan de carrière lorsqu’elle engage un employé-étudiant ou du moins lorsque celui-ci arrive au terme de sa formation. De cette manière, l’individu se sentira davantage reconnu, encadré et pris au sérieux. L’entreprise emploie là un collaborateur qui souhaite à court terme obtenir une promotion, un poste à responsabilité.

37 Résultat tiré de la question n°24, annexe 2.

6.2.4 Reconnaître la formation

Selon les étudiants en emploi, 37% des employeurs n’accordent pas d’importance à la formation HES³⁸. Concrètement, cela représente 75 étudiants qui estiment que leur employeur ne reconnaît pas la formation qu’ils poursuivent. C’est sûrement la raison pour laquelle 60 d’entre eux répondent vouloir changer d’entreprise après leurs études³⁹.

Je pense que la société fait une erreur de ne pas reconnaître la formation de ses employés. Peut-être adopte-t-elle ce comportement aujourd’hui car sa structure est bien en place et qu’elle n’envisage pas d’accroître son nombre de postes à responsabilité. Il serait cependant judicieux d’adopter le comportement inverse car l’entreprise n’a rien à perdre. En effet, si un jour un chef de ligne quittait la société ou bien si les affaires permettaient de développer un nouveau service, alors elle aurait tout à y gagner. Elle aurait à sa disposition un collaborateur formé, qui souhaite probablement mettre en pratique les éléments acquis tout au long de sa formation, un collaborateur qui connaît déjà les « rouages » de l’entreprise et qui pourrait montrer son potentiel à 100%.

Maintenir et entretenir une bonne relation avec ses collaborateurs est essentiel. La communication, la reconnaissance et l’équité représentent les meilleurs moyens pour y parvenir de manière optimale. Les employés se sentent ainsi plus à leur aise, ils ont envie de donner le meilleur d’eux-mêmes, se sentent utiles au développement et garderont probablement toujours une bonne image de l’entreprise. Il est par ailleurs connu qu’un employé satisfait sur sa place de travail fournit un meilleur service aux clients. L’image de la société et la qualité de ses produits sont par conséquent des éléments affectés si l’employé ne se sentait pas reconnu et équitablement traité.

L’entreprise a donc tout intérêt à prendre en considération l’importance que représente l’équité chez ses collaborateurs, si elle souhaite augmenter ses chances d’être reconnue comme étant une entreprise sérieuse et solidaire envers ses clients.

6.2.5 Identifier suffisamment tôt les écarts de salaires

Le DRH dispose des statistiques ou du moins des informations qui lui permettent de connaître tous les salaires des collaborateurs. De ce fait, il peut aisément constater s’il y a d’importantes différences de salaires entre des employés ayant un profil identique.

38 Résultat tiré de la question n°23, annexe 2.

39 Résultat obtenu en appliquant le filtre Excel sur les réponses de la question n°29, annexe 2.

Une recommandation serait alors d’analyser les écarts constatés et tenter de les justifier selon les informations à disposition. Se poser des questions comme : un projet particulier a-t-il été accompli par la personne qui se trouve en position de sur-équité ? A-t-elle suivi une formation continue que d’autres personnes n’ont pas souhaité effectuer ? Si les informations ne suffisaient pas à justifier les écarts de salaires, alors il serait judicieux d’en discuter avec le cadre qui est responsable des personnes en question. Le DRH pourra dès lors connaître les raisons de la sous-équité et, par la même occasion, sensibiliser le responsable quant aux dangers d’une sous-équité injustifiée voire trop importante. Il est question de motivation et productivité chez les collaborateurs !

6.2.6 Pouvoir justifier les écarts de salaires

Par mesure de prévention, il est important de se préparer aux remarques et contestations des employés. En effet, même si un employé ne manifeste pas son désaccord quant aux éventuelles différences de salaires, il est nécessaire que le chef de département connaisse les raisons qui justifient les écarts. Cela lui évitera par exemple d’être déstabilisé si ce thème était abordé lors d’un entretien auquel il ne s’attendait pas.

Le fait d’être préparé aux réclamations de l’employé démontre que l’entreprise prend conscience du problème et se soucie du bien-être de ses collaborateurs. Considérer avec sérieux et compréhension le sujet de l’équité des salaires augmente les chances pour l’entreprise de garder un bon rapport avec son employé. Au contraire, si les arguments sont injustifiés ou peu convaincants, le risque de décevoir mais surtout démotiver le collaborateur est élevé.

Donnez l’espoir à la personne que la situation sera rétablie avec le temps. Ainsi, vous pourriez par exemple soutenir le collaborateur si vous avancez lors de votre conversation : « …nous sommes conscients du problème et prévoyons de rectifier cette différence de salaire du mieux que nous le pouvons… »⁴⁰ Ne soyez surtout pas négatif mais donnez toujours l’espoir à votre employé(e) que la situation sera rétablie au plus vite ou qu’il se trouve déjà sur la voie de l’équité.

Evitez d’augmenter le sentiment d’iniquité en utilisant de mauvais arguments pour expliquer les différences de rémunérations. Exemple : « C’est celui qui a le mieux négocié et non pas le plus performant qui a obtenu le plus.» ( Peretti, 2004 : 103).

40 Citation que je ferais personnellement.

Il est essentiel que vous preniez le sujet au sérieux. En effet, même si personnellement vous estimez que le salaire n’est pas un critère de satisfaction dans votre job, beaucoup de personnes restent sensibles sur ce point, et peuvent rapidement se sentir injustement traitées par l’entreprise si des différences infondées apparaissaient.