gage d’adhésion des individus à l’organisation quand ceux-ci n’ont pas de visibilité à long terme dans ce type de structure
- - N - [Malone & Laubacher] En l’absence de coordination (de contrôle des
décisions centralisées) il faut un jeu de normes et de règles qui gouvernent les transactions et les relations entre acteurs
N - N - [Janovitch-Panjaitan, Roy et Audet] Lorsqu’il existe une organisation
permanente et une culture dominante, un système de coordination centralisé peut fonctionner
- - O - [Malone & Laubacher] Dans un environnement incertain, une coordination
informelle peut fonctionner s’il existe une forte confiance entre les membres et des règles de communication structurées
- O - - [Ravidat] Dans une organisation temporaire, les mécanismes de contrôle
formalisé peuvent être inefficaces car s’il n’y a pas d’organisation pérenne, elle n’a ni le temps ni la capacité de développer un système unique de contrôle
- - N O [Ravidat] En l’absence de mécanisme de contrôle formel et classique il faut
du savoir et de l’expertise, ainsi que des règles de communication structurées
- - - - [Bechky] Les négociations et les systèmes de rôle créent l’ordre nécessaire à
la coordination (ce qui revient en fait à une connaissance de qui fait quoi) - - - - [Modig] Un trop fort formalisme peut ôter trop de flexibilité et créativité et
[Modig] Pas assez de formalisme peut conduire les individus, dont les champs d’action sont susceptibles de partiellement se superposer, à faire peser un risque sur le bon fonctionnement de l’organisation
- - - - [Crossan et al.] Dans un contexte incertain, avec des perceptions du temps
différentes, l’improvisation est nécessaire au maintien de la performance, sous certaines conditions : l’expertise, l’accès à l’information en temps réel, la mémoire organisationnelle, l’expertise et la capacité à travailler en équipe
- O N -
[Crossan et al.] Avec des conditions de temps abondantes et une faible incertitude, le manager qui fonctionne par planning peut contrôler son environnement
- - - - [Crossan et al.] Sous pression, avec une forte incertitude, une orientation
par planning est insuffisante. L’improvisation devient une alternative supplémentaire
- O - O [Crossan et al.] L’improvisation réussit quand il y a une unité de
management, une bonne capacité à travailler en équipe et une bonne compréhension
- - - - [Yakura] Sous pression, dans l’incertitude, des diagrammes de tâches sont
de bons outils pour faciliter la compréhension et la coordination, même si le futur est incertain : ils répondent à un besoin d’allocation du temps et à un besoin de synchronisation
- O - O [Yakura] Même s’il est difficile d’établir une culture organisationnelle dans
une organisation temporaire, certains éléments de langage et de culture doivent être posés et ajustés en amont afin d’éviter les incompréhensions
- - N - [McGrath] En phase d’exploration, pour des organisations axées sur le
savoir, fixer des objectifs difficiles peut être contreproductif. Il faut privilégier l’approche « faîtes de votre mieux ». Notamment pour une organisation émergente, avec peu d‘historique et beaucoup d’incertitude
N O - - [McGrath] Dans les phases ultérieures, des objectifs précis et des tâches
ambitieuses peuvent être attribuées pour motiver les employés à maximiser leur performance, sous réserve d’un feedback régulier et consistant
- O - - [Yakura] L’absence d’unité de management et de règles claires définissant
les responsabilités peut favoriser les comportements irresponsables, sauf à ce que des normes, règles et codes précis soient connus au préalable et acceptés de tous
- - - -
La première est : dans quelle circonstance un important formalisme dans la coordination et la définition des tâches en amont est préférable à la flexibilité pour la bonne poursuite des objectifs ?
Il ressort des propositions ci-dessus que les éléments de réponse varient d’un auteur à l’autre. En effet, certains encouragent la flexibilité, la créativité ; d’autres mettent l’accent sur un nécessaire formalisme.
La seconde, à laquelle font indirectement référence les articles analysés est : comment assurer une bonne compréhension et coordination entre les acteurs ? Celles-ci sont en effet visiblement supposées plus difficiles dans l’organisation temporaire. Or, pour certains auteurs (Malone & Laubacher, 1999 ; Yakura, 2002), c’est l’unité de management, ou encore des normes et des tâches précises qui sont essentielles ; pour d’autres auteurs (McGrath, 2001 ; Crossan et al., 2005 ; Ravidat, 2009), ce sont davantage l’initiative et l’autonomie qui comptent, associées néanmoins à un contrôle nécessaire à posteriori…
Le peu de propositions extraites de la littérature et la diversité des opinions qu’elles traduit nous dissuade de retenir, à ce stade, une hypothèse de recherche précise.
Dans la partie qui suit, nous nous intéressons à plusieurs propositions applicables aux organisations temporaires qui se rattachent, cette fois, à la problématique du pilotage de la sécurité.
Les propositions portant sur l’organisation temporaire et la sécurité : que nous disent les auteurs sur les risques et la résilience de ce type d’organisation ?
Nous venons de synthétiser des facteurs qui pouvaient, selon les auteurs que nous avons analysés, permettre à une organisation temporaire d’atteindre ses objectifs.
Au chapitre 2, il apparaît que l’organisation temporaire peut également différer de l’organisation pérenne en termes de sécurité et de résilience. Dans cette partie, nous sélectionnons plusieurs propositions, également issues de notre revue bibliographique, relatives aux risques et aux facteurs de résilience caractéristiques de ce type d’organisation. Certaines de ces propositions sont extraites de recherches censées s’appliquer à tout type d’organisation. Néanmoins, elles nous ont semblé appropriées aux organisations temporaires : soit parce qu’elles faisaient référence à la pression temporelle ou à des systèmes de collaborations multiples ; soit parce que ces propositions avaient justement été élaborées dans des contextes d’organisation temporaire (Mann Gulch par Weick ; Challenger avec Vaughan ; Le porte-avion militaire avec Roberts…).
En effet, dans quelle mesure et surtout, pour quelles caractéristiques, l’organisation temporaire peut-elle présenter des risques spécifiques ?
En réponse à cette question, nous présentons ci-dessous un certain nombre de propositions :
P I M T