Proteome  diversity

Antes, entretanto, do processo de planejamento do programa de

Endomarketing, é necessário que se conheça a situação real da organização.

Em outras palavras, não basta que se tenham objetivos definidos e estratégias desenvolvidas: para chegar a essas etapas, é necessário que se parta de um diagnóstico interno da organização. Essa tese é defendida por Bekin (1995), para quem as organizações devem dar à análise do ambiente interno a mesma importância que dão à avaliação do ambiente externo.

Segundo ele, fazer uma avaliação interna significa identificar o moral ou o nível de satisfação dos empregados, suas necessidades e anseios e o quanto a cultura organizacional está ligada ou distante dos objetivos estratégicos da organização. É a partir da identificação que as divergências poderão ser tratadas através dos projetos a serem desenvolvidas, com vistas a se buscar a harmonia interna.

Por esse raciocínio, o autor considera que o programa de

Endomarketing deve ser desenvolvido a partir de três premissas básicas:

1ª) o cliente só pode ser conquistado e mantido com um serviço excelente;

2ª) os funcionários devem ser considerados como clientes e tratados como pessoas; e

3ª) os funcionários devem estar comprometidos com os objetivos da organização.

Bekin (1995) destaca ainda que o ponto de partida para o desenvolvimento do programa de Endomarketing é a atitude de comprometimento por parte da direção da organização , estabelecendo, a partir daí, as cinco fases de implantação de acordo com o que ele chama de “alvos” do programa:

a) Alta administração;

b) A administração média, gerentes e supervisores; c) Os funcionários em contato com os clientes; d) O pessoal de apoio às atividades da empresa; e e) A empresa como um todo.

Continuando, Bekin (1995) aponta os instrumentos que devem ser utilizados para a implantação do programa de Endomarketing e que, segundo ele, estão divididos entre aqueles destinados ao Diagnóstico e os que se referem ao Programa de Ação ou de implantação efetiva do Endomarketing. Esses instrumentos estão expostos na Figura 11 a seguir:

Diagnóstico A Treinamento sob a ótica da educação e do desenvolvimento Diagnóstico B Processos de seleção Planos de carreira Diagnóstico A

Motivação, valorização, comprometimento e recompensa

Sistema de informações e rede de comunicação interna

Diagnóstico B

Segmentação de mercado de clientes inetrnos Cenários para novos produtos, serviços e campanhas publicitárias

Primeiro nível: Diagnóstico Segundo nível: Implantação

OS INSTRUMENTOS PARA A ADOÇÃO DE UM PROGRAMA DE ENDOMARKETING

Espírito de equipe

Conhecimento dos objetivos da empresa Avaliação do ambiente interno Perfil dos funcionários

Avaliação dos setores

Nível de integração entre os setores Relação com os consumidores

Imagem da empresa Nível de motivação Avaliação do desempenho global

Potencial dos funcionários

Expectativas e aspirações Necessidades de treinamento

Figura 11: Os instrumentos para a adoção de um Programa de Endomarketing. Fonte: Adaptado de Bekin (1995).

O mesmo ponto de partida – do diagnóstico – é defendido por Brum (1998), que define que o processo de planejamento e implementação do programa de Endomarketing é composto por seis fases:

Fase 1 – Pesquisa e Diagnóstico

A autora ressalta a importância da realização da Pesquisa de Clima, comparando-a à Pesquisa de Mercado utilizada pelo Marketing externo na definição do que será oferecido ao mercado. Ela aponta como alternativa de pesquisa a “avaliação de múltiplas fontes”, também chamada de “feedback de 360 graus”, que é a técnica normalmente utilizada pelas organizações para o gerenciamento do desempenho e remuneração do pessoal. Ela lembra que “o diagnóstico honesto, por pior que seja a situação, é fundamental para que seja bem retratada e para que o programa de endomarketing possa ter efeitos positivos futuros” (BRUM, 1998, p. 78).

Fase II – Definição da Meta Global

É a definição do que a empresa pretende alcançar com o plano e por isso mesmo deve alicerçar todo o planejamento. Do contrário, o programa de

Endomarketing tende a perder seu foco e transformar-se num “festival de

mensagens sem conceito”.

Fase III – Criação dos ícones de Comunicação Interna

A partir da meta global, terão que ser criados os elementos que caracterização o programa. A sugestão da autora é a da criação de slogan e marca ou personagens básicos, que identifiquem rapidamente o programa. Esses elementos devem transmitir a idéia de algo novo e bom para todos.

Fase IV – Divisão do Público Interno

A autora sugere a divisão clara do público interno segundo de acordo com as três categorias básicas da estrutura das organizações: a direção, as chefias intermediárias e o pessoal de base. Essa definição é necessária para que se possam igualmente definir os papéis de cada grupo e o tipo e volume de informações e ações que se deve dirigir a cada um deles. No caso do pessoal de base, é aconselhável a divisão entre aqueles que fazem parte da linha de frente, que mantém o contato com o cliente, e os que compõem os serviços de apoio, uma vez que aos primeiros deve ser dirigido um volume maior de informações.

Fase V – O programa propriamente dito

Os instrumentos que compõem o programa de Endomarketing devem ser divididos em duas categorias: aqueles que se caracterizam como instrumentos de informação e os que se destinam às ações de integração. Como já indicam os nomes, os primeiros se destinam a criar canais para o fluxo de informações entre a organização e o público interno, enquanto que os de integração se prestam à tarefa de criar condições ambientais e oportunidades para melhorar a convivência entre as pessoas.

Fase VI – A escolha de um momento para o lançamento do programa

Esse cuidado deve ser tomado para garantir que todos na organização percebam que existe “uma nova energia tomando conta da empresa”. A autora enumera algumas sugestões, como: garantir a presença do principal dirigente e de todos os funcionários no lançamento do programa; criar um clima de grande

festa; deve ser escolhido um local que seja comum e confortável para todos; o ambiente deve ser decorado com os ícones criados para o programa; o evento inicial deve apenas lançar a idéia central do programa.

Como ponto importante do processo de desenvolvimento do programa de Endomarketing, em outra de suas obras a autora defende a idéia – assim como já se viu em Cerqueira (1999) - de que as chefias têm papel estratégico nesse caso. Para chegar a essa conclusão, ela lembra que “o poder da comunicação não está no reter ou deter a informação e sim faze-la circular” e que para isso acontecer é necessário que a organização disponha de canais “oficiais, neutros e desobstruídos” (2000, p. 73).

Ela defende que nesse processo as chefias – principalmente as intermediárias – têm papel preponderante. Mas para que isso ocorra da maneira adequada, é necessário que a organização prepare adequadamente as suas chefias para exercer essa função, inclusive em momentos de crise.