sich hauptsächlich in Asien befi nden. Global Operations arbeitet kontinuierlich daran, die Kosteneffi zienz innerhalb unserer Beschaf-fungskette zu optimieren, eine gleichbleibend hohe Produktqualität zu gewährleisten und unsere Lieferzuverlässigkeit weiter zu verbes-sern. Im Jahr 2008 konzentrierte sich Global Operations auf fünf wichtige Initiativen zur Optimierung der Prozesse in unserer Beschaf-fungskette. Wir werden im Jahr 2009 auf jeder dieser Initiativen weiter aufbauen.
Großteil der Produktion durch unabhängige Partner Um unsere Herstellungskosten möglichst gering zu halten, erfolgt mehr als 95 % unserer Produktion bei unabhängigen Vertragsherstellern, die vorrangig in Asien angesiedelt sind.
Diese Zulieferer besitzen fundierte Kenntnisse in der kosten-effi zienten Massenproduktion von Schuhen, Bekleidung und Sportzubehör. Eine regelmäßig aktualisierte Liste unserer Zulieferer ist auf unserer Website www. adidas-Group.com /de / sustainability /suppliers_and_workers zu fi nden. Unsere Lieferan-ten erhalLieferan-ten von uns detaillierte Spezifi kationen hinsichtlich der Produktion und Lieferung. Wir betreiben jedoch auch einige wenige eigene Produktions- und Montagestätten in Deutsch-land (1), Schweden (1), FinnDeutsch-land (1), den USA (4), Kanada (4), China (1) und Japan (1). Um die hohen Qualitätserwartungen der Konsumenten an unsere Produkte zu erfüllen, führen wir strenge Betriebs- und Qualitätskontrollen bei unseren Zulie-ferern und in unseren eigenen Werken durch. Darüber hinaus setzen wir uns in unserer kompletten Beschaffungskette sehr stark für die Einhaltung von Sozial- und Umweltstandards ein
siehe Nachhaltigkeit, S. 067.
Ständige Konsolidierung der Zulieferpartner
Im Jahr 2008 arbeitete Global Operations mit 300 unabhängi-gen Herstellern zusammen. Geunabhängi-genüber dem Vorjahr bedeutet dies einen Rückgang um 20 %. Grund hierfür ist die weitere Konsolidierung unserer Zuliefererbasis, vor allem infolge des Reebok Apparel Build Programms. Im Rahmen dieses Pro-gramms wurde die Zusammenarbeit mit ehemaligen Reebok Handelsmaklern sukzessive beendet und durch Zulieferer aus dem bestehenden Netzwerk des adidas Konzerns ersetzt. In der Zahl der unabhängigen Hersteller nicht enthalten sind lokale Beschaffungspartner der Konzerngesellschaften, Han-delsmakler, Subunternehmer sowie Materiallieferanten und Zulieferbetriebe der Lizenznehmer. 74 % der unabhängigen Zulieferer waren in Asien, 13 % in Europa und 13 % auf dem amerikanischen Kontinent ansässig. 29 % aller Zulieferbe-triebe befanden sich in China. Unser Bereich Global Opera-tions verantwortet die Entwicklung, Kommerzialisierung und Ausgangslogistik für unsere Produkte der Marken adidas, Reebok und adidas Golf und managt den Beschaffungsprozess.
Aufgrund der unterschiedlichen Beschaffungsanforderungen in ihren jeweiligen Geschäftsgebieten fallen Rockport, Reebok-CCM Hockey, die Sports Licensed Division sowie TaylorMade nicht in den Zuständigkeitsbereich von Global Operations, sondern arbeiten mit eigenen Beschaffungsteams. Außerdem beziehen einzelne Konzerngesellschaften ohne Beteiligung von Global Operations Produkte von Zulieferern vor Ort, um kurzfristige Chancen in ihrem Heimatmarkt zu nutzen oder bestimmte Handelsbestimmungen zu erfüllen. Solche lokalen Einkäufe machen jedoch nur einen geringen Teil unseres gesamten Beschaffungsvolumens aus.
Geringerer Anteil Chinas an der Schuhproduktion
Im Jahr 2008 wurden 97 % der Schuhe unserer Marken adidas, Reebok und adidas Golf in Asien produziert (2007: 96 %). Auf Europa und den amerikanischen Kontinent entfi elen insgesamt 3 % des Beschaffungsvolumens (2007: 4 %). Das wichtigste Beschaffungsland war China mit einem Anteil von ca. 44 % an unserem gesamten Beschaffungsvolumen, gefolgt von Vietnam (31 %) und Indonesien (18 %). Die einzige signifi kante Veränderung im Vergleich zum Vorjahr war der Rückgang des chinesischen Anteils in unserem Beschaffungsmix um insge-samt 5 Prozentpunkte. Dies entspricht unserer Strategie, die regionale Vielfalt unserer Zuliefererbasis zu erweitern und so die künftigen Anforderungen unseres Geschäfts zu erfüllen.
Trotz des rückgängigen Volumenanteils blieb das in China pro-duzierte Gesamtvolumen absolut gesehen jedoch gegenüber dem Vorjahr fast stabil. Im Jahr 2008 stellten unsere Zuliefe-rer rund 221 Millionen Paar Schuhe her (2007: ca. 201 Millio-nen Paar). Dieser Anstieg im Vorjahresvergleich erklärt sich Zulieferer nach Regionen 1)
1) Angaben beinhalten Zulieferer der Marken adidas, Reebok und adidas Golf, ohne lokale Zulieferer, Handelsmakler, Subunternehmer, Materiallieferanten und Zulieferbetriebe der Lizenznehmer.
Schuhproduktion nach Regionen 1)
1) Angaben beinhalten nur die Marken adidas, Reebok und adidas Golf.
Asien 74 %
1) Angaben beinhalten nur die Marken adidas, Reebok und adidas Golf.
ausschließlich durch das höhere Beschaffungsvolumen bei adidas. Der Schuheinkauf bei Reebok ging zurück. Unser größ-ter Zulieferbetrieb produzierte etwa 11 % unseres Beschaf-fungsvolumens an Schuhen (2007: 11 %). Rockport kaufte 2008 etwa 9 Millionen Paar Schuhe ein, was einem Rückgang um 17 % gegenüber dem Vorjahr entspricht. Die Produkte stamm-ten zum Großteil aus Fabriken in China (72 %), Vietnam (17 %), Indonesien (8 %) und Brasilien (3 %). Der größte Zulieferbetrieb trug 25 % zum gesamten Beschaffungsvolumen von Rockport bei.
Anstieg der Bekleidungsproduktion
Im Jahr 2008 stammten 83 % unserer Gesamteinkäufe an Bekleidung für die Marken adidas, Reebok und adidas Golf aus Asien (2007: 82 %). Dieser erhöhte Anteil ist auf das fortgesetzte Umsatzwachstum in Asien zurückzuführen, das wiederum ein höheres Beschaffungsvolumen in dieser Region erforderte. Europa ist mit 12 % des Gesamtvolumens nach wie vor die zweitgrößte Einkaufsregion für Bekleidung (2007:
13 %), während 5 % auf den amerikanischen Kontinent ent-fi elen (2007: 5 %). China war mit 36 % der Gesamtproduktion das wichtigste Zulieferland, gefolgt von Thailand mit 14 % und Indonesien mit 10 %. Die einzige signifi kante Veränderung im Vergleich zum Vorjahr war der Anstieg des chinesischen Anteils in unserem Beschaffungsmix um insgesamt 5 Pro-zentpunkte. Verantwortlich hierfür war das kräftige Umsatz-wachstum im Bereich Bekleidung in diesem Markt im Jahr 2008. Insgesamt stellten unsere Zulieferer im Jahr 2008 rund 284 Millionen Textilien her (2007: ca. 252 Millionen Textilien).
Der größte Zulieferbetrieb produzierte im Jahr 2008 etwa 10 % dieser Bekleidungsstücke (2007: 12 %). Darüber hinaus kaufte Reebok-CCM Hockey im Jahr 2008 ca. 3 Millionen Textilien ein (vorrangig Spielkleidung, Trikots und Kopfbekleidung). Der Großteil davon stammte aus asiatischer Produktion, wäh-rend kleine Anteile in Amerika (insbesondere Kanada) und Europa hergestellt wurden. Die Sports Licensed Division kaufte ca. 22 Millionen Textilien und 17 Millionen Kopfbekleidungs-produkte ein (2007: 21 Millionen bzw. 18 Millionen). Die Textilien (meist halbfertige Erzeugnisse, die anschließend in unseren eigenen Siebdruck-Einrichtungen in den USA fertig gestellt wurden) stammten vor allem aus Mittelamerika (58 %) und Asien (10 %). Im Gegensatz dazu wurde die Mehrzahl der Kopfbekleidungsprodukte in Asien (97 %) und den USA (3 %) bereits fertig eingekauft.
Etwa 65 % des Zubehörs der Marken adidas und Reebok kommen aus China
Mit 98 % wurde im Jahr 2008 der Großteil von Sportzubehör, wie Bälle und Taschen der Marken adidas und Reebok, in Asien hergestellt (2007: 96 %). China blieb mit 65 % des Beschaf-fungsvolumens unser wichtigstes Einkaufsland, gefolgt von Vietnam mit 21 % und Pakistan mit 10 %. Die verbleibenden 4 % stammten aus anderen asiatischen und europäischen Ländern. Das gesamte Beschaffungsvolumen belief sich im Jahr 2008 auf rund 42 Millionen Stück (2007: ca. 39 Millionen Stück), wovon 30 % auf den größten Zulieferbetrieb entfi elen.
Bei TaylorMade und Reebok-CCM Hockey stammten 93 % bzw. 75 % der Zubehörprodukte aus Asien (2007: 92 % bzw.
70 %). Beide Marken bezogen zudem einen geringen Anteil der Produkte aus Amerika. Die Mehrzahl der Komponenten von TaylorMade Golfschlägern wird von Zulieferern in China her-gestellt und dann von TaylorMade in den USA, China und Japan zusammengesetzt.
Unsere Vision bleibt: Maximale Nähe zum Konsumenten Die Vision von Global Operations lautet, maximale Nähe zu jedem Konsumenten zu erreichen – dazu gilt es, die Konsu-mentenwünsche über verschiedene Vertriebskanäle optimal zu erfüllen. Für uns bedeutet das, mit dem richtigen Produkt (hinsichtlich Qualität, Größe, Farbe, Ausführung und Material) zur richtigen Zeit im richtigen Laden zu sein.
Im Jahr 2008 konnten wir durch unsere Bemühungen wei-tere Erfolge erzielen. Am deutlichsten zeigte sich dies bei den Olympischen Spielen in Peking. Insgesamt lieferten wir 2,9 Millionen Produkte aus, von denen viele mit sehr kurzer Vorlaufzeit hergestellt wurden (z. B. mehr als 210.000 Produkte in weniger als sieben Tagen). Dank der Flexibilität unserer Beschaffungskette konnten wir 300.000 Produkte nachliefern, die ursprünglich nicht eingeplant waren. Manchmal ver-gingen von der Bestellung bis zur Auslieferung nur neun Tage. Auch bei der UEFA EURO 2008™ und beim Finale der UEFA Champions League konnten wir unseren Kunden einen ähnlich hohen Servicegrad bieten. Dass wir in der Lage sind, bei internationalen Großereignissen auch trotz sehr kurzer Vorlaufzeiten zu liefern und für ständigen Nachschub zu sor-gen, zeigt, dass wir auf dem besten Weg sind, unsere Vision zu verwirklichen.
Bekleidungsproduktion nach Regionen 1)
1) Angaben beinhalten nur die Marken adidas, Reebok und adidas Golf.
Produktion von Sportzubehör nach Regionen 1)
1) Angaben beinhalten nur die Marken adidas und Reebok.
Asien 98 %
1) Angaben beinhalten nur die Marken adidas, Reebok und adidas Golf.
066 Konzernlagebericht – Unser Konzern Konzernbereiche — Global Operations — Nachhaltigkeit
Fokus auf fünf Initiativen
Um die Abläufe in unserer Beschaffungskette zu optimieren, konzentriert sich Global Operations auch weiterhin auf die nachfolgenden fünf Initiativen:
— Nachschub: Sicherung hoher Produktverfügbarkeit für unsere Kunden bei gleichzeitiger Minimierung unseres Vorratsbestands an Fertigprodukten.
— Durchgehende („End-to-End“) Profi tabilität: Ermittlung unserer wichtigsten Kosten- und Profi tabilitätstreiber und deren Wechselwirkungen, um die Entscheidungsfi ndung innerhalb der Beschaffungskette zu optimieren.
— Adaptives Beschaffungsnetz: Verbesserung der Flexibilität in Beschaffung und Logistik, um auf kurzfristige Verän-derungen der MarktanforVerän-derungen zeitnah reagieren zu können.
— Durchgehende („End-to-End“) Planung: Optimierung unserer konzernweiten Prozesse für die Bedarfs- und Beschaffungsplanung, um effi zientere, transparentere und funktionsübergreifend besser vernetzte Prozesse zu entwickeln.
— Beschleunigte Markteinführung („Creation-to-Shelf“):
Aufbau von Kompetenzen und Technologien, die eine schnellere und effi zientere Produktentwicklung für mehr Umsatz und Gewinn ermöglichen.
Weitere Verkürzung der Vorlaufzeiten
Unser Nachschub-Programm spielt eine wichtige Rolle für den weiteren Ausbau unseres eigenen Einzelhandels und der selbst kontrollierten Verkaufsfl ächen siehe Konzernstrategie, S. 046. Durch verbesserte Prognosen und Materialplanungs-prozesse konnten wir unsere Vorlaufzeiten weiter verkürzen.
Dadurch konnten wir auch das Risiko von Materialresten um etwa 70 % senken, was zu einer optimierten Kostenkontrolle beiträgt. Zudem begannen wir mit der Entwicklung einzelhan-delsfreundlicherer Fulfi lment-Modelle, die wir im Jahr 2009 weiter fortführen werden.
Kostentransparenz und Vorhersagbarkeit erhöht
Im Jahr 2008 hatten wir mit deutlichem Druck auf die Ein-standskosten zu kämpfen. Unsere Bemühungen in Bezug auf die Verbesserung der Profi tabilität innerhalb der Beschaf-fungskette konzentrierten sich darauf, diesen Druck abzumil-dern. Intern wirkten wir dem Druck durch Veränderungen bei der Produktentwicklung entgegen, wobei Kostenüberlegungen eine wichtige Rolle spielten. Durch regelmäßige Besprechun-gen mit unseren Lieferanten bemühten wir uns weiterhin um erhöhte Kostentransparenz und Vorhersagbarkeit. So konnten wir zum Beispiel anhand der Verfolgung der Rohstoffkosten Stückzahlen konsolidieren und effektivere Verhandlungen führen. Dadurch konnten wir Kostensteigerungen entgegen-wirken. Darüber hinaus haben unsere Beschaffungsteams unseren Dispositionsprozess weiter optimiert, um eine bessere Anpassung an die Kapazitäten der Lieferanten zu gewährleisten und auch den Gesamtkosten der Beschaffungskette Rech-nung zu tragen (z. B. in Bezug auf Markteinführungszeit und Handelseinschränkungen).
Deutliche Verbesserung der Infrastruktur
Im Rahmen unserer Maßnahmen zur Schaffung eines adap-tiven Beschaffungsnetzes haben wir 2008 weitreichende Verbesserungen an unserer Infrastruktur vorgenommen. Dazu haben wir unser Netz an Logistikzentren konsolidiert und unsere Anlagen modernisiert. Zu den wichtigsten Veränderun-gen zählen unsere neuen Standorte im britischen Manchester und in Spartanburg /South Carolina, USA. Diese Logistikzent-ren für mehrere Marken stellen einen weiteLogistikzent-ren Schritt bei der Integration von Reebok in die Infrastruktur des Konzerns dar.
Die hochmodernen Zentren dienen dem zukünftigen Wachs-tum unserer Marken und sollen die neuen Anforderungen des eigenen Einzelhandelsgeschäfts erfüllen. Im Jahr 2009 bleibt die Lagerhaltung eine unserer Prioritäten: Wir werden den Bau unserer neuen Einrichtung für Schuhe in Spartanburg, USA, abschließen. Außerdem beginnen wir in diesem Jahr mit der Planung eines neuen Mehrmarken-Logistikzentrums in Russland.
Zudem konnten wir durch die Optimierung unserer Prozess- und IT-System-Infrastruktur unsere Beschaffungskette 2008 fl exibler gestalten. Ein Beispiel dafür ist unser neues Global Procurement System (GPS). Das auf SAP basierende Bestell-managementsystem vereinheitlicht und vereinfacht den Bestellprozess und versetzt uns in die Lage, besser auf Markt-veränderungen reagieren zu können. GPS ist die größte SAP-Implementierung, die je vom adidas Konzern vorgenommen wurde, und ersetzt schon jetzt vier große ehemalige Systeme
innerhalb des Konzerns. Im Jahr 2008 erfolgte die Implemen-tierung für die Marke adidas, 2010 folgt die Ausweitung auf die Marke Reebok. Ein weiteres Beispiel für unser adapti-ves Beschaffungsnetz ist die Erweiterung unserer Handels-plattform in Amsterdam, die die wichtigsten Funktionen der Beschaffungsketten aller Marken zusammenführt. Dadurch wird unsere gesamte Beschaffungskette transparenter und besser kontrollierbar. Zudem ist sie unter Risko management-Gesichtspunkten besser steuerbar.
Reduzierung der Komplexität im Planungsprozess Unsere Maßnahmen zur durchgehenden Planung („End-to-End“) konzentrierten sich in diesem Jahr auf die Implemen-tierung eines optimierten Bedarfsplanungsprozesses und -systems in 19 europäischen Ländern. Bestimmte Planungs-schritte wurden standardisiert und teilweise auto matisiert, um eine höhere Genauigkeit der Prognosen zu erreichen. Nach der ersten Implementierung für die Marke adidas im Jahr 2008 werden wir diese Plattform 2009 für die Marken adidas und Reebok auf alle europäischen Länder ausweiten.
Beschleunigte Markteinführung
Die Maßnahmen zur beschleunigten Markteinführung ver-folgten 2008 vor allem das Ziel, kürzere Entwicklungszei-ten für mehr Produkte zu realisieren. Wir haben wichtige Initiativen zur beschleunigten Markteinführung auf den Weg gebracht, darunter vereinfachte Prozesse und den verstärk-ten Einsatz der virtuellen Prototypenerstellung in unseren weltweiten Zentren für Produktentwicklung. Diese Maßnah-men zeigen bereits Auswirkungen auf die Markteinführungs-zeiten. So wurde zum Beispiel die Produktentwicklungszeit im Entwicklungszentrum in Portland um 25 % reduziert. Für unser Geschäft bedeutet dies eine große Veränderung, da die verkürzten Zeitzyklen fast 60 % unserer Sport Performance Produkte betreffen.