verschiedener Instrumente, um die aktuelle Geschäftsentwicklung zu bewerten und daraus zukünftige Strategie- und Investitions-entscheidungen abzuleiten. Ziel ist die optimale Ausschöpfung wirtschaftlicher und unterneh-merischer Erfolgspotenziale.
Free Cashfl ow steht im Mittelpunkt des internen Konzern-Managementsystems
Die Erzielung von Free Cashfl ow ist das zentrale Element unseres internen Konzern-Managementsystems und unser wichtigstes Instrument, um Wertzuwächse für unsere Aktio-näre zu schaffen. Der Free Cashfl ow setzt sich aus operativen (Betriebsergebnis, Veränderung des operativen kurzfristi-gen Betriebskapitals und Investitionen) und nicht-operativen Bestandteilen (z. B. Finanzaufwendungen und Steuern) zusam-men. Damit wir den Free Cashfl ow in unserem Mehrmarken-Unternehmen maximieren können, trägt die Geschäftsführung jeder Marke die direkte Verantwortung für die Verbesserung des Betriebsergebnisses und den optimalen Kapitaleinsatz (d. h. kurzfristiges operatives Betriebskapital und Investitio-nen). Nicht-operative Größen wie Finanzaufwendungen und Steuern werden zentral von den Treasury- und Steuerabteilun-gen des Konzerns überwacht und gesteuert. Um den Fokus der Konzernleitung und der Geschäftsführung der Marken voll auf die Erzielung langfristiger operativer Verbesserungen zu rich-ten, ist ein Teil der Vergütung der zuständigen Führungskräfte variabel und an eine Kombination verschiedener Kennzahlen gekoppelt. Diese Kennzahlen umfassen das Betriebsergebnis, das operative kurzfristige Betriebskapital, den Konzerngewinn vor Steuern und die relative /absolute Aktienkursentwicklung.
Operative Marge als Maßstab der operativen Fortschritte Die operative Marge (defi niert als Betriebsergebnis im Verhält-nis zum Umsatz) ist die wichtigste Kennzahl unseres Konzerns, um den operativen Erfolg zu messen. Sie misst die Qualität unserer Umsatzentwicklung und zeigt wie effi zient wir unser operatives Geschäft steuern.
Betriebsergebnis
Operatives kurzfristiges Betriebskapital
Investitionen 1)
Nicht-betriebliche Faktoren
Free Cashfl ow
Wichtige Finanzkennzahlen
1) Ohne Akquisitionen und Finanzierungsleasing.
Verbesserungen der operativen Marge erzielen wir durch:
— Umsatzsteigerung und Verbesserung der Bruttomarge:
Das Management versucht solche Chancen zu erkennen und auszunutzen, die nicht nur unser zukünftiges Wachstum fördern, sondern auch zur Verbesserung der Brutto marge (defi niert als Bruttoergebnis im Verhältnis zum Umsatz) führen können. Um den Konzernumsatz und die Bruttomarge zu erhöhen und weiter zu stärken, bedienen wir uns folgen-der Maßnahmen: Optimierung des Produktmixes, Verbesse-rung unserer Vertriebsqualität (besonderes Augenmerk liegt hierbei auf selbst kontrollierten Verkaufsfl ächen), Umsetzung effi zienzsteigernder Initiativen in der Beschaffungskette und Minimierung von Lagerräumungsaktivitäten.
— Kontrolle und Steuerung der operativen Aufwendungen:
Strikte Kontrolle der operativen Aufwendungen spielt eine zentrale Rolle in unserem Bestreben, aus dem Wachstum des Konzernumsatzes Kapital zu schlagen und den Gewinn zu stei-gern. Besonderes Augenmerk legen wir hier auf die Flexibilität der Kostenbasis. Unser größter operativer Aufwandsposten ist das Marketing Working Budget. Marketing ist eines unserer wichtigsten Instrumente zur Umsatzsteigerung. Unser Fokus liegt daher auf dem optimalen Einsatz unserer Marketingauf-wendungen. Dazu konzentrieren sich unsere Kommunikations-aktivitäten (Werbung, Präsentation im Einzelhandel, PR) auf die wichtigsten globalen Initiativen unserer Marken. Außerdem fokussieren wir unsere Promotion-Aufwendungen auf sorgfäl-tig ausgewählte Partnerschaften mit Veranstaltern wichsorgfäl-tiger Sportereignisse, Ligen, Vereinen oder Einzelsportlern. Des Weiteren verfolgen wir die Ziele, die Effi zienz unseres operati-ven Geschäfts zu steigern und die operatioperati-ven Gemeinkosten im Verhältnis zum Umsatz zu senken. In diesem Zusammenhang prüfen wir kontinuierlich unsere operativen Strukturen. Dabei sind für uns die Straffung unserer Geschäftsprozesse, die Ver-meidung von Redundanzen im Konzern und die Realisierung von Größenvorteilen wichtige Maßnahmen. Diese Maßnahmen ergänzen wir gegebenenfalls um kurzfristige Initiativen wie die vorübergehende Kürzung operativer Aufwendungen, z. B.
im Bereich Personaleinstellungen.
Wir setzen uns zur Umsatzmaximierung und Kostenmini-mierung detaillierte Ziele und überwachen Abweichungen monatlich auf Basis rollierender Prognosen. Wenn notwendig, erarbeiten wir Aktionspläne und setzen diese so um, dass sich unser operatives Geschäft bestmöglich entwickeln kann.
Optimierung nicht-operativer Größen
Für den Konzern hat die Optimierung nicht-operativer Größen wie Finanzaufwendungen und Steuern ebenfalls hohe Priori-tät, da diese den Mittelabfl uss und damit den Free Cashfl ow des Konzerns deutlich beeinfl ussen. Die zentrale Abteilung des Konzerns ist für das Management der Finanz-aufwendungen zuständig siehe Treasury, S. 093, während die zentrale Konzern-Steuerabteilung aktuelle und zukünftige Steuerbelastungen optimiert.
Straffes Management des operativen kurzfristigen Betriebskapitals
Da unser Geschäft vergleichsweise wenig anlagenintensiv ist, nimmt das Management des operativen kurzfristigen Betriebs-kapitals eine zentrale Rolle im Hinblick auf die Optimierung der Bilanzeffi zienz ein. Für uns ist hier das Verhältnis des ope-rativen kurzfristigen Betriebskapitals zum Umsatz die zentrale Kennzahl. Anhand der Entwicklung dieser Kennzahl können wir Fortschritte hinsichtlich Effi zienzsteigerungen in unserem Geschäftszyklus verfolgen. Wir haben in den letzten Jahren das Management unseres kurzfristigen Betriebskapitals erheblich verbessert, indem wir uns fortlaufend auf die Optimierung der Vorräte sowie der Forderungen und der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen konzentriert haben.
Wir managen unsere Lagerbestände so, dass wir Marktnach-frage erfüllen und schnellen Nachschub sicherstellen können.
Darüber hinaus überwachen und steuern wir die Alters-struktur unserer Vorräte, um einer Überalterung vorzubeugen und Lagerräumungsaktivitäten zu optimieren. Die Lager-umschlagshäufi gkeit ist unsere wichtigste Kenngröße für das Lagerbestandsmanagement. Sie misst, wie häufi g der durch-schnittliche Lagerbestand während eines Jahres abverkauft wird, und verdeutlicht damit die Effi zienz des in Produkten gebundenen Kapitals in Relation zum Konzerngeschäft. Um die Kapitalbindung in Forderungen aus Lieferungen und Leistun-gen zu minimieren, verbessern wir ständig unsere Maßnah-men zum Forderungseinzug. So lässt sich die Außenstands-dauer (Days of Sales Outstanding − DSO) stetig reduzieren und die Altersstruktur der Forderungen aus Lieferungen und Leis-tungen fortlaufend optimieren. Im gleichen Maß arbeiten wir permanent daran, optimale Zahlungsbedingungen bei unseren Lieferanten auszuhandeln, um damit unsere Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen bestmöglich zu steuern.
Bruttomarge Bruttoergebnis
Ø operatives kurzfristiges Betriebskapital
Summe der Quartalsend-bestände des operativen kurzfristigen Betriebskapitals
= 4
Operatives kurzfristiges Betriebskapital in % der Umsatzerlöse
Ø operatives kurzfristiges Betriebskapital
= × 100
Umsatzerlöse
Investitionen 1) =
Zugänge von Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte
060 Konzernlagebericht – Unser Konzern Struktur und Strategie — Internes Konzern-Managementsystem
Investitionen zielen auf maximale zukünftige Rendite ab Ein weiterer Stellhebel zur Maximierung des Free Cashfl ows unseres Konzerns ist effektives Investitionsmanagement. Wir steuern unsere Investitionen über einen Top-Down-/Bottom-Up-Ansatz. Im ersten Schritt bestimmt die Konzernleitung, ausgehend von Investitionsanträgen der Geschäftsführung unserer Marken, das komplette Investitionsbudget für den Konzern und legt die Investitionsschwerpunkte fest. Anschlie-ßend stimmen unsere operativen Einheiten ihre Initiativen anhand der Vorgaben hinsichtlich Investitionsschwerpunkt und verfügbarem Budget miteinander ab. Wir ermitteln das Renditepotenzial unserer geplanten Investitionsprojekte über die Kapitalwertmethode. Risiken berücksichtigen wir, indem wir gegebenenfalls einen Risikoaufschlag auf die Kapitalkos-ten vornehmen und unsere Schätzungen hinsichtlich künftiger Erlöse reduzieren. Im Rahmen von Szenarienplanungen wird anhand von Veränderungen gegenüber den ursprünglichen Annahmen die Sensitivität der Investitionsrendite geprüft. Bei besonders aufwendigen Investitionsprojekten überwachen wir während der kompletten Projektdauer monatlich die Ein-haltung von Zeitplänen und Budgetvorgaben.
M&A-Aktivitäten konzentrieren sich auf langfristiges Wertsteigerungspotenzial
Der Großteil unserer Wachstumschancen liegt in unserem organischen Geschäft. Da wir langfristige und nachhaltige Profi tabilitätsverbesserungen anstreben, überprüfen wir jedoch auch regelmäßig die Möglichkeit von Zukäufen, die uns zusätzliche wirtschaftliche und strukturelle Erfolgspotenziale bieten könnten. Dabei konzentrieren wir uns in erster Linie auf Akquisitionsmöglichkeiten, die die Position unseres Konzerns innerhalb einzelner Sportkategorien verbessern würden, unser Technologie-Portfolio stärken würden oder uns dabei helfen könnten, neue Konsumentengruppen anzusprechen.
Die Strategie eines möglichen Akquisitionsobjekts muss zu der langfristigen Ausrichtung des Konzerns und zu unserer Unternehmenskultur passen. Eine Schlüsselrolle in unserem Entscheidungsprozess spielt dabei die Maximierung der Über-schussrendite (d. h. Kapitalrendite abzüglich Kapitalkosten).
Besonders wichtig ist darüber hinaus die Einschätzung des möglichen Einfl usses auf den Free Cashfl ow des Konzerns.
Deshalb bewerten wir anhand von Ist- und Planwerten diverser Finanzkennzahlen den potenziellen Ergebnisbeitrag eines Akquisitionsobjekts. Zudem analysieren wir sorgfältig mög-liche Finanzierungserfordernisse sowie deren Auswirkungen auf den Verschuldungsgrad des Konzerns.
Kapitalkosten als Grundlage für Wertbestimmung einer potenziellen Investition
Unsere Konzernstrategie ist auf die Schaffung von Sharehol-der Value ausgerichtet, Sharehol-der durch die Erzielung von Über-schussrenditen erreicht wird. Wir beschaffen uns fi nanzielle Mittel am Eigen- und Fremdkapitalmarkt und haben deshalb die Verpfl ichtung, eine den Ansprüchen unserer Kapitalgeber entsprechende Kapitalverzinsung zu erzielen. Unser Konzern bestimmt die Kapitalkosten anhand der Berechnung des gewichteten Kapitalkostensatzes (Weighted Average Cost of Capital – WACC). Dieser Kapitalkostensatz ermöglicht uns die Ermittlung der Mindestrendite von geplanten Investitionspro-jekten. Zur Berechnung der Eigenkapitalkosten verwenden wir den risikolosen Zinssatz, eine dem Markt angemessene Risiko-prämie und den Beta-Wert. Die Fremdkapitalkosten ermitteln wir mit Hilfe des risikolosen Zinssatzes, des Credit Spreads und des durchschnittlichen Steuersatzes.
Strukturiertes System zur Performance-Messung Wir haben ein umfangreiches System zur Messung der wirt-schaftlichen Entwicklung des Konzerns und der Marken-segmente aufgebaut, welches eine Vielzahl verschiedener Instrumente umfasst. Die wichtigsten Finanzkennzahlen des Konzerns werden kontinuierlich überwacht und monatlich mit den Budgetzielen verglichen. Dabei liegt unser Augenmerk auf der Entwicklung von Free Cashfl ow, Umsatz, operativer Marge und kurzfristigem operativen Betriebskapital. Sollten negative Abweichungen von unseren Zielen auftreten, führen wir detaillierte Analysen durch und ergreifen entsprechende Gegenmaßnahmen. Des Weiteren vergleichen wir die Ergeb-nisse des Konzerns und unserer Marken quartalsweise mit den Ergebnissen unserer wichtigsten Wettbewerber. Um die aktu-elle Entwicklung von Umsatz und Profi tabilität zu beurteilen, analysiert die Konzernleitung Durchverkaufs daten aus unseren selbst kontrollierten Vertriebskanälen sowie kurzfristige Auffüllaufträge aus dem Einzelhandel. Anhand der jeweils bis dato erzielten Ergebnisse sowie der Chancen und Risiken werden die Finanzergebnisse des Konzerns für das Gesamt-jahr vierteljährlich hochgerechnet. In diesem Zusammenhang dient u. a. der Auftragsbestand als Indikator für die künftige Entwicklung. Dieser beinhaltet die in einem Zeitraum von bis zu neun Monaten vor dem eigentlichen Verkauf eingegangenen Kundenbestellungen. Im Vergleich zu vergangenen Jahren sind die Auftragsbücher unserer Marken allerdings ein weni-ger verlässlicher Indikator für unsere zu erwartenden Erlöse.
Grund hierfür ist der zunehmende Anteil unseres eigenen Ein-zelhandels in unserem Geschäftsmix sowie das schwankende Bestellverhalten bei Einzelhändlern. Aufgrund des wachsen-den Anteils des Sofortgeschäfts wird das qualitative Feedback unserer Handelspartner zum Erfolg unserer Kollektionen am Point-of-Sale noch wichtiger. Als frühen Indikator für die künf-tige Geschäftsentwicklung führen wir zudem Marktforschun-gen durch, um Markenattraktivität und -bewusstsein sowie die daraus resultierenden Kaufabsichten einschätzen zu können.
Beurteilung von Geschäftsentwicklung und Zielen durch das Management
Wir geben jährlich unsere Finanzziele bekannt und aktu-alisieren diese bei Bedarf im Laufe des Geschäftsjahres. Im Jahr 2008 haben wir alle wichtigen Finanzziele des Konzerns erreicht oder übertroffen. Einzige Ausnahme sind die Netto-fi nanzverbindlichkeiten, die über dem Vorjahresniveau lagen.
Unser Umsatzwachstum übertraf die Entwicklung der Gesamt-wirtschaft und der weltweiten Sportartikelbranche siehe Entwicklung Gesamtwirtschaft und Branche, S. 080. Wir haben die Bruttomarge sowie die operative Marge des Konzerns verbes-sert und das Ergebnis je Aktie zweistellig gesteigert.
Nach Segmenten betrachtet übertraf die Entwicklung bei adidas und TaylorMade-adidas Golf unsere ursprünglichen Umsatzerwartungen. Die Performance im Reebok Segment blieb allerdings hinter unseren ursprünglichen Erwartungen zurück. In den Schwellenländern insbesondere Asiens und Osteuropas verzeichnete Reebok zwar Umsatzwachstum, dies wurde jedoch durch die schwächer als erwartete Umsatz-entwicklung in Nordamerika und Großbritannien mehr als aufgehoben.
Unsere Erwartungen für die Geschäftsentwicklung des Kon-zerns im Jahr 2009 refl ektieren den Abschwung der Weltwirt-schaft zum Jahresende 2008 und zu Beginn des Jahres 2009.
Wir erwarten, dass das rezessive Umfeld in vielen wichtigen Märkten einen deutlich negativen Einfl uss auf die Geschäfts-entwicklung des Konzerns im Jahr 2009 haben wird. Aufgrund dessen werden der Konzernumsatz und das Ergebnis je Aktie sinken. Das Ausmaß des Rückgangs beim Ergebnis je Aktie wird auch von Wechselkursentwicklungen abhängen. Unter der Annahme einer sich verbessernden Weltwirtschaft sind wir zuversichtlich, im Jahr 2010 Umsatz und Ergebnis je Aktie gegenüber 2009 steigern zu können. Wir sind überzeugt, dass unsere Ziele im derzeitigen Geschäftsumfeld realistisch sind.
Im Vergleich zu den Vorjahren ist unser Ausblick allerdings mit einem höheren Maß an Unsicherheit behaftet. Da es zwischen dem Ende des Geschäftsjahres 2008 und der Veröffentlichung dieses Geschäftsberichts keine für unseren Geschäftsver-lauf wesentlichen Ereignisse gegeben hat, die uns zu einer Änderung der Prognose veranlassen würden, sehen wir uns in unseren Annahmen bestätigt siehe Nachtrag und Ausblick, S. 120.
Wichtige Kennzahlen: Ziele und Ergebnisse
2007
Umsatzerlöse des Konzerns (währungsbereinigt) 7 % Anstieg im hohen einstelligen Bereich
9 % Rückgang im
niedrigen bis mittleren ein-stelligen Bereich Umsatzerlöse im adidas Segment (währungsbereinigt) 12 % Anstieg im hohen
einstelligen Bereich
14 % Rückgang im
niedrigen bis mittleren ein-stelligen Bereich Umsatzerlöse im Reebok Segment (währungsbereinigt) 0 % Anstieg im
niedri-gen bis mittleren einstelligen Bereich
– 2 % mindestens stabil
Umsatzerlöse im TaylorMade-adidas Golf Segment (währungsbereinigt) 9 % 1) Anstieg im mittleren einstelligen Bereich
7 % Anstieg im niedrigen ein stelligen Bereich
Bruttomarge des Konzerns 47,4 % 47,5 – 48 % 48,7 % Rückgang
Bruttomarge im adidas Segment 47,4 % Anstieg 48,6 %
Bruttomarge im Reebok Segment 38,7 % Anstieg 37,0 %
Bruttomarge im TaylorMade-adidas Golf Segment 44,7 % Anstieg 44,3 %
Sonstige operative Aufwendungen und Erträge des Konzerns (per Saldo, in % der Umsatzerlöse)
39,2 % Anstieg 39,6 % Anstieg
Sonstige operative Aufwendungen und Erträge im adidas Segment (per Saldo, in % der Umsatzerlöse)
35,6 % Anstieg 35,6 %
Sonstige operative Aufwendungen und Erträge im Reebok Segment (per Saldo, in % der Umsatzerlöse)
35,8 % Anstieg 38,7 %
Sonstige operative Aufwendungen und Erträge
im TaylorMade-adidas Golf Segment (per Saldo, in % der Umsatzerlöse)
34,4 % Anstieg 32,1 %
Operative Marge des Konzerns 9,2 % mind. 9,5 % 9,9 % Rückgang
Operative Marge im adidas Segment 12,9 % Anstieg 14,0 %
Operative Marge im Reebok Segment 4,7 % Anstieg – 0,3 %
Operative Marge im TaylorMade-adidas Golf Segment 8,1 % Anstieg 9,6 %
Steigerung des auf Anteilseigner entfallenden Gewinns 14 % mind. 15 % 16 % Rückgang
Operatives kurzfristiges Betriebskapital (in % der Umsatzerlöse) 25,2 % weitere Reduzierung
24,5 % weitere
Reduzierung
Investitionen (in Mio. €) 2) 289 300 – 400 380 300 – 400
Nettoverschuldung (in Mio. €) 1.766 Beibehaltung
oder Reduzierung
2.189 Reduzierung
1) Auf vergleichbarer Basis, ohne Vorjahresumsätze im Zusammenhang mit dem Greg Norman Großhandelsgeschäft, das im November 2006 veräußert wurde.
2) Ohne Akquisitionen und Finanzierungsleasing.