Le processus de prise de décision

II.5.1 La notion de décision

Marle (Marle, 2002) définit la décision comme étant un « choix humain effectué entre plusieurs alternatives ». Le terme décision correspond à la fois au processus de prise de décision, autrement dit aux actions qui amènent à la décision et au résultat de ce processus qui est la décision elle-même. On peut également discuter de la difficulté de faire un choix optimal entre différentes alternatives sur la base des connaissances disponibles (Andersen, 1996)

(Perminova, et al., 2008).

Si le projet est un processus unique, il existe bien souvent plusieurs alternatives de réalisation possibles d’un même projet, ce qui contribue de fait à son caractère unique. En effet, une fois un projet initié, son déroulement réel sera nécessairement très différent de celui qui aura été escompté, en raison de l’occurrence d’une succession d’évènements possiblement perturbateurs.

Ces évènements modifiant irréversiblement la trajectoire d’un projet appartiennent à deux catégories : les évènements risqués induits par les facteurs de risque (perturbations imprévues) et les prises de décision (choix volontaires).

La décision est inhérente au projet, qui nécessite de prendre des décisions dans un milieu incertain, complexe et changeant, pour lesquelles il est nécessaire de disposer d’informations. La fiabilité de ces décisions est remise en cause du fait que les informations sur lesquelles elles reposent peuvent être nombreuses, incertaines, incomplètes ou inexistantes (Marle, 2002)

(Marmier, 2014).

La Figure II-11 indique les caractéristiques d’une décision : une prise de décision est fonction de la personnalité des acteurs impliqués, de leurs expériences et compétences individuelles et collectives, et de leurs différents critères de choix. La décision est aussi étroitement liée au contexte et aux objectifs du projet dans lequel elle intervient, aux normes et procédures en vigueur, au degré d’innovation du projet et enfin à la disponibilité des informations fiables.

52 Figure II-11 : Les différentes caractéristiques d’une décision, d’après (Marle, 2002)

II.5.2 Les différentes étapes d’une prise de décision

Le processus de prise de décision, présenté en Error! Reference source not found., met en jeu une succession d’étapes prédéfinies. Il convient tout d‘abord de générer les différentes solutions potentielles que l’on souhaite considérer, de les évaluer afin de choisir, d’appliquer ce choix et enfin de capitaliser l’expérience qui aura été acquise.

Figure II-12 : Le processus de prise de décision

Ce processus de prise de décision présenté est équivalent à celui proposé par Simon (1960) qui décrit la prise de décision comme un processus itératif composé de quatre étapes principales qui sont la définition du problème, la génération d’alternatives, le choix de la meilleure alternative et l’implémentation de l’alternative choisie.

53 La première phase du processus de prise de décision est donc une phase de génération durant laquelle il convient de sélectionner l’ensemble des alternatives possibles que l’on souhaite comparer ultérieurement. Il convient de mener rigoureusement cette étape afin d’éliminer les solutions impossibles et de ne rien oublier dans les informations à recueillir. Cette phase peut être avantageusement aidée par la connaissance acquise via le retour d’expérience.

La seconde étape du processus est une phase de tri. Elle constitue en un classement des solutions potentielles retenues précédemment suivant des critères. Selon les objectifs visés par le décideur, chacune des solutions est évaluée du point de vue de sa performance en termes de satisfaction des objectifs. C’est à ce moment de la prise de décision que la subjectivité du décideur en tant qu’être humain a le plus d’influence, via la pondération des critères de choix et le rapprochement entre les performances de l’alternative d’une part, et les préférences du décideur d’autre part.

L’étape du choix qui est identifiée dans la littérature comme étant la plus problématique dans le prise de décision, et cela en raison de la nature antagoniste des différents objectifs à satisfaire et de l’existence d’incertitudes (Okudan & Tauhid, 2008) (Pahl, et al., 2007)

(Tomiyama, et al., 2009).

Une fois le choix fait, il convient de garder l’information dans le but de constituer un retour d’expérience qui sera par la suite réutilisé.

II.5.3 Perturbations et sources d’erreurs dans la prise de décision

On peut recenser trois catégories de perturbations et de sources d’erreur dans la prise de décision :

 l’incertitude relative à la prévision de l’avenir en projet (méconnaissance des lois guidant le processus) ;

 l’impact des changements inhérents à la vie du projet sur le processus de décision (méconnaissances des aléas) ;

 l’influence de la présence de l’être humain (décideur) sur ce processus.

L’incertitude est liée à l’impossibilité de savoir si l’ensemble des informations nécessaires a été réuni (Ward & Chapman, 2003). Elle a pour conséquence d’empêcher l’évaluation de l’ensemble des impacts d’un changement sur le reste du projet. Enfin, la complexité de l’être humain et des relations entre êtres humains entraîne une grande difficulté de prévision des réactions et comportements (Pinto & Millet, 1999), de même que l’imparfaite perception de la réalité (Jarrosson, 1999).

Le problème est celui de l’estimation du déroulement futur du projet par les chefs de projet alors que bien souvent, rien n’est connu, excepté le point d’arrivée final que l’on vise. Ces différentes incertitudes peuvent être relatives à la « valeur », en particulier pour de grandes amplitudes sur les budgets, sur les durées et sur les spécifications techniques (Breysse, 2009). Ce type d’incertitudes est qualifié usuellement en gestion de projet le « known unknown », le

54 connu inconnu. Les éléments sont connus, mais leur quantification reste incertaine. D’autres incertitudes sont liées à « l’existence ». Ces incertitudes appartiennent également à la catégorie du « known unknown ». Le dernier type d’incertitudes, qui est aussi le plus problématique, relève de la méconnaissance et concerne le « unknown unknown », « l’inconnu inconnu ». Ces dernières correspondent à l’ensemble des évènements imprévisibles susceptibles de survenir et d’avoir en cas d’occurrence une conséquence positive ou négative sur le déroulement du projet. Elles constituent le « cauchemar des chefs de projet ».

Ces trois familles constituent les trois principales sources. Elles sont usuellement anticipées par l’utilisation de marges systématiques, ce qui est impossible pour le « unknown unknown ».

La dernière source d’erreur dans le processus de prise de décision est celle du « facteur humain ». En effet, « le grand avantage d’un projet est qu’il est fait par des êtres humains. Le grand inconvénient d’un projet est qu’il est fait par des êtres humains. » (Marle, 2002). Contrairement aux machines, l’être humain est source d’innovation et de créativité. En cela, il est un atout indispensable à la prise de décision en projet. En revanche, l’homme fait preuve de subjectivité et possède de nombreuses imperfections et singularités complexifiant le problème de la décision et rendant impossible de prédire exactement ce qui va se passer. L’aide à la décision est donc un atout essentiel.

Les différents outils et méthodes aidant à la décision reposent soient sur :

 (1) l’optimisation : la meilleure solution si elle existe est recherchée. La décision est alors d’accepter ou pas cette valeur optimale proposée ;

 (2) la simulation : de nombreux scénarios sont testés avec des jeux de valeur variables, et le choix se fait sur la ou les meilleures solutions a priori ;

 (3) l’approximation : la solution est estimée avec une fourchette d’incertitude. La décision revient à prendre une valeur nominale et un écart positif et/ou négatif par rapport à cette valeur.

PM Today ( (PMToday, 2001) in (Marle, 2002)) a recensé les différents outils d’aide à la décision utilisés en gestion de projet et inventorié leurs limites :

 La représentation graphique et donc la diffusion d’informations inadéquates : les seules interactions représentées sont l’appartenance hiérarchique et l’enchaînement séquentiel ;

 La non prise en compte des interactions ;

 La non prise en compte des différents niveaux de détail ;

 Le manque de clarté sur les termes employés ;

 La non prise en considération des ressources humaines en termes de compétences ;

 La considération de l’état du projet uniquement via le temps et le coût ;

 La non utilisation de bases de données de projets antérieurs (retour d’expérience) ;

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