Une procéduralisation hors procès

Passaram-se quase cinqüenta anos desde que o modelo clássico de quatro níveis de Kirkpatrick foi primeiramente abordado, em novembro de 1959, no artigo intitulado Techniques for evaluating training programs, publicado no Journal for the American society of training directors.

Começando com a edição de novembro de 1959 do Training & Development (primeira denominação do jornal), Kirkpatrick publicou uma série de quatro artigos sob o título “Técnicas para avaliação de programas de treinamento”. Desde então, o autor desenvolveu inúmeros estudos sobre avaliação.

Tudo teve início em 1952, quando Kirkpatrick resolveu redigir sua dissertação sobre avaliação de um programa de treinamento de supervisores. Ao analisar a temática do trabalho, entendeu necessário medir (1) a reação dos participantes ao programa; (2) a quantidade de aprendizagem que ocorreu; (3) a extensão da mudança no comportamento dos participantes ao retornar às suas funções; e (4) quaisquer outros resultados alcançados pelos participantes ao retornar ao trabalho. Julgou então mais apropriado restringir a abordagem da pesquisa à reação e à aprendizagem, deixando

para uma segunda oportunidade o comportamento e os resultados. Nasce, assim, o conceito de quatro níveis.

Naquele primeiro artigo, usou o termo four steps (quatro passos). Mas algum contemporâneo seu, não se sabe quem ao certo, associou os steps (passos) a levels (níveis). A partir de então, os artigos e livros sobre a temática passaram a referir- se aos “quatro níveis” como o Modelo de Kirkpatrick (KIRKPATRICK, 1996, p. 4).

Ao longo dos anos, ocorreram muitas mudanças no ensino de avaliação. Mas, segundo Kirkpatrick, o conteúdo tem permanecido basicamente o mesmo. Têm ocorrido poucas modificações nas orientações para cada um dos quatros níveis, como também são propostas formas diferentes e exemplos nas obras posteriores. Mas os níveis reação, aprendizagem, comportamento e resultados têm permanecido imutáveis (KIRKPATRICK, 1996, p. 4).

Em 1993, a amiga e colega de trabalho Jane Halcomb estimulou Kirkpatrick a escrever um livro descrevendo o modelo, sob o argumento de que havia muitas pessoas interessadas no assunto. O livro Evaluating training programs: the four levels usa estudos de casos de companhias como Motorola, Arthur Andersen e Intel, para mostrar como os quatro níveis podem ser aplicados (KIRKPATRICK, 1996, p. 4).

Holton (1993) observa que o modelo de quatro níveis é muito simples. The flawed four-level evaluating model, publicado no Human resource development quarterly, Holton defende que o Modelo de Kirkpatrick não é um modelo em absoluto, mas uma taxionomia, uma classificação.

Kirkpatrick (1996, p. 4) admite que Holton pode estar com a razão:

Não me importo se seja um modelo ou taxionomia, contanto que os profissionais o considerem útil na avaliação de programas de treinamento. [...] As pessoas têm me perguntado por que o modelo é amplamente usado. Minha resposta: é simples e prático. Muitos treinadores não estão muito interessados em abordagem complexa e formal. Eles querem algo que possam compreender e usar. O modelo não nos dá detalhes de como complementar todos os quatro níveis. Seu propósito principal é esclarecer o significado da avaliação e oferecer orientações de como iniciar e proceder.

Na realidade, a crítica de Holton ao modelo de Kirkpatrick parece estar equivocada, já que esse modelo continua sendo referência no campo da avaliação de programas educacionais.

A seguir, são definidos os quatro níveis do Modelo de Kirkpatrick.

Nível um – Reação: essa é uma medida de como os participantes se sentem acerca dos diversos aspectos de um programa de treinamento. A reação é basicamente uma medida de satisfação do cliente. É muito importante, pois a administração geralmente toma decisões acerca do treinamento tomando por base os comentários dos

participantes.

Avaliar em termos de reação é o mesmo que medir os sentimentos dos empregados (KIRKPATRICK, 1959, p. 3). Outra razão para se medir a reação é que a medição possibilita certificar-se se os participantes estão motivados e interessados na aprendizagem. Se eles não gostam de um programa, há pouca chance de despender esforços para aprender (KIRKPATRICK, 1996, p. 4).

Nível dois – Aprendizagem: essa é uma medida de conhecimento adquirido, habilidades aprimoradas e atitudes transformadas, como resultantes do treinamento. Com base em uma análise de reações, os responsáveis pelo treinamento podem avaliar o quanto o programa foi aceito. Eles também podem obter comentários e sugestões úteis para melhorar programas futuros (KIRKPATRICK, 1959, p. 3).

Geralmente, um treinamento realiza pelo menos uma dessas três dimensões. Alguns programas pretendem aprimorar o conhecimento de conceitos, princípios e técnicas dos empregados. Outros pretendem ensinar novas habilidades e aprimorar as antigas. E alguns programas tentam mudar atitudes (KIRKPATRICK, 1996, p. 4).

As orientações indicam que a avaliação da aprendizagem é mais difícil do que a avaliação de reação (KIRKPATRICK, 1959, p. 6). Uma avaliação do aprendizado pode ser construída dentro do treinamento, estabelecendo-se situações anteriores e posteriores nas quais os participantes demonstram se aprenderam os princípios e técnicas ensinados. Uma comparação entre os escores anteriores e posteriores das respostas mostrará a quantidade de aprendizagem (KIRKPATRICK, 1959, p. 6).

Nível três – Comportamento: essa é a medida da extensão da mudança de comportamento no trabalho ocasionada pelo treinamento. É comum referir-se à transferência de treinamento (KIRKPATRICK, 1996, p. 4-5).

Katz (1956 apud KIRKPATRICK, 1959, p. 6), no artigo Human relations skills can be sharpened, diz que se a pessoas mudam seus comportamentos profissionais, isso se deve à necessidade de suprir as seguintes carências: (1) desejo de melhorar; (2) reconhecimento das próprias fraquezas; (3) desejo de receber ajuda de alguém que seja interessada e habilidosa; e (4) desejo de oportunidade de experimentar novas idéias.

Nível quatro – Resultados: essa é uma medida dos resultados finais que ocorrem devido ao treinamento, incluindo aumento de vendas, maior produtividade, maiores lucros, redução de custos, diminuição da rotatividade de empregados e melhoria da qualidade.

e significativa, quando se progride do nível um ao nível quatro. Alguns instrutores desprezam os níveis um, dois e três, indo diretamente para o nível quatro.

Recentemente, foi solicitado pelos instrutores em uma organização de consultoria para saltar uma discussão dos três primeiros níveis e dizer a eles como fazer o nível quatro, pois é isso que os seus clientes querem saber. Respondi à indagação expondo que todos os quatro níveis eram necessários e que não havia respostas para saber como medir resultados (KIRKPATRICK, 1996, p. 5).

Kirkpatrick (1959, p. 8) comentou, à época, que a avaliação em termos de resultados estava caminhando a passos lentos. Em poucas tentativas, pesquisadores têm tentado segregar fatores, exceto o treinamento, que poderia ter produzido efeito. Em muitos casos, medidas anteriores e posteriores têm sido atribuídas diretamente ao treinamento, embora outros fatores possam ter influenciado. Kirkpatrick assinalou que no tempo presente, nossas técnicas de pesquisa não são adequadas.

Kirkpatrick (1996, p. 5) observa que apesar de os administradores parecer interessados ou exigir prova do valor do treinamento, os profissionais de treinamento devem avaliar seus programas em todos os quatros níveis sempre que possível. Para tanto, eles devem aprender tanto quanto puderem acerca de avaliação. O citado autor (1996, p. 6) descreve algumas orientações para medir cada um dos níveis:

Nível um – Reação: (1) determine o que quer encontrar; (2) elabore um formulário que quantificará as reações; (3) estimule comentários escritos e sugestões; (4) obtenha um valor de resposta imediato de 100 %; (5) procure reações honestas; (6) desenvolva padrões aceitáveis; (7) meça reações contra os padrões e adote ações apropriadas; e (8) comunique as reações como apropriadas.

Nível dois – Aprendizagem: (1) use um grupo de controle, se possível; (2) avalie conhecimento, habilidades e atitudes antes e depois do treinamento; (3) obtenha uma razão de resposta de 100%; e (4) use os resultados da avaliação para adotar ações apropriadas.

Nível três – Comportamento: (1) use um grupo de controle, se possível; (2) permita tempo suficiente para que ocorra uma mudança de comportamento; (3) pesquise ou entreviste pelo menos um dos seguintes grupos: empregados, chefes, subordinados e outros que geralmente observem o comportamento dos empregados no trabalho; (4) escolha cem empregados ou uma amostra mais apropriada; (5) repita a avaliação a intervalos apropriados; e (6) considere o custo da avaliação versus benefícios potenciais. Nível quatro – Resultados: (1) use um grupo de controle, se possível; (2) permita tempo suficiente para que os resultados possam ser alcançados; (3) meça o treinamento antes e depois, se possível; (4) repita a medição a intervalos apropriados;

(5) considere os custos de avaliação versus benefícios potenciais; e (6) fique satisfeito com a evidência, se não for possível alcançar a prova absoluta.

O modelo de Kirkpatrick é o mais antigo dos modelos clássicos. Juntamente com o modelo de Hamblin, na verdade uma adaptação do primeiro, vem sendo amplamente utilizado no campo teórico e aplicado nas organizações.