– Le prix du temps

prestation et en quoi cela peut-il influencer l’acceptabilité du prix (magasins ouverts 24h/24 et 7j/7) ?

Combien le client est-il prêt à payer pour gagner du –

temps dans la délivrance du service (temps d’attente pour la réparation d’un matériel, pour la mise à disposition d’un produit, pour la réalisation de travaux, pour la réservation d’un voyage, pour une restauration, etc.) ?

Combien de temps le client est-il prêt à payer pour le –

gain de temps fourni par la prestation elle-même (livraison urgente, livraison à domicile, autres services à domicile, etc.) ? Le rapport au temps et le prix que le client, particulier ou industriel, accorde au temps sont un critère de segmentation des marchés des services qui connaît un fort développement.

Exemple

La chaîne de drugstores et pharmacies Walgreens s’est implantée aux endroits où il est facile de se garer, propose un système de pré-commande par téléphone ou sur Internet pour les ordonnances et a créé un point de service livraison qui permet aux clients de récupérer leur commande sans sortir de leur voiture. Malgré la pression des concurrents focalisés sur les prix, Walgreens affiche un taux de croissance à deux chiffres depuis 1999.

Source : Frank, George, Narasimhan, MacKinsey Quaterly, February 2004, in Cram, 2006.

Encadré 4.1 – Le prix du temps

TNS Secodip révèle les nouveaux comportements des consomma-teurs dans la deuxième édition de son Consumer’s Morning à tra-vers, notamment, le rapport au temps. Sur le thème de la recherche du temps gagné, six nouveaux groupes de consommateurs sont identifiés et leurs valeurs mesurées : « les chrono-victimes (24 % – course-poursuite après le temps), les chrono-zens (15 % – relation sereine au temps), les chrono-zurbains (8 % – temps disponible pour sortir, voir des amis…), « chrono-logis (19 % – du temps pour quoi faire ?), les chrono-épicuriens (19 % – optimiser son temps pour vivre heureux) et les chrono-actifs (15 % – semaine débordée, week-end chargé, mais on s’organise…) ».

Source : E-marketing.fr, 14 décembre 2004

© Dunod - La photocopie non autorisée est un délit.

Depuis la fin du XX^e siècle, « plus ou moins délivrés des contraintes de l’espace, c’est sur le temps, désormais, que nous concentrons notre volonté de conquête, tandis que, simultanément, les tyran-nies que le temps fait peser sur nous semblent absorber la totalité de notre énergie. Dans ce contexte, émergent au-devant de la scène de nouvelles formes d’expression de notre rapport au temps qui sont l’urgence, l’immédiateté, l’instantanéité et la vitesse, cette dernière constituant le dénominateur commun qui unit les trois autres. Ces notions, étroitement corrélées entre elles, ont été générées par l’avènement de la mondialisation économique et financière à partir du milieu des années 1980, ainsi que par la révolution survenue dans le domaine des télécommunications, apparue à peu près au même moment. »

Source : Aubert N., Le Culte de l’urgence – La société malade du temps, 2003.

Dès les années 60-70, les questions du temps et de la péris-sabilité des services ont amené des entreprises à chercher à réguler les activités de service, notamment dans les services publics. Dans la mesure où l’offre n’est pas, ou peu, flexible, on va jouer sur la demande en utilisant le prix comme levier (périodes bleues et blanches de la SNCF, heures creuses/de pointe d’EDF avec tarifs préférentiels pour ceux qui acceptent de ne pas consommer quand il y a un pic de consommation, tarifs préférentiels des cinémas aux séances de onze heures…).

L’introduction de ce mode de gestion a préfiguré le dévelop-pement du yield management (stratégie d’optimisation des res-sources mobilisées pour répondre à une demande fluctuante).

La co-construction et le prix

•

Le service se construit souvent avec la participation du client, mais également avec la participation du personnel de l’entreprise et le recours à des partenaires, notamment au niveau des canaux de distribution.

Le client peut contribuer à la production du service de diffé-rentes manières qui vont influencer l’acceptabilité du prix.

Si le client réalise une tâche qu’il perçoit comme pouvant

•

être réalisée par l’offreur, le niveau d’acceptabilité du prix du service est susceptible d’être diminué. Le client pourra en effet considérer qu’il supporte une partie des coûts de production (meubles en kit, distributeurs automatiques, res-tauration en self-service…).

Si le client participe à l’expérience de consommation, il

•

pourra appréhender sa coopération comme un avantage, une valeur pour laquelle il est prêt à payer (activités de loisirs telles que le karaoké ou des spectacles artistiques ou sportifs, choix d’un style de coiffure, de vêtements, de lunettes sur un logi-ciel, formation par e-learning et auto-apprentissage…).

Le personnel en contact avec le client, par sa compétence, sa capacité à entretenir un climat convivial peut contribuer à élever le niveau d’acceptabilité du prix. De même, l’efficience des canaux de distribution dans la logistique et l’ergonomie et sont des facteurs créateurs de valeur pour le client et pour lesquels il peut être disposé à payer.

Pour fixer leurs prix, les entreprises qui offrent des services doivent donc, en segmentant les attentes des clients, définir leur proposition de valeur et cibler les différents segments de marché intéressés par cette valeur.

2. Les modèles économiques des services : premium versus low cost

Les spécificités des services interrogent le modèle écono-mique, c’est-à-dire les choix que l’entreprise va effectuer pour générer des revenus à partir de son activité de services.

Deux types de choix s’opposent : le modèle low cost (bas coûts) ou le modèle premium.

Le modèle

• low cost

Le modèle low cost consiste à répercuter sur le prix de vente au client les baisses de coûts relatifs à un produit ou un service afin de proposer des prix attractifs. Le principe est de réduire et de couvrir les coûts fixes en les optimisant par l’augmentation du nombre de clients et de réduire les coûts variables. Apparu dans le domaine du transport aérien (encadré 4.2), le modèle low cost est aujourd’hui répandu dans de nombreux domaines d’activités qui proposent des services aux particuliers et aux entreprises (distribution, hôtellerie, cafés, distribution, presse…) ainsi que des biens (cf. chapitre 2, automobile, ameublement…). Le modèle pousse aujourd’hui jusqu’au no cost qui est une forme de gratuité apparente. Le no cost consiste à mettre sur le marché

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des biens gratuits qui, selon leur puissance d’appel, génére-ront des services ou des produits dérivés payants permettant au producteur de dégager des revenus : téléphonie, trans-ports, matériels… (Lentschener, 2007).

Plusieurs facteurs peuvent expliquer le succès du low cost : la stagnation du pouvoir d’achat ;

–

les aspirations à une consommation qui va à l’essentiel ; –

la nécessité de faire des arbitrages budgétaires face à –

des incitations de plus en plus nombreuses (voyages, santé, bien-être, communication, divertissements…) ;

la nécessité pour les entreprises de rationaliser leurs –

achats et de réduire leurs coûts.

Les consommateurs low cost ne sont donc pas exclusivement des particuliers disposant de revenus faibles mais également des personnes qui veulent optimiser leur budget, voire qui considèrent ce mode comme un jeu, une opportunité, ainsi que des entreprises qui cherchent à optimiser leurs achats.

On constate d’ailleurs que les plus gros « consommateurs de promotions » sont les ménages les plus aisés qui sont sans complexe vis-à-vis de ce mode de consommation.

Ce succès ne va pas sans susciter quelques interrogations sur la rémunération des facteurs de production, notamment dans les services (faible rémunération des personnels et des intermédiaires qui entretiennentt le système) ainsi que sur les « coûts cachés », monétaires et non monétaires, engen-drés par la nécessité de compléter, d’organiser ou de coor-donner les prestations proposées en low cost.