geants (cas d’American Airlines et Northwest Airlines dans les années 1990).
Avant de s’y engager, l’entreprise doit donc évaluer les consé-quences à moyen terme, même s’il semble que le déclen-chement d’une guerre de prix ne soit qu’assez rarement le fruit d’une décision délibérée, mais plutôt le résultat d’une mauvaise interprétation des décisions des concurrents ou d’une délégation trop importante de la décision de prix aux vendeurs trop influencés par les conséquences à court terme d’une perte de chiffre d’affaires.
Les conséquences d’une guerre des prix sont multiples ; elles se manifestent :
directement sur le niveau du chiffre d’affaires ; –
indirectement sur les attentes de la demande ; –
en modifiant durablement le
– prix de référence de la
demande ;
en provocant une attention accrue du consommateur –
pour l’attribut prix par rapport aux autres attributs de l’offre.
Il est donc parfois préférable tant en termes de profit, que d’image, de refuser une guerre des prix en abandonnant un marché géographique ou un segment de marché.
Encadré 2.3 – La guerre des prix entre constructeurs automobiles en 2004
Au salon de l’automobile de Francfort en septembre 2004, le patron de Volkswagen, Bernd Pischetsrieder (numéro un Européen) accu-sait les constructeurs français « d’acheter des parts de marché en Europe avec des remises de 15 à 20 % », PSA ayant en effet rattrapé VW en volume d’immatriculations au premier trimestre 2004. Son homologue de PSA Peugeot-Citroën lui rétorquait en comparant la rentabilité du groupe français avec celle, nettement plus dégradée, de Volkswagen (la marge opérationnelle de PSA ayant baissé de 27,4 %, celle de Renault de 65 % et celle de VW de 75,4 % à normes comptables comparables au premier semestre).
La guerre des prix faisait rage sur ce marché : ainsi en début d’année 2004, V W, ne réussissant pas à atteindre ses objectifs de vente pour le lancement du nouveau modèle de la Golf, annonçait
qu’il offrait à ses futurs clients la climatisation. La ristourne de l’ordre de 1 000 euros (soit 7 % du prix du véhicule) ne serait pas exceptionnelle si elle n’intervenait que cinq mois seulement après le lancement du nouveau modèle. Sous la pression, l’alle-mand Opel se sentait obligé de suivre en proposant un rabais de 1 085 euros aux acheteurs allemands de sa nouvelle Astra avant même le lancement du produit. Ces exemples se généralisaient à toute la gamme moyenne, cœur du marché européen.
La concurrence, particulièrement vive (Fiat, Opel et Ford n’étant plus rentables sur ce marché, Renault gagnant peu et PSA et VW beaucoup moins qu’auparavant), risquait cependant encore de s’ac-croître avec la montée en puissance de Toyota qui devait atteindre ses objectifs de vente en Europe avec deux ans d’avance sur ses prévisions et dont les ventes augmentaient de 9,2 % depuis le début de l’année 2004 pour une baisse des immatriculations de 2,2 %.
Si les guerres de prix sont rares dans la distribution en Europe, ces pratiques sont courantes dans le commerce de détail nord-américain, comme le montre l’arrivée de Wal-Mart sur l’espace européen.
5. La fixation du prix à l’international
La fixation du prix d’un produit sur un marché étranger découle des objectifs et des stratégies marketing et commer-ciaux de l’entreprise qui doivent intégrer la demande et la concurrence locales et ainsi que les coûts de revient générés par l’accès à ce marché.
L’acceptabilité du prix par les clients locaux
•
L’acceptabilité du prix par les clients locaux est liée à leur sensibilité au prix ainsi qu’au positionnement de l’offre : elle est notamment influencée par le rôle que joue l’origine du produit. La perception du pays d’origine par les consomma-teurs est un signal de qualité, positif ou négatif, qui influen-cera le consentement à payer.
Exemple
Une marque de thé, identifiée sur le marché français comme une marque chinoise, sera perçue comme authentique et cette per-ception pourra inf luencer positivement le consentement à payer.
© Dunod - La photocopie non autorisée est un délit.
L’état de la concurrence sur le pays
•
La structure et l’intensité de la concurrence vont déterminer la part de marché de l’entreprise en fonction du prix qu’elle va fixer. Les éléments à prendre en compte sont le degré de pression concurrentielle, la valeur ajoutée qu’offre le produit par rapport à l’offre concurrente, le poids de la concurrence locale (pour certaines catégories de produits, les concurrents locaux sont avantagés, par les organes institutionnels ou par les préférences des clients pour des produits nationaux).
Les coûts de revient
•
Sur les marchés internationaux, les coûts de revient occu-pent une place importante dans la fixation du prix. Les coûts à prendre en compte concernent :
la structure organisationnelle de l’entreprise à
interna-• tional :
le fonctionnement du service export ; –
les coûts de cession interne entre les filiales (prix de –
transfert, prix auxquels sont facturées les prestations entre les filiales d’un groupe afin d’optimiser son résultat) ;
le degré
• d’adaptation de l’offre au marché visé : les études de marché ;
–
l’adaptation technique (mise en conformité aux
–
régle-mentations, aux normes et aux fonctions attendues) ; les coûts d’adaptation du marketing-mix (notamment –
les structures à développer sur place (bureau de repré-–
sentation, agence, points de vente, structures de production, de recherche et développement, filiale locale etc.) ;
les intermédiaires et les prestations nécessaires à la
pré-•
sence et à la commercialisation :
le financement et les assurances (la Coface
– 1
accom-pagne les entreprises à l’international dans la protection,
1. www.coface.fr
le financement, le contrôle et la gestion de leurs créances commerciales) ;
le stockage ; –
les droits et prestations de douane, de transport, d’as-–
surances (il faut noter que les contrats Incoterms proposés par la Chambre de commerce internationale de Paris1 défi-nissent les responsabilités et les obligations d’un vendeur et d’un acheteur dans le cadre de contrats de commerce inter-nationaux – chargement, transport, assurances et livraison, le lieu de transfert des risques mauvaise exécution du transport et les obligations de livraison qui incombent, en termes de délai, au vendeur).
les commissions des intermédiaires (agents, distribu-–
teurs, autorités locales, etc.) ; les services après-vente.
–
II. LES STRATÉGIES DE PRIX POUR LES PRODUITS NOUVEAUX
Les entreprises utilisent peu les opportunités qu’offre le prix pour l’élaboration de la stratégie marketing. Peu d’entre-prises françaises appliquent une stratégie de prix incluant une veille économique réelle, une recherche de données per-manente, des outils d’analyse, des structures de prix optimi-sées et des forces de vente rémunérées de telle manière que le niveau des prix soit maintenu plutôt que sans cesse abaissé par les remises accordées aux clients (Korda, 2000 ; Simon, Jacquet et Brault 2005). Deux stratégies de lancement pour les produits nouveaux sont identifiées dans la littérature marketing : le prix d’écrémage et le prix de pénétration. Par la suite, l’entreprise doit gérer le prix dans une optique de gamme.
1. La stratégie de prix d’écrémage
La stratégie de prix d’écrémage consiste à coupler un prix de vente élevé avec un soutien promotionnel fort durant les
1. www.iccwbo.org
© Dunod - La photocopie non autorisée est un délit.
premières phases du cycle de vie. Cette stratégie s’appuie sur la faible élasticité de la demande au prix au début de cycle, soit du fait des caractéristiques spécifiques du produit nouveau, soit du fait de l’absence de référent permettant au client de juger la valeur offerte (encadré 2.4).
Elle correspond à une discrimination temporelle car elle vise à s’intéresser successivement à divers segments du marché par une réduction progressive du prix. Elle semble peu ris-quée pour l’entreprise, car elle ne repose pas sur des hypo-thèses particulières d’évolution des coûts ou de la demande et permet, en outre, à l’entreprise de réduire le risque finan-cier lié à l’amortissement des investissements réalisés pour la mise au point et le lancement du produit.
Préservant des marges fortes et maximisant le résultat à court terme, cette stratégie peut cependant avoir pour conséquence d’attirer rapidement des concurrents.
Exemples
Cette stratégie est fréquemment mise en œuvre pour les livres dont la première édition grand format est vendue beaucoup plus chère que l’édition en livre de poche qui suit généralement un ou deux ans plus tard. Elle est également fréquente dans le cas des produits high-tech.
Encadré 2.4 – La stratégie de prix élevé du Zantac