LES MODIFICATIONS DE PRIX

aux caractéristiques des marchés nationaux visés (variation des niveaux de vie des clientèles visées, de pouvoir d’achat, d’habitudes de consommation, d’intensité de concurrence, etc.). Le marché scandinave (Danemark exclu) a, par exemple, des prix plus élevés que ceux de l’Union européenne dans certains secteurs comme les fournitures de bureau ;

des obstacles empêchent la fixation d’un prix standar-–

disé comme des contraintes réglementaires (par exemple les dépenses de santé prises en charge par l’État, les différences des barèmes de taxation indirecte, la diversité des marges de distribution selon les pays).

La standardisation offre l’avantage d’asseoir et protéger l’image du produit au plan global (européen ou mondial) car le prix connote des caractéristiques du produit ( qualité par exemple). La standardisation permet principalement de maintenir une cohérence et d’éviter les importations paral-lèles et les marchés gris.

III. LES MODIFICATIONS DE PRIX

Au cours de la vie du produit, l’entreprise peut être amenée à procéder à des modifications, à la baisse ou à la hausse, de prix. Il convient de préciser les principales raisons qui amènent à modifier ainsi l’équilibre du mix marketing, les leviers d’action et les risques inhérents à ces décisions.

1. Les baisses de prix

Une entreprise peut être amenée à baisser temporairement ses prix, parfois même en dessous de ses coûts. Si le recours à une baisse de prix dans une optique de stimulation de la demande est pertinent lorsque la demande primaire est en expansion, il est risqué dans le cas contraire. Si l’entreprise

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diminue ses prix et si tous les concurrents réagissent immé-diatement en s’alignant, les profits de chacun vont diminuer et les parts de marché respectives vont rester identiques dans un marché dont la taille n’aura pas augmenté en dépit de la baisse du prix moyen du marché.

Les motifs de

• baisse de prix

Plusieurs circonstances peuvent conduire une entreprise à baisser ses prix, même si cela risque parfois de déclencher une guerre de prix entre concurrents.

Une capacité de production excédentaire

– : l’entreprise

recherche alors des ventes supplémentaires qu’elle n’obtient pas avec son effort commercial habituel.

Une baisse de part de marché due à une intensification –

de la concurrence : l’entreprise adopte une stratégie défensive.

Sur le marché du matériel ferroviaire, l’âpreté concurren-tielle a conduit certaines entreprises comme la Franco-belge à offrir des tarifs si bas pour emporter des contrats impor-tants qu’ils ont mis en péril la survie de l’entreprise.

Une volonté de répercuter des baisses de coûts

– :

l’entre-prise, désireuse de conquérir une vaste partie du marché, espère bénéficier d’économie d’échelle, ou encore subit une pression de la part des clients (médiatisation des coûts, lob-bies…).

Une modification du ciblage ou du positionnement

– :

l’entreprise cherche alors à conquérir de nouveaux segments ou à modifier son positionnement par rapport aux concur-rents. Ainsi, le joaillier Mauboussin adopte une stratégie de ciblage et un positionnement différent de ses concurrents en vendant « des choses extraordinaires pour des gens ordi-naires et non des choses ordiordi-naires pour des gens extraordi-naires »¹. Il mise sur l’accessibilité du luxe en proposant des premiers prix raisonnables et en adressant ses campagnes de publicité au grand public.

Les leviers de

• baisse de prix

Les entreprises disposent de plusieurs leviers pour baisser les prix.

1. Le Monde Économie, 3 février 2009.

La promotion des ventes

• : cette technique consiste à offrir et à communiquer à une cible un avantage dans le but d’obtenir une modification immédiate et directe de son comportement et repose, dans certains cas, sur une réduction de prix (cf.

chapitre 3). La promotion a l’avantage d’être temporaire et permet à l’entreprise de revenir facilement au prix de base.

Les

• remises : dans de nombreux cas, le prix affiché sur le tarif n’a que de lointains rapports avec le prix réellement payé par le client final ou le distributeur. En effet, la plupart des sociétés pratiquent une politique de remises. Certaines sont consenties aux clients sur des bases économiques, d’autres résultent d’un rapport de force et d’une négociation.

Il existe de nombreuses formes de remises :

– l’escompte pour paiement comptant est une remise qui se situe souvent autour de 1 %. L’avantage pour l’entreprise par rapport à un paiement différé (généralement à 30 jours fin de mois) est, d’une part, une économie de frais financiers et, d’autre part, une diminution des risques d’impayés et des frais de recouvrement ;

les remises sur quantités

– sont la contrepartie des

éco-nomies que représentent pour l’entreprise des commandes groupées (production de masse, réduction des coûts logisti-ques, diminution des coûts d’administration commerciale, facturation) ;

les remises arrières

– ou les diverses primes de partena-riat et de fidélité sont versées en fin d’année en fonction des volumes globaux réalisés sur l’année. Elles viennent récom-penser un partenariat réussi dans lequel le client a accepté de faire remonter de l’information auprès du fournisseur et de mettre en place un certain nombre d’opérations promo-tionnelles qui se traduisent par une progression des ventes.

Ainsi, les présentations en tête de gondole sont facturées au fournisseur environ de 150 à 1 000 euros par semaine et par magasin ;

les remises de fin d’année

– (RFA) sont accordées par

beaucoup de fournisseurs à la grande distribution. Elles sont calculées sur la base d’un objectif de chiffre d’affaires annuel, selon un barème progressif, pour inciter leurs clients à dépasser le plus possible cet objectif ;

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les

– remises de fin de série ou les soldes sont pratiquées dans des secteurs de plus en plus nombreux (dans l’habillement où le volume des ventes pendant ces périodes est très important, mais aussi dans les secteurs où les produits évoluent rapide-ment ou encore dans les services : clubs de vacances, trans-ports ferroviaires ou aériens… en périodes creuses) ;

les

– remises négociées en dehors des barèmes de prix résultent d’un rapport de force entre un client décidé à obtenir une remise et un fournisseur qui souhaiterait imposer son barème de prix mais qui craint de perdre son client. Par exemple, il y a dix ans en France, les remises pra-tiquées pour l’achat d’une automobile se situaient entre 3 et 5 % Aujourd’hui, elles atteignent souvent plus de 10 % ;

les

– reprises et avoirs sont des réductions accordées pour des raisons particulières (reprise d’un ancien article – meuble, automobile – en échange d’un nouveau, défaut dans la marchandise…). Plusieurs concepts de distribution se sont développés sur cette approche de vente de ces pro-duits invendus, fins de séries, de second choix… tels que les magasins dégriffés, les magasins d’usine.

•Les risques liés à la baisse des prix

Une tactique de baisse de prix peut engendrer des effets pervers.

La dégradation d’image

– : en baissant ses prix,

l’en-treprise doit convaincre sa clientèle que ses produits sont toujours d’aussi bonne qualité.

La volatilité de la clientèle

– : un prix bas permet

d’aug-menter la part de marché mais rarement la fidélité. Les clients attirés par les bas prix se tournent rapidement vers d’autres entreprises si leur offre est plus alléchante.

Le risque financier

– : une baisse de prix non suivie d’effet de volume affaiblit considérablement l’équilibre financier.

2. Les hausses de prix

Les entreprises peuvent être amenées à augmenter leurs prix.

Il est important de cerner les circonstances dans lesquelles cette décision peut être prise, les leviers d’action ainsi que les risques et les précautions à prendre pour la mettre en œuvre.

Les motifs de

• hausse de prix

La répercussion de l’augmentation des coûts ou de l’in-–

flation : il s’agit de la principale raison invoquée pour justifier une hausse de prix. Une hausse de coût non compensée par un gain de productivité amenuise en effet le bénéfice de l’prise qui ne révise pas ses tarifs. Souvent d’ailleurs, les entre-prises accroissent leurs prix dans de proportions supérieures afin d’anticiper un nouvel accroissement du taux d’inflation.

L’excès de demande

– : lorsqu’une entreprise ne peut

satisfaire tous ses clients, elle peut augmenter ses prix ou bien instaurer des quotas, on parle alors de démarketing.

Ainsi, la stratégie marketing de Louis Vuitton a longtemps consisté à entretenir la pénurie et les prix élevés car l’entre-prise ne disposait pas de moyens de production suffisants pour fournir un marché de masse. C’est aussi la stratégie suivie par Swatch lors de son lancement et pendant les premières années pour créer de la valeur. En organisant la rareté et en opérant en deux temps (création d’image puis recherche de volume), Swatch a réussi à créer et à conquérir un nouveau marché (fashion watches).

Une modification du ciblage ou du positionnement

– :

l’entreprise cherche également à atteindre de nouveaux seg-ments ou à modifier son positionnement par rapport aux concurrents. Ainsi, l’entreprise Senoble, troisième produc-teur de produits laitiers français après Danone et Lactalis, a modifié le positionnement de ses produits commercialisés sous la marque Senoble après avoir fait le choix de produire des marques de distributeurs ( MDD) dans les années 1970.

À l’époque, Senoble était une marque régionale ayant déjà un positionnement proche des MDD. Pour ne pas entrer en concurrence avec les produits vendus sous MDD, les produits Senoble ont été retirés des linéaires en 1994, puis repositionnés haut de gamme en 1997.

Les leviers de hausse des prix

•

À côté d’une hausse nominale du prix, qui peut être ponc-tuelle ou progressive, il existe plusieurs façons d’agir sur les coûts pour dégager de la marge. On peut en effet :

réduire la quantité de produit (la taille de la barre cho-–

colatée Hershey fut ainsi réduite de quelques centimètres

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pour compenser la hausse de coûts des matières pre-mières) ;

remplacer des composants ou des ingrédients par –

d’autres moins coûteux (la moleskine des sacs Louis Vuitton remplaça le cuir après 1945) ;

réduire ou restreindre certaines caractéristiques du –

produit ;

réduire la durée ou l’amplitude des services attachés à –

la vente comme la garantie ou l’installation (Ikéa limite les services associés à la vente au minimum) ;

modifier le conditionnement afin de réduire le coût –

d’emballage ;

réduire le nombre et la variété des modèles de la –

gamme (dans les années 1990, Procter & Gamble a consi-dérablement réduit le nombre de ses marques et la profon-deur de ses gammes).

•Les risques liés à une hausse des prix

Quelle que soit la tactique adoptée, il est prudent d’anticiper les réactions des acheteurs (distributeurs et clients) et des concurrents, ainsi que des médias et des pouvoirs publics.

En décidant une hausse de prix, une entreprise devrait tou-jours justifier sa position. Il est souvent utile de mettre en place une action de communication destinée à expliquer les raisons à l’origine de la hausse. C’est ce que font, par exemple, les journaux et magazines qui ont décidé d’aug-menter leur tarif, en insérant un encart spécialement rédigé par la direction. Les vendeurs peuvent également utilement contribuer à justifier la décision et à apaiser les clients.

C hapitre 3

Le s stratégie s de prix