champs conceptuels dans l’explication des attitudes et des compor-
tements au travail
Il nous est apparu impératif, dans le cadre de cette recherche qui porte sur le harcèlement psychologique au travail, de bien comprendre les mécanismes qui agissent dans les milieux de travail. Comment se façonnent les rapports sociaux et quel est le rôle joué par l’organisation du travail? C’est pourquoi nous croyons important de bien comprendre, à la manière des sociologues, comment le pouvoir est distribué dans l’entreprise et comment se divise le travail. Pour ce faire, nous proposerons une analyse plus en profondeur des mi- lieux de travail actuels en étudiant les principales typologies des formes d’autorité et de pouvoir dans les organisations de travail, de même que les formes de division du travail et leur importance dans l’explication des attitudes et des comportements au travail.
Mais tout d’abord, il nous est apparu judicieux de dresser un portrait concis (et non exhaus- tif) des grandes transformations du travail et de son marché qui se sont opérées au cours des dernières décennies.
Les transformations du monde du travail
Plusieurs observateurs ont décrit avec brio les transformations du travail et l’entreprise « traditionnelle » amorcées au cœur des années soixante-dix (Mercure 2000) en réponse aux nouvelles pressions économiques induites par une pulsion inattendue de la logique libé- rale. Au cœur de ces transformations se retrouve la diversification de la production; la mon- tée de la concurrence mondiale pousse les entreprises à diversifier leurs produits afin de se démarquer dans un marché où la productivité a atteint un paroxysme. Parallèlement à cette forte montée de la concurrence mondiale entre les entreprises, on observe un mouvement de « financiarisation » de l’économie, conséquence semble-t-il inéluctable d’une déréglemen- tation en matière monétaire et financière dont on situe l’origine au Royaume-Uni et aux États-Unis (Davezies 2003); la recherche de la satisfaction maximale du propriétaire et de
l’actionnaire, ou de la rentabilité à court terme, passant par la réduction constante des coûts de production.
Toujours en parallèle, l’arrivée massive des nouvelles technologies (l’automatisation et l’information) « appellent à de nouvelles performances ne se substituant pas, mais s’ajoutant à la productivité, contribuant fortement à flexibiliser la production d’une part mais également la main d’œuvre » (Molinier 2005, p. 2). La nature de la flexibilité du tra- vail est tant qualitative (polyvalence, rotation et adaptation des travailleurs) que quantitative (horaires flexibles à temps partiel, à mi-temps, travail temporaire, annulation du temps de travail, travail à domicile, télétravail, etc.) (Molinier, 2005). Enfin, on observe depuis plus récemment un mouvement de « serviciarisation » de l’économie (Davezies, 2003). Cette tendance est suivie par l’ensemble du monde du travail et consiste à fonctionner selon les modalités du secteur des services.
Transformation de l’univers carcéral
À titre d’entreprise publique, l’univers carcéral a aussi connu son lot de transformation au cours des trente dernières années. À l’instar de plusieurs milieux de travail, les institutions carcérales font actuellement face à une période caractérisée par une hausse des coûts de fonctionnement, un resserrement budgétaire et de pénurie de main d’œuvre, ce qui n’est pas sans conséquence sur le personnel qui y travaille (Griffin et coll., 2010; Lambert et coll. 2010; Finn, 1998). De nouveaux défis ont également vu le jour au cours des dernières an- nées dans les établissements de détention. Notamment, la population carcérale s’est accrue et diversifiée (Liebling, 2006). La croissance et l’alourdissement de l’emprisonnement ont eu pour effet d’augmenter la charge émotionnelle qui y règne (ibid.). L’amélioration des conditions de détention par la reconnaissance accrue des droits des personnes détenues de même que par le développement et la diversification des programmes de réinsertion sociale ont également un impact certain sur les agents correctionnels, participant à l’augmentation de la charge qualitative et quantitative de leur travail (Lambert, 2004; Owen, 2006). L’accroissement des droits des détenus participe également à la multiplication des procé- dures formelles à suivre, à la bureaucratisation croissante du système, mais aussi à la dimi-
nution de la marge de manœuvre des agents correctionnels dans les négociations quoti- diennes qui teintent les rapports qu’ils entretiennent avec les détenus (Béthoux, 2000).
Les attitudes et comportements en entreprise
Les attitudes et les comportements en entreprise fascinent depuis longtemps. S’y intéressent les sciences de la gestion principalement dans une quête de rationalisation et de productivi- té constante. La sociologie s’en préoccupe plutôt afin de mieux comprendre comment les individus arrivent à influencer et à transformer le travail et l’entreprise par leurs attitudes et leurs comportements, ou encore comment ces derniers sont maintes fois simultanément déterminés par les milieux de travail.
Tour à tour, nous passerons en revue dans ce chapitre les diverses formes d’autorité et de pouvoir au travail, de la division du travail ainsi que les attitudes et les comportements au travail. Pour chacun de ces thèmes, nous présenterons le point de vue du management, puis de la sociologie du travail ou de l’entreprise.
Les styles d’autorité qui seront détaillés ont été sélectionnés parmi une multitude d’autres repérés dans la littérature sur le sujet, puisqu’ils nous ont semblés particulièrement repré- sentatifs d’une certaine évolution historique. Nous parlons des styles autoritaire et partici- patif. L’attention sera davantage portée sur la vision qu’en offre le management, alors que les aspects qui intéressent la sociologie seront parfois seulement effleurés, puisqu’ils seront traités plus en détails dans le prochain chapitre. Nous ouvrirons par ailleurs la discussion sur les formes non officielles d’autorité repérées dans les entreprises par les sociologues et reconnues par les gestionnaires de même que sur l’influence qu’elles ont sur les attitudes et les comportements des travailleurs.
Quant à la division du travail, nous verrons d’abord brièvement comment celle technique a historiquement évolué. À la recherche d’une plus grande productivité, les gestionnaires
ayant passé d’un mode de fonctionnement fortement segmenté à une organisation du travail décentralisée et davantage axée sur le travail en groupe. Nous nous questionnerons ensuite, d’un point de vue sociologique, sur la coexistence d’apparence contradictoire des nouvelles pratiques managériales visant à la fois à favoriser l’individualisme et le collectivisme au travail. Nous terminerons enfin par une note sur la division sociale du travail, sujet qui inté- resse aussi particulièrement les sociologues.
En guise de conclusion, après avoir évoqué quelques remarques théoriques sur l’ensemble des idées présentées dans ce chapitre, nous discuterons de leur implication dans la poursuite du projet de recherche. Des questionnements seront alors soulevés.
L’autorité au travail
Il existe un certain consensus autour de la notion d’autorité en général. La caractéristique fondamentale qui rejoint ceux qui ont étudié ce phénomène se définit comme suit:
Déférer ou se soumettre à l’autorité revient à « reconnaître » dans la volonté ou le jugement d’une autre personne un principe pertinent d’action ou d’appréciations, sans que l’on ait au préalable pesé le pour ou le contre ; l’attention se porte alors vers la source de la communication, bien plus que sur son contenu : c’est en fait à elle que l’on obtempère ou que l’on acquiesce (Boudon et coll., 2003, p. 15).
Pour leur part, les manuels de gestion définissent généralement l’autorité comme « un pou- voir légitime qui est accordé à un individu selon son statut dans l’organisation et en vertu duquel il prend des décisions, assume des responsabilités et exerce une influence sur d’autres individus » (Turgeon & Lamaute, 2006, p. 11). Habituellement officialisée dans l’organigramme de l’entreprise, la distribution de l’autorité, et avec elle du pouvoir qu’elle confère, définit les relations asymétriques entre les acteurs et les groupes d’acteurs. Bien souvent, la distribution inégale des ressources en entreprise résulte aussi de cet arrange- ment.
Il importe d’abord de distinguer les diverses formes d’autorité qui se retrouvent dans les entreprises. Parmi les plus communes, selon Turgeon et Lamaute (2006), on repère l’autorité de type hiérarchique de type conseil et de type fonctionnel. L’autorité hiérar- chique découle de la position occupée dans l’organigramme de l’entreprise et s’exerce sur la ligne verticale. C’est l’autorité qui permet la prise de décisions se traduisant en ordres et en mesures pour les faire respecter. Pour sa part, l’autorité conseil peut à la fois être exercée sur la ligne verticale, souvent du subordonné vers les supérieurs, ou sur la ligne horizontale, c'est-à-dire entre pairs. Cette autorité repose davantage sur l’expertise du gestionnaire qui elle est constituée à partir de ses connaissances, de ses formations, de son expérience et de son habileté à en user pour arriver aux résultats qu’il s’est fixés. Enfin, l’autorité fonction- nelle peut pour sa part être exercée tant à l’intérieur qu’à l’extérieur d’une relation de pou- voir hiérarchique. Il s’agit d’une autorité exercée par un gestionnaire ou un autre membre de l’unité administrative et conférée en raison de son expertise. Ces directives devant ex- clusivement relever du niveau d’expertise de celui qui les émet. Notons que nous nous at- tarderons plus précisément sur l’autorité de type hiérarchique dans cette partie de chapitre, l’influence des autres sur les attitudes et comportements en entreprise étant généralement peu prise en compte dans la littérature, tant en sciences de la gestion qu’en sociologie.
Les types d’influence que nous avons répertoriés dans la littérature et sur lesquels peut être fondée l’autorité sont multiples. Plus particulièrement en entreprise, l’autorité hiérarchique peut reposer sur un pouvoir de coercition, sur celui de récompenser ou de punir, découler du savoir que détient un groupe ou une personne, provenir du charisme d’une personne ou encore être fondée sur le pouvoir légitime octroyé à une personne qui occupe une position particulière dans la hiérarchie (D.-É. Bélanger, 2006). Dans tous les cas, remarquons que la soumission à l’autorité nécessite un minimum de légitimité. Weber (1922) ayant bien mon- tré la relation qui existe entre légitimité et commandement.
Afin d’illustrer la diversité des points de vue recueillis dans la littérature en gestion à ce propos, nous présentons ici deux typologies de pouvoir conféré aux personnes qui occupent
des postes d’autorité hiérarchique dans les organisations de travail. Dans un premier temps, selon Turgeon et Lamaute (2006), ces types de pouvoir seraient au nombre de trois : celui de coercition, de récompense et le pouvoir formel. Le pouvoir de coercition consiste à infli- ger des peines ou punition à l’aide de sanctions disciplinaires. Pouvant revêtir un caractère arbitraire, ce type de pouvoir inspire la crainte. Pour sa part, essentiellement restreint à cer- tains cadres d’entreprise, le pouvoir de récompense consiste à accorder des promotions, des avantages, des privilèges, etc. Enfin, le pouvoir formel est celui du chef qui détient l’autorité de donner des ordres et qui possède le pouvoir de les faire respecter. Ce pouvoir est lié à la position hiérarchique d’un individu et fonction de son statut et de son rôle dans l’entreprise. Dans un second temps, aux pouvoir de récompense et de coercition, s’ajoutent ceux qui reposent sur la personnalité et sur la compétence (Hellriegel, Slocum, & Woodman, 1992). Le pouvoir dû à la personnalité est celui que détiennent certains indivi- dus qui ont du charisme, sont intègres ou courageux. Certains employés se laisseront in- fluencer parce qu’ils recherchent l’approbation de leur chef ou l’admirent. Quant au pou- voir lié à la compétence, il repose sur les compétences et les connaissances personnelles du leader en lequel ses subordonnés ont foi.
Ces typologies nous poussent à envisager le pouvoir comme étant la ressource d’un indivi- du dans l’entreprise qui est, rappelons-le, inégalement distribué. Or, Hellriegel, Slocum et Wooddman (1992) ont regroupé les différentes sources de pouvoir en entreprises en deux catégories : organisationnelles et personnelles. Dans le premier cas, le pouvoir repose alors sur les lois et règlements de l’entreprise, notamment bien incarnés dans le modèle organisa- tionnel bureaucratique (Sainsaulieu, 1997). Dans le deuxième cas, il relève de l’admiration et de la compétence reconnues au dirigeant.
Les types d’autorité hiérarchique au travail
C’est entre les personnes qui assument des fonctions d’encadrement dans l’entreprise que l’autorité hiérarchique est distribuée. La notion d’encadrement désignant effectivement « la
répartition de l’autorité dans l’entreprise et (correspondant) à la supervision du travail » (Dubé & Mercure, 1997, p. 61).
À partir des lectures que nous avons effectuées et de l’examen, la recension des écrits sur les styles d’encadrement hiérarchique non-exhaustive réalisée par Larouche (2006), nous remarquons une certaine homogénéité dans les types identifiés par les différents auteurs.
Tableau 1 Styles d’encadrement hiérarchique
Likert (1974) Bélanger, Lévesque, Plamondon (1987) Chanlat (1992) Rehayem (1997) Bergman et col. (1997) Lamaute et col. (1999) Rando (2001) Autoritaire Paternaliste Consultatif Participatif Autoritaire Instrumental Stratégique À direction sociale Néo-taylorien Techno- Bureaucratique L’excellence Participatif Autocratique Démocratique Followership Autoritaire Parternalistique Participatif Autocratique Démocratique Laisser-faire Direction Tech. Mentor- enseignant Mentor- supportant Collègue délég. (Larouche, 2006, p. 82)
Selon Larouche (2006) les différents styles d’encadrement reflètent la période et le contexte dans lesquels ils ont évolué. Parmi les types d’autorité hiérarchique couramment reconnus, nous en retiendrons deux, lesquels correspondent à autant de révolutions historiques qu’a connues l’administration moderne de l’entreprise, depuis la fin du 19e siècle à aujourd’hui. Ces deux révolutions sont : l’organisation scientifique et bureaucratique du travail, puis le modèle participatif. Les formes d’autorité qui leur correspondent respectivement sont l’autocratique et la participative1. Larouche (2006) dira plus explicitement que la tendance
a été de passer du style autoritaire-paternaliste-instrumental-bureaucratique à un style plus démocratique, consultatif et participatif. Dans le même sens, Sainsaulieu (1997) fait remar- quer que les fondements actuels de l’autorité en entreprise ont grandement changé : autre-
fois basée sur la force et la domination, l’autorité est désormais davantage fondée sur de l’échange et de l’altérité.
L’encadrement autocratique
La forme d’autorité autocratique a particulièrement dominé le siècle dernier, du moins jusqu’aux alentours des années 80, et l’ensemble du mode de production taylorien dans lequel il s’inscrit. « Le style autoritaire représente une approche classique du temps du capi- talisme industriel, [il] s’appuie notamment sur les travaux de McGregor (1960), intègre la contribution de Taylor et se traduit par une approche formaliste, bureaucratique ou instru- mental et opère par appel aux règles, aux ordres et aux sanctions directes » (Larouche, 2006, p. 82). Loin d’être disparu, il continue d’être la norme dans plusieurs entreprises.
Ce type d’autorité se définit par le contrôle étroit qu’exerce le supérieur, à qui on a délégué une part importante du travail de gestion et de création, sur le travail des employés, souvent astreints à la simple exécution (M. Leclerc, 1993). Ce type de cadre immédiat s’affaire es- sentiellement à préparer et à surveiller les tâches effectuées par les subordonnés en faisant respecter les règlements. Afin de s’assurer que le travail est fait selon les prescriptions, le chef autocratique a fréquemment recours aux sanctions et aux récompenses, elles-mêmes codifiées et considérées comme ayant un effet stimulant la productivité (Sainsaulieu, 1997). La source principale de sa domination est organisationnelle.
La gestion autocratique se reconnait par les relations au travail rigides, dépersonnalisées et hautement hiérarchisées (Larouche, 2006). Les relations de méfiance caractérisent d’ailleurs les rapports qu’entretiennent les contremaîtres avec leurs subordonnés : « Mana- ger operated on the assumption that employees who were’nt carefully monitored by super- visors would shirk rather than work » (Appelbaum et col., 2000, p. 4).
La rationalisation de l’exercice de l’autorité vise à faire disparaître l’arbitraire qui pourrait dépendre du chef, des plus anciens ou des plus forts (Appelbaum et col, 2000). L’observation dans les milieux de travail permet toutefois de constater que ce but n’est pas nécessairement toujours atteint. Notamment, l’étude menée par Dussault (2003) portant sur l’application de la Loi sur le tabac dans les usines montre que les gestionnaires de type autocratique2 d’un des milieux observés font preuve d’une certaine iniquité lorsque vient le
temps d’émettre des sanctions aux contrevenants. Les supérieurs immédiats ayant tendance dans cette usine à sanctionner davantage les travailleurs contrevenant à la loi sur le tabac qui sont les moins appréciés et à fermer les yeux sur ceux plus productifs.
Les superviseurs arborant un style autocratique, axé sur la réalisation des tâches, ont effec- tivement pour rôle de faire régner la discipline parmi les employés. Ce contrôle et cette discipline sont assurés grâce à une supervision directe : « les gestionnaires (sont) alors gui- dés par des principes englobant les rapports d’autorité hiérarchique, la centralisation des pouvoirs et des décisions et le contrôle rigide » (M. Leclerc, 1993, p. 76). Le salarié, dans cette perspective, est essentiellement considéré comme une ressource « énergétique », sou- mise à une structure formelle d’autorité. L’organisation est comme une collection d’individus ou comme un ensemble de règles formelles (Larouche, 2006).
L’encadrement axé sur la participation
L’organisation scientifique et bureaucratique du travail visant essentiellement à penser l’organisation sur une base de rationalité économique et technique a vite connu des ratés (mauvais moral, conflits, communication insuffisante, groupes, classes ou clivages inatten- dus, insubordinations, routine et manque d’initiative, arrivistes ou critiques, etc.) qui ont mené à l’éclosion d’un nouveau courant rationalisateur centré sur l’intégration du facteur humain au travail (Sainsaulieu, 1997). Les comportements au travail ne seront dès lors plus considérés comme étant la conséquence du salaire et des aptitudes techniques, mais comme
2 L’auteure note que les contremaîtres de l’usine en question sont essentiellement des donneurs d’ordres et des
le fait de besoins plus complexes et plus profonds, appelés motivation (Sainsaulieu, 1997). On tentera, dans cette veine, de prendre en compte les attentes et les aspirations des indivi- dus au travail.
C’est dans cette optique que s’est développé et diffusé un style de gestion davantage parti- cipatif. Issu, notamment de la tradition du mouvement des relations humaines, le manager participatif s’efforce de déléguer davantage de responsabilités aux employés et de leur per- mettre de déployer une plus grande liberté d’action (M. Leclerc, 1993). L’accent est mis sur le caractère enrichissant et stimulant des tâches à effectuer. Le but poursuivi est toujours d’accroître la productivité. « On parle donc de décentralisation de l’autorité et des respon- sabilités, de rotation des tâches, d’accroissement de la participation des employés à la prise de décision, d’élargissement des tâches […] et d’enrichissement des tâches […] » (M. Leclerc, 1993, p. 77). Cette nouvelle orientation s’accompagne souvent d’un aplanissement de la structure hiérarchique de l’entreprise (Linhart, 1994).
La ressource humaine est ici considérée comme une ressource stratégique de l’entreprise. Ce type de gestion est caractérisé par la mobilisation du personnel et par l’élaboration d’un projet d’entreprise. On cherche alors à créer une cohésion interne et un esprit d’équipe, au- tour de la mission et des valeurs de l’organisation qui sont orientées vers l’efficacité, la qualité, l’excellence et la croissance économique (M. Leclerc, 1993). Un style de supervi- sion davantage axé sur l’excellence met d’ailleurs l’accent plus particulièrement sur la réus- site, la survalorisation de l’action, l’adaptabilité permanente, le défi permanent et la canali- sation de l’énergie individuelle dans les activités collectives (Chanlat 1992, cité dans Larouche, 2006).
Le rôle du manager participatif consiste à stimuler par l’exemple et l’encouragement. « Les gestionnaires sont en quelque sorte des conseillers, des instigateurs, des innovateurs, des motivateurs, des communicateurs et des partenaires au sein des organisations » (M. Leclerc,
1993, p. 81). Son pouvoir repose d’ailleurs en grande partie sur son charisme. La consulta- tion, la concertation, la communication la participation des employés à la prise de décision et la responsabilisation de ces derniers est à l’agenda des supérieurs participatifs. Leclerc (1993) offre une description circonscrite de la gestion participative :
Le mode de gestion renouvelé et participatif suppose la décentralisation des dé-