La petite histoire de l’émergence d’une nouvelle structure organisationnelle : le BST

En 2008, le CUSM a mis sur pied une nouvelle structure organisationnelle pour améliorer la coordination afin de faciliter la transition des activités administratives et cliniques vers le nouveau méga hôpital. À partir d’archives et d’entretiens avec des personnes clés du projet, la section suivante rend compte des différentes étapes de l’émergence de cette nouvelle structure organisationnelle. Pour saisir le contexte qui a mené à la création du BST, il faut revenir au stade initial du projet de construction de méga hôpital. En 1997, l’entité administrative du CUSM a vu le jour suite à la fusion de cinq hôpitaux. Les archives et les entretiens ont démontré que la fusion fut d’abord administrative affectant peu la pratique clinique. Au fil des ans, et avec la présence du projet de construction d’un nouveau méga hôpital, certaines unités cliniques ont fusionné leurs pratiques. Cela a donné lieu à des défis importants. En effet, à l’époque, la révision des protocoles cliniques se faisait de manière décentralisée. Les protocoles étaient différents d’un site à l’autre et les comités indépendants.

Quand X a commencé à regarder ça, c’est parce que le développement des protocoles se faisait de façon décentralisée. Les cinq sites — parce qu’il y avait cinq sites à ce moment-là — avaient chacun leur comité. Il y a des protocoles de différents, il y a des médicaments qui ne sont pas offerts dans la même concentration (p. 2)

L’expérience acquise avec la fusion de certaines pratiques cliniques a mis en évidence les défis posés par le redéploiement de 6 sites hospitaliers en 3 sites, affectant près de 14 000 employés hospitaliers, médecins et bénévoles. En effet, en plus de coordonner la construction d’un nouveau site et la rénovation d’un site existant d’une superficie totale de plus de 329,542 m2, le projet de redéploiement demande la fusion des équipes cliniques à la culture organisationnelle et aux pratiques différentes. De plus, le projet de redéploiement inclut également des plans cliniques mandatés par le ministère de la Santé et des Services sociaux qui oblige un délestage d’activités moins spécialisées vers la communauté et une plus grande emphase sur les activités surspécialisées.

Mais l’expérience des pratiques cliniques qu’on a eu à développer ne faisait que démontrer qu’un nouvel hôpital, ce n’est même pas juste ça,

c’est tout le reste. Alors ça prenait un modèle. Ce qu’on a réalisé, mais on ne peut pas faire ça sans structure. (P2)

Tout changement organisationnel - comme la transition que va vivre le CUSM - est difficile. Il crée du stress parce qu’il bouscule l’ordre établi et remet en question les routines de travail et les modes de pratiques (P2).

Conscient des défis et la menace de déstabiliser complètement l’organisation (Lavoie- Tremblay et al, 2012), le CUSM entreprend des démarches pour préparer la transition dès 2002. Des visites de sites externes ayant procédé à un redéploiement met en lumière l’importance de miser sur la rétention des ressources humaines (Richer M-C, Marchionni C. (2004) Intranet BST) L’importance de l’aspect humain est confirmé par le rapport de la Commission d’analyse des projets d’implantation du Centre hospitalier de l’Université de Montréal et du Centre universitaire de santé McGill (2004) qui affirme la nécessité, dans un contexte de rareté des ressources humaines, d’avoir un plan spécifique pour ces dernières et d’évaluer les conséquences des bouleversements sur la rétention et le recrutement des ressources spécialisées.

Le département des ressources humaines du CUSM dès 2002, a produit des documents de réflexion sur les besoins de main-d’œuvre pour mobiliser les équipes de travail et assurer une implantation réussie, mais également mettre en place des stratégies organisationnelles sur les processus de travail.

En 2006, des leçons tirées d’une analyse comparative d’un site hospitalier américain ont mis en lumière, entre autres, la nécessité d’avoir une équipe dédiée à la transition afin d’assurer une coordination des activités.

C’est donc riche de ces expériences et d’une réflexion basée sur la littérature sur les changements organisationnels, de l’innovation et du transfert des connaissances, que l’équipe du CUSM a créé le modèle d’un bureau pour le soutien de la transition organisationnelle.

La transition était considérée par certains dirigeants cliniques comme une occasion pour promouvoir l’outil d’harmonisation des pratiques cliniques et pour mener les processus d’utilisation des données probantes à un plan organisationnel. L’utilisation des connaissances devenait donc un des éléments fondamentaux des activités de la nouvelle entité organisationnelle.

À noter qu’un facteur déterminant dans la mise en place de leur projet a été l’intérêt de la direction des ressources humaines qui y a vu une occasion pour consolider sa position dans la gestion du changement. Elle a aussi contribué à solidifier le modèle de transition en établissant des liens avec le projet de transition technologique. Cela allait s’avérer assez stratégique pour bonifier en quelque sorte le projet de transition.

Le directeur des ressources humaines qui faisait partie du groupe de direction a été la première à s’intéresser au projet de transition et à ouvrir les portes de la haute direction au groupe. Cette personne a aussi été instrumentale à incorporer un autre joueur : la transition technologique. Ce groupe avait déjà eu son financement et était déjà engagé dans la transition (P2).

Parce qu’il y avait une transition technologique à faire, lui était comme déjà engagé… Lui, il avait déjà eu son argent pour sa transition technologique (P2)

La direction du CUSM cherchait une manière de gérer la transition vers le méga hôpital. La proposition du BST s’accordait bien avec leurs objectifs. De même, le ministère de Santé et Services sociaux (MSSS) a accepté de mettre à la disposition un budget important de 16 millions de dollars pour l’établissement du BST car le projet rencontrait leurs objectifs d’optimiser les ressources. C’est ainsi que le BST a été créé relevant directement de la haute direction du CUSM tout en restant imputable au MSSS, leur partenaire financier.