3.1. Rester attentif aux évolutions du secteur
Le commerce équitable n’est pas un « secteur » au sens où on l’entend habituellement, il s’agit plutôt d’une façon alternative de pratiquer les différents métiers du commerce. Les acteurs belges du com-merce équitable ont d’ailleurs créé une fédération professionnelle qui les regroupe autour de leur « com-mun dénominateur ». Plusieurs questions se posent aujourd’hui et il est important de rester attentif à leurs développements :
• Evolution des labels : rapprochements avec les cahiers des charges bio, émergences de nouveaux labels gérés par les pays d’origine, …
• Approche « filière » en tant qu’alternative aux labels
• Rapprochement avec les producteurs de nos régions : commerce équitable « nord/nord »
• Recherches et émergence de nouveaux produits.
Pour que votre offre reste dynamique et en phase avec la réalité, vous devez toujours avoir des « chan-tiers exploratoires » en cours. Mais il faut toutefois prendre garde à rester cohérents dans l’évolution de cette offre. Mieux vaut se centrer sur ce que l’on maî-trise et le développer petit à petit. Bien entendu, cela n’empêche pas de rester ouvert aux opportunités nouvelles qui seront à évaluer en fonction de l’exis-tant en évil’exis-tant de s’éparpiller dans trop de choses différentes énergivores et chronophages…
3.2. se positionner au sein de la filière de commerce équitable
Il est intéressant de commencer par une présenta-tion des fournisseurs, des éventuels sous-traitants et, le cas échéant, des autres partenaires comme, par exemple, pour un commerce de détail, des entre-prises avec lesquelles vous allez travailler dans une formule de dépôt de marchandises ou, dans le cas d’un transformateur, une entreprise avec laquelle vous développez un produit ou une gamme en commun.
Il est utile de préciser leurs rôles, leurs engagements, leurs références, les relations établies avec votre so-ciété, leur utilité, etc.
Dans un projet de commerce équitable, vous serez souvent amené à gérer des importations de produits.
Il faut alors être très attentif aux fluctuations des taux de change et, si on en a les moyens, il est important de se couvrir au bon moment. De même, avant de passer des commandes fermes, il est important de se renseigner sur les frais de douane. Ceux-ci peuvent varier considérablement en fonction des types de produits et des pays d’origine. (www.figus.fgov.be)
Enfin, il est important de bien positionner votre en-treprise de commerce équitable par rapport à une question cruciale : comment ménager des marges suffisantes pour amener et maintenir votre entreprise à l’équilibre financier sans remettre en cause votre volonté de soutenir au mieux les producteurs ? Cette question est réellement une préoccupation centrale pour les entrepreneurs de commerce équitable.
Même si notre regard analytique est d’avantage posé sur les entreprises actives dans nos régions, sans nous attarder, nous souhaitons mentionner ici un élé-ment important pour une appréhension correcte de la filière. Les structures de production des matières premières, des produits finis ou semi-finis gèrent la question des marges avec une palette de réponses très variée. Sans entrer dans les détails, soulignons simplement que s’il fallait encore le démontrer, c’est souvent l’occasion de constater que nos référentiels occidentaux ne sont pas universels et que, dans bon nombre de cas, il faut beaucoup d’ouverture d’esprit pour appliquer intelligemment les standards du com-merce équitable. C’est probablement là un des inté-rêts majeurs de la démarche.
Importateurs, transformateurs, distributeurs Suivant toujours notre schéma, passons à l’étape suivante, celle des importateurs, transformateurs et distributeurs. Qu’ils jouent un ou plusieurs de ces rôles, d’un point de vue économique, ces opérateurs doivent trouver une place, c’est-à-dire une façon cor- recte de gagner leur vie. Ils doivent veiller à ce que les producteurs, en amont, et les revendeurs, en aval, puissent eux-mêmes générer une valeur ajoutée suffisante pour survivre. Sans prétendre à l’exhaus-tivité, citons plusieurs éléments qui devront être pris en compte pour tenter de concevoir et maintenir un dispositif économiquement viable.
Approvisionnements :
• Nature et fonctionnement du marché inter- national traditionnel,
• Risques liés aux modes et conditions spéci-
fiques de production : conditions pour le respect :
- des délais, - des quantités - de la qualité,
• Risques de fluctuation des taux changes.
• Conditions et coûts des transports.
• Contrôles qualité sur place avant expédition.
• Certification ou labellisation relatives au res- pect des standards du commerce équitable : - Modalités concrètes des contrôles : fré- quence, ampleur et cible
- Coûts fixes et variables
• Contexte social et politique dans lesquels évoluent les partenaires.
• Taxes douanières particulières.
• Mise en conformité avec les règles sanitaires et de sécurité sur nos marchés.
Les réponses à nombre de ces questions vont géné-rer des coûts qu’il faudra intéggéné-rer à l’étude de faisa-bilité avant de passer à l’analyse de l’aval de la filière.
Valeur ajoutée
Les différentes fonctions de la filière peuvent être remplies par le même opérateur, mais elles peuvent aussi faire l’objet de partenariats ou de contrats de sous-traitance. D’emblée, il importe donc de bien cerner le positionnement de l’entreprise car la struc-ture de ses coûts sera le reflet de ces choix.
• Transports et logistique de livraison.
• Entreposage : volume et type de marchan- dises, rotation des marchandises, durée de conservation.
• Gestion des stocks : tampons, “just in time”…
• Transformation : processus, synchronisation des différents approvisionnements.
• Choix en matière de labellisation et coûts engendrés.
• Packaging : conception et design.
• Conditionnement.
• Prospection commerciale
• Facturation, suivi des paiements, recouvre- ment de créances…
Comment ménager des marges suffisantes pour amener et maintenir votre entreprise à l’équilibre financier sans remettre en cause votre volonté de soutenir au mieux les producteurs ?
Clients/revendeurs
L’organisation de l’entreprise sera aussi fonction de la clientèle visée : boutiques indépendantes, grande distribution, vente par internet, … Il s’agira de recher-cher un équilibre, toujours délicat, entre : grands et petits clients qui vont impliquer :
• Des volumes de commandes plus ou moins volumineux
• Une charge de travail variable et plus ou moins d’économie d’échelle
• Une fragilité plus ou moins importante des carnets de commande (peu de gros clients simplifie la gestion mais augmente le risque de fortes fluctuations parfois imprévisibles)
Vente au détail
Une étude française développée en 2010 (voir encart) met en évidence la grande difficulté que revêt la pra-tique de ce métier. Une étude semblable n’existe pas pour la Belgique, mais il est néanmoins permis de penser que la situation ne doit pas être fondamenta-lement différente.
freins et leviers au développement économique des boutiques de commerce équitable
Etude réalisée en 2010 à la demande de la Plate Forme Française de Commerce équitable.
Les résultats complets de cette étude peuvent être consultés en ligne via :
www.commercequitable.org
Les boutiques de commerce équitable : des situations financières hétérogènes
• La majorité des boutiques dégage un chiffre d’affaires par mètre carré inférieur à la moyenne nationale du commerce de détail.
• La marge commerciale est similaire à celle dégagée par le secteur du bio et de l’habillement pour la moitié des boutiques de notre échantillon.
• La Valeur Ajoutée (VA) est souvent insuf- fisante, la conséquence en est que l’activité est majoritairement pas ou peu rémunérée.
• Le Fonds de Roulement (FR) ne permet pas de financer l’activité ou la croissance de l’activité.
• Pour les boutiques associatives, les sub-ventions varient de 0 à 30% du chiffre d’af-faires.
Concentrons-nous donc sur le cœur du problème, à savoir les marges bénéficiaires qu’il sera possible de pratiquer sur les différentes familles de produits. Pour élaborer son offre, le détaillant va s’adresser à des fournisseurs spécialisés et, nous l’avons dit, ces der-nières années, l’éventail des choix s’est considéra-blement élargi. A titre indicatif, le tableau ci-dessous donne une fourchette des marges pratiquées pour quelques grandes familles de produits.
Les coefficients multiplicateurs pour le calcul des marges, vente au détail
TVA 6%
1,4 1,6 1,8 2,0 2,2 2,4 2,6 2,8 3,0 3,2
Prix achat HTVA x multiplicateur
= Prix de vente TVAC Exemple : j’achète un paquet de biscuit 10€ HTVA et je vends 14€ TVAC
Epicerie (hors frais)
TVA 21%
Articles déco
Accessoires de mode Vêtements
« Agir en professionnel, c’est être rigoureux pour la négociation des contrats et se ménager des marges correctes. Le commerce équitable n’échappe pas à ces règles. »
Ces fourchettes sont purement indicatives car de nombreux facteurs peuvent influencer les marges ef-fectivement pratiquées :
• L’environnement immédiat du point de vente comme par exemple le quartier ou la rue.
Notons aussi à cet égard qu’il y a un lien étroit avec la part de charges fixes que représente le loyer : il est logique de ne pas pratiquer les mêmes prix si l’on se trouve à proximité de la Grand Place de Bruxelles plutôt que dans une rue à faible passage d’un quartier populaire…
• La gamme de prix dans laquelle se situent les concurrents directs à qualité de produit similaire. Le but ne sera jamais de concur- rencer les « low cost.. »
• Le « risque de stock », c’est-à-dire l’hypothèse selon laquelle il ne sera peut-être pas pos- sible de tout vendre, en tous cas au prix plein (soldes, promotions, péremption etc…).
Pour se donner l’opportunité d’augmenter sensible-ment leurs marges, quelques opérateurs spécialisés dans la vente directe tentent de jouer un rôle d’impor-tateur pour un produit ou une petite gamme. C’est en effet peut-être une piste intéressante, mais un tel choix induit aussi un volume de travail très important comme nous le soulignions sous le titre précédent.
• Quels sont les différents fournisseurs et par- tenaires potentiels disponibles sur le marché ? Avec lesquels allez-vous travailler ? Leurs avantages et inconvénients ? Avez-vous déjà conclu des partenariats ? Quelles en sont les raisons ? Avez-vous un plan clair ? Evolu- tions à court ou moyen terme ?
• Avec quelques exemples à l’appui, comment allez vous faire pour vous garantir des marges suffisantes tout en respectant votre volonté d’optimaliser la rémunération de vos parte- naires producteurs ?
• Si vous transformez des produits, quelle est votre capacité ? Le processus ? Quel est l’effectif alloué ? Quels sont les équipements et les technologies à développer, à acheter ? Avez-vous une politique de sous-traitance ? Avez-vous des partenaires spécifiques pour certaines activités ?
3.3. La gestion des Relations Humaines
Pour commencer, vous devez vous intéresser à l’or-ganisation de la structure interne de l’entreprise, et pour cela, un organigramme, précisant les rôles et la répartition des responsabilités envisagés, sera sou-vent le plus parlant.
Vous poursuivrez bien sûr par la description du per-sonnel, en les regroupant par postes occupés (mana-ger, employés, dirigeants, etc.) et en expliquant les qualifications, carrières et expériences. Suite à cela, vous prendrez soin de rajouter la définition des rému-nérations en détail (CP, barèmes, salaires et autres avantages). En dernier lieu, quelques explications à propos du conseil d’administration peuvent mettre en valeur le sérieux de l’entreprise. Comment les déci-sions y sont-elles prises ? De quelle autonomie de gestion dispose-t’elle ?
Soulignons que nous parlons ici de « relations hu-maines » plutôt que de « ressources huhu-maines » car nous souhaitons souligner le fait que le succès d’une entreprise repose grandement sur les hommes et femmes qui la font vivre. Renforcer le travail d’équipe en mettant l’accent sur les complémentarités de fonc-tions est probablement une des bonnes recettes pour réussir. Notons au passage que de nombreuses entre-prises de commerce équitable font partiellement appel à des prestataires bénévoles pour remplir certaines tâches. Cette hybridation des ressources nécessite une grande clarté dans l’organisation et la répartition des tâches et des responsabilités ainsi que dans l’or-ganisation des circuits de communication.
Même dans l’hypothèse d’une petite structure, il est intéressant de tracer un organigramme et d’y men-tionner tous les acteurs, même, le cas échéant, quand il s’agit de prestations ponctuelles et/ou bénévoles comme le sont parfois, par exemple, celles des admi-nistrateurs.
• Qui fait quoi (direction, secrétariat, produc- tion, vente, etc.) ? Pour chaque membre de votre personnel, quelle est sa fonction, ses tâches, sa formation, son expérience ?
• Quel est l’organigramme du personnel de votre entreprise ? Quelle commission pari- taire ? Type de contrat de travail (CD/CDI, temps plein/partiel, intérimaires, stagiaires, subsides) ?
• Ferez-vous appel à des conseillers externes (comptable, notaire, avocat, réviseur, etc.) ?
• Comment s’organise la prise de décision ?
• Le conseil d’administration : qui ? Combien ?
« Pour survivre en commerce équitable, il faut se spécialiser et proposer des produits que le client ne trouve pas ailleurs. »
Est-ce que le périmètre de décision du CA est clairement défini ? Est-il fortement impli- qué dans la gestion courante de l’activité ou plus dans la réflexion stratégique ? Quels sont les domaines de compétence/d’expertise de chacun des membres ?
• La gestion sera-t-elle participative ? Comment cela se traduit-il ? A quel niveau : gestion quo- tidienne, stratégie, définition d’objectifs ? Y a- t-il une charte ou un document le précisant ?
3.4. Mettre en œuvre un plan de communication
Pour transformer le potentiel de l’entreprise en dé-veloppement effectif, il faut que les consommateurs soient correctement informés de l’offre qui leur est faite. Il faut que les prospects deviennent des clients.
Dire cela, c’est bien entendu « enfoncer une porte ouverte » mais il est néanmoins étonnant de consta-ter à quel point cet élément essentiel est parfois sous estimé dans les plans de développement et dans les budgets des entreprises.
Nous résumons ici rapidement les étapes néces-saires à la construction d’un plan de communication :
• Préciser un ou des publics cibles.
• Choisir une « ligne de force » autour de la- quelle la communication va s’articuler : une idée, une phrase qui synthétise les objectifs de la société, un slogan.
• Choisir une ligne graphique qui sera déclinée sur les différents supports : concevoir un logo.
• Rédiger un dossier de présentation général (une dizaine de pages) et une version résu- mée (1 à 2 pages).
• Créer un site internet, un blog, une adresse dans un réseau social…
• Etablir un plan d’action : choix des médias, événement de lancement, échéancier
• Choisir les supports : folder, flyer, vidéo, bande son…
• Budgéter les opérations en fonction des phases précisées dans l’échéancier.
Un plan de communication avec des échéances pré-cises et un budget bien ajusté seront les gages d’un démarrage réussi. Quels que soient les choix posés, les contacts personnalisés et une attention au profes-sionnalisme et à la précision de la présentation sont essentiels.
Même avec peu de moyens, il est possible de construire d’emblée une image et un message soignés et cohé-rents. Les formes, les couleurs et les mots doivent être conçus en harmonie. N’hésitez pas à vous faire aider par des personnes de votre entourage. La sensibilité artistique peut apporter des idées créatives.
Evoquant ici les canaux de communication et le choix des supports média, la question de la présence sur la toile est incontournable. La création d’un site ou d’un blog est devenue quasi indispensable, c’est un fait.
Par contre, pour le courrier à adresser aux clients, la situation se complique de plus en plus. Il faudra poser des choix et les évaluer au fur et à mesure :
• Le courrier postal coûte de plus en plus cher et implique de lourdes charges (impression, manutention, expédition).
• Les e-mails tombent dans des boîtes aux lettres virtuelles de plus en plus surchargées et ont tendance à passer inaperçus.
• La présence dans les réseaux sociaux im- plique une fonction de veille et de suivi assez exigeante et il n’est en outre pas évident de choisir les réseaux au sein desquels on veut être présent (Facebook, Twitter,…)
• Les actions de promotion par SMS sont pra- tiques mais provoquent parfois une sensa- tion de harcèlement chez les clients, surtout quand elles sont cumulées avec celles d’autres supports.
• Le bouche à oreille et le contact personna- lisé par téléphone prennent beaucoup de temps et imposent une sélection plus stricte, mais peuvent se révéler assez efficaces.
Les autres canaux choisis le seront en fonction des publics cibles et des objectifs poursuivis :
• Presse écrite générale, locale ou « supplé- ments » thématiques
• Radio générale et locale
• Télévisions locales
• Emissions télévisées thématiques (magazines)
• Presse spécialisée (technique, culturelle, ...)
• Presse associative
• Presse gratuite (Métro et toutes boîtes) Enfin, pour toutes ces matières, ce sera surtout la capacité de mobiliser des contacts personnalisés qui Renforcer le travail d’équipe en mettant l’accent
sur les complémentarités de fonctions est proba-blement une des bonnes recettes pour réussir.
S’il faut garder à l’esprit que l’entreprise de commerce équitable est soumise aux mêmes règles économiques que les entreprises traditionnelles, il est évident que le choix de « l’équitable » aura des conséquences très concrètes tant sur la structure financière à mettre en place que sur la gestion quotidienne.
Il conviendra notamment d’anticiper une série de situations en prévoyant une capitalisation solide dès le début de l’activité. En effet,
• Pratiquer un préfinancement, même partiel, des commandes implique la prévision d’une trésorerie suffisante.
• S’inscrire dans une relation de confiance durable avec des structures de petites tailles (souvent situées dans des pays lointains aux cultures aussi différentes que variées) néces- site un temps de travail important.
Aussi, la mise en place du projet implique l’utilisation de moyens qu’il conviendra de chiffrer et de présen-ter au travers de tableaux qui évolueront bien enten-du au fil enten-du temps.
Le financement des moyens requis trouvera sa source tant au niveau de l’activité proprement dite (vente de produits/services et développement du marché) que des apports personnels ou de tiers, des emprunts contractés ou des aides diverses qui auront pu être mobilisées (aides à l’installation, aides à l’emploi, aides régionales, fédérales ou locales).
A nouveau, la difficulté résidera dans l’objectivité apportée par le promoteur dans l’établissement ou l’analyse des données récoltées, mais aussi dans
l’ap-préhension du degré de certitude qui lui permettra ou non de comptabiliser par exemple des aides poten-tielles dans ses prévisions financières.
Il faudra dresser une liste exhaustive des charges à supporter et des rentrées potentielles et valoriser ensuite chacun des postes identifiés de la manière la plus juste et précise possible.
Le calcul du chiffre d’affaires prévisionnel est sans doute un des éléments les plus difficiles à approcher, sachant que, si des concepts « standards » existent (calcul du panier moyen, comptage des passants, par exemple), il vous faudra in fine décider de l’estima-tion du nombre de clients et de leur consommal’estima-tion moyenne. L’analyse antérieure du marché et de la concurrence doivent vous aider à ce stade à prévoir vos ventes. Enfin, l’utilisation d’une hypothèse basse et haute vous permettra également sans doute de mieux approcher la réalité.
Pour toutes ces questions, nous vous renvoyons aux plans d’affaires généralistes (quelques adresses in-ternet en annexe dans la partie « bonnes adresses »).