SIX PARTIES DE

L'ORGANISATION DEFINITION

Le centre

opérationnel Personnes qui effectuent le travail de base : production de biens et

de services

Le sommet stratégique

Un ou plusieurs managers qui dirigent l’organisation

La ligne hiérarchique Hiérarchie d’autorité entre le centre opérationnel et le sommet

stratégique

La technostructure Analystes spécialisés, experts qui planifient et contrôlent le travail

des autres. Ils remplissent les tâches administratives

La fonction de

support logistique Leurs activités assurent la fourniture de différents services internes.

L’idéologie Culture de l’entreprise, ensemble des valeurs communes, des

Mintzberg a donc étudié les organisations et leur structure. Il en identifie classiquement six parties présentées dans le schéma et le tableau ci dessus. Mais chacune de ces parties se révèle plus ou moins importante selon la nature, l’environnement et les objectifs de l’organisation. Ces "attributs fondamentaux" offrent de multiples combinaisons possibles et de configurations d'organisations. Par son travail de recherche, Mintzberg nous propose la distinction de sept configurations structurelles qu'il appellera « configurations dérivées ». Mais avant d'évoquer ces différentes configurations il importe comme le préconise Mintzberg de s'intéresser à "l'essence de la structure organisationnelle". La structure d'une organisation peut être définie "comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite en assurer la coordination". Nous allons dans un premier temps nous intéresser aux mécanismes de coordination et dans un second temps aux paramètres de conception.

3.2.3. Les mécanismes de coordination et les paramètres de conception de

l'organisation

« Toute activité humaine organisée donne naissance a deux besoins fondamentaux et contradictoires: la division du travail entre diverses tâches à effectuer et la coordination de ces tâches afin d'accomplir cette activité... ». Ainsi selon Mintzberg un certain nombre de mécanismes de coordination paraissent décrire les moyens fondamentaux par lesquels les organisations peuvent coordonner leur travail. les mécanismes les plus basiques sont:

L’ajustement mutuel :

Il réalise la coordination du travail par le simple processus de la communication informelle.

La supervision directe :

Elle réalise la coordination du travail par le biais d’une seule personne qui donne les ordres et les instructions à plusieurs autres qui travaillent en interrelations.

D'autres mécanismes de coordination relèvent, quand elle existe, des standards établis par les analystes de la technostructure:

La standardisation des procédés de travail :

Processus d’homogénéisation, d’uniformisation des règles de fonctionnement et de méthodes de travail. Formalisation dans des manuels de procédure.

La standardisation des résultats :

Passe par l'uniformisation des résultats à obtenir, des objectifs à atteindre pour chaque département de l’organisation.

La standardisation des qualifications et des savoirs:

L’uniformisation se fait sur le savoir et les compétences des employés.

La standardisation des normes :

Il s'agit de la culture commune, la croyance des membres de l’organisation.

Avec les mécanismes de coordination, une autre série de paramètres détermine la division du travail et la réalisation de la coordination. Elle concerne la conception des postes, la conception de la structure ( le réseau de sous unités qui se reflètent dans l'organigramme), ou encore la conception des liens latéraux pour étoffer cette structure et enfin un dernier groupe concerne la conception du système de prise de décision de l'organisation.

La spécialisation du travail :

Elle prend en compte le nombre de tâches qui composent le travail et le contrôle qui est exercé sur ces tâches.

La formalisation du comportement :

Elle est liée à la standardisation des procédés de travail en imposant les instructions opérationnelles, la description du travail, les règles règlements et autres éléments de même nature. On dira ainsi qu'une structure qui repose sur une forme quelconque de standardisation est bureaucratique et que dans le cas contraire elle est organique.

La formation :

La formation consiste en l'emploi de programmes d'instructions formalisés qui standardisent chez ceux qui les suivent les qualifications et les connaissances requises pour faire un travail particulier dans une organisation. La formation est un paramètre de conception clef dans tous les travaux que nous disons professionnels. La formation et la formalisation sont fondamentalement substituables pour réaliser la standardisation (en fait la bureaucratisation du comportement).

L'endoctrinement :

Il repose sur les programmes et techniques par lesquels les normes des membres d'une organisation sont standardisés de façons à répondre à ses besoins idéologiques et à constituer la base de référence pour la prise de décision ou l'exécution d'une action. L'endoctrinement est également un substitut de la formalisation et la formation des qualifications, dans ce cas, les standards sont intégrés à l'intérieur de l'organisation sous la forme d'un ensemble de croyance enracinées.

Le regroupement en unités et la taille des unités :

Il se fait à partir du choix des bases puis de postes en unités, ces dernières en unités plus grande, et ainsi de suite jusqu'a ce que l'on atteigne le groupe de plus haut niveau.... « la taille des unités pose le problème du nombre de poste que doit contenir une unité de premier ordre et que doit contenir une unité plus grande ».

Les systèmes de planification et de contrôle :

Ils sont employés pour standardiser les résultats. Selon Mintzberg, on peut les diviser en deux grands groupes les systèmes de planification des actions qui spécifient les résultats d'actions spécifiques avant qu'elles ne soient entreprises par exemple : « on devra forer des trous de trois centimètres » et les systèmes de contrôle de performance qui précisent les résultats attendus de tout un ensemble d'actions après qu'elles aient été exécutées par exemple : « les ventes de telles unités devraient augmenter de 10% pour une année ».

Ils se rapportent à toute une série de mécanismes utilisés pour encourager l'ajustement mutuel à l'intérieur et entre les unités. ils vont de postes de liaison en passant par les groupes projets et comités permanents et les managers intégrateurs pour se développer totalement dans les structures matricielles36.

La décentralisation :

Concerne la diffusion du pouvoir de prise de décision, nous dirons que la structure est centralisée quand les pouvoirs de décisions se situent en seul point de l'organisation. Dans le cas ou le pouvoir est dispersé entre de nombreuses personnes nous pouvons dire qu'il est relativement décentralisé. On distinguera alors la décentralisation verticale des pouvoirs formels du sommet vers le bas de la décentralisation horizontale c'est à dire le transfert du pouvoirs formel ou informel , dans une certaine mesure, aux non managers en dehors de la ligne hiérarchique... Mintzberg ira plus loin dans la distinction et propose six formes possibles de décentralisation du pouvoir au sein de l'organisation.37