2010). Dans un premier temps, nous nous intéressons aux travaux qui traitent implicitement du rapport de complémentarité et d’interdépendance des BM respectifs des ONG et des entreprises. Certains auteurs étudient la convergence des enjeux stratégiques des deux partenaires (Oetzel et Doh, 2009 ; Brugmann et Prahalad, 2007). Le recul de la part de l’aide au développement consacrée au pays du Sud (Rapport de l’Institut de Gestion Déléguée, 2008), combiné à l’explosion de la concurrence dans le secteur « non marchand » dans la prospection de fonds (La Vie Associative, 2010), ainsi que le désengagement relatif des administrations publiques dans leur mandat providentiel (Yaziji et Doh, 2009), oblige les ONG à diversifier leurs sources de financement et à professionnaliser leurs méthodes de prospection (La Fonda, 2011). Dans ce contexte, les ONG engagent un mouvement d’intégration de certaines ressources et compétences des entreprises au sein de leur BM. Simultanément, l’institutionnalisation du discours et des démarches de RSE comme vecteur de préservation des intérêts stratégiques des firmes multinationales, ainsi que l’émergence d’une « société du risque » (Beck, 1987), contraint ces dernières à l’élargissement de leurs frontières aux parties prenantes. La saturation des marchés développés pousse également les entreprises à explorer de nouveaux leviers de croissance dans les pays émergents, parfois avec le concours d’ONG (Oetzel et Doh, 2009 ; Brugmann et Prahalad, 2007). Dans ce contexte, les entreprises engagent un mouvement d’intégration de certaines ressources et compétences des ONG au sein de leur BM. Cette analyse constitue par ailleurs une appréciation du potentiel stratégique des POE pour les entreprises.
Ensuite, nous nous intéresserons aux recherches qui traitent explicitement du lien entre les BM des deux types d’organisation. Dahan et al. (2010) proposent un modèle d’articulation des BM des ONG et des entreprises. Les auteurs distinguent trois types de configuration. La première concerne les situations dans lesquelles les BM ne sont pas en relation. La deuxième concerne les situations dans lesquelles les deux partenaires redéfinissent une partie de leur BM respectif via une collaboration. La troisième concerne les situations dans lesquelles les
partenaires créent conjointement un nouveau BM, déconnecté de leurs BM respectifs. Dahan et al. (2010) ne mentionnent cependant pas une quatrième configuration possible, celle de la contribution d’un partenaire au BM de l’autre partenaire. Notre thèse a justement pour objectif de comprendre la contribution des POE à l’évolution du BM de la grande entreprise. Par ailleurs, l’analyse des auteurs se fonde implicitement sur une approche unidimensionnelle du BM focalisée sur l’organisation, et sur une conception restrictive et simpliste des POE. Notre travail de littérature montre pourtant la pertinence des approches multidimensionnelles du BM pour étudier les phénomènes de changement et la nécessité d’appréhender la diversité des POE. En conséquence, les travaux de Dahan et al. (2010) ne nous permettent pas d’appréhender finement la contribution des POE au changement de BM de l’entreprise. Cette limite ouvre la voie à des travaux sur ce phénomène stratégique.
Section II.1 Complémentarité et interdépendance des business models
Nous définissons le BM comme une configuration de choix intermédiaires entre la stratégie et les pratiques qui influence la façon dont une organisation créée et redistribue de la valeur économique et/ou sociale. Cette configuration de choix repose sur de grandes orientations stratégiques. Nous allons tenter d’apprécier la convergence des orientations stratégiques des partenaires (1.1) ainsi que la complémentarité et l’interdépendance d’une des composantes principales des BM respectifs des partenaires, à savoir leurs ressources et leurs compétences (1.2).
1.1 Convergence des orientations stratégiques des partenaires
L’appréciation de la convergence des orientations stratégiques des partenaires passe par l’étude des enjeux stratégiques des POE pour les entreprises et pour les ONG. Les thématiques des POE sont diverses et concernent essentiellement, d’après l’ORSE (2006), la lutte contre la corruption, les politiques d’achat et d’approvisionnement, les droits de l’Homme, la protection de l’environnement, la santé et l’ancrage territorial. Plus concrètement, les principales missions qui sont menées dans le cadre des POE sont : la définition de la politique RSE ou développement durable de l’entreprise, la rédaction d’une charte ou d’un code de conduite, la sensibilisation et formation du personnel sur les thèmes de la RSE, la mise en œuvre de la politique définie, la définition d’indicateurs de pilotage, de progrès et de suivi, l’expertise sur l’environnement local, le suivi des indicateurs et
participation à l’audit social et environnemental, et l’accompagnement sur le terrain (ORSE, 2006).
Nous constatons que la plupart de ces actions sont orientées vers l’activité de l’entreprise, c’est à dire vers un soutien de l’ONG à l’activité de l’entreprise, et a priori de sa performance sociétale (1.1.1). Généralement, la contrepartie pour l’ONG se traduit par une diversification de ses sources de financement, le renforcement de ses moyens humains et techniques et, plus indirectement, par les externalités sociétales positives qui émergent des activités du partenariat (1.1.2). Nous constatons ainsi l’existence d’un processus de convergence des enjeux stratégiques respectifs des ONG et des entreprises, induisant un rapport de complémentarité et d’interdépendance de leurs ressources et de leurs compétences.
1.1.1 Enjeux stratégiques des POE pour les entreprises
Une première analyse de la littérature grise, constituée d’études d’organismes spécialisés dans les relations ONG-entreprises, nous permet de dresser un panorama général des différents enjeux stratégiques des POE pour les entreprises, et d’en apprécier la diversité. Une seconde analyse de la littérature en Sciences de Gestion consacrée aux POE nous permet de classer les enjeux stratégiques en fonction de deux grandes catégories : les enjeux de gestion des risques et les enjeux de gestion des opportunités de l’entreprise. Nous identifions ainsi deux approches stratégiques des POE que nous qualifions respectivement d’approche « socio- politique » et d’approche « socio-économique ».
• L’apport des études spécialisées : un panorama des enjeux stratégiques
Les entreprises concernées par les POE mentionnent sept catégories d’enjeux potentiellement forts pour lesquels la participation des ONG est jugée légitime (ARPEA-Entreprises, COMISIS, 2008). L’ensemble de ces enjeux perçus constitue un moteur à la conception et à la mise en œuvre de POE. La plupart des entreprises (89%) considère que les ONG sont légitimes pour fédérer et mobiliser leurs collaborateurs autour d’un projet partagé. Les entreprises affirment également pour 88% d’entre elles que les ONG peuvent améliorer leur image et leur réputation. Dans 22% des cas, c’est d’ailleurs la Direction de la communication qui prend la responsabilité des POE. Cet enjeu est particulièrement prégnant dans l’hémisphère Nord, où les ONG sont largement financées par des dons privés. Les ONG bénéficient d’une excellente légitimité dans les pays concernés dans la mesure où le citoyen participe de ses propres revenus pour assurer la pérennité de ces organisations. De plus, la
grande majorité des entreprises (79%) considèrent que les ONG peuvent favoriser leur ancrage territorial grâce à leur légitimité perçue, leurs réseaux locaux, leurs compétences de terrain et leurs connaissances des populations locales. Celles-ci affirment à 66% que les ONG sont en mesure de transmettre une expertise dont les entreprises ont besoin. De surcroit, 58% des entreprises considèrent que les ONG peuvent être source d’innovation. La quasi-moitié des entreprises (45%) estime par ailleurs que les ONG sont des partenaires légitimes pour les aider à répondre et/ou se conformer à des contraintes réglementaires. Enfin, 32% jugent que les ONG peuvent concourir à améliorer la performance opérationnelle des entreprises.
Une synthèse de la précédente étude effectuée par Le Rameau (2009) souligne trois catégories d’enjeux stratégiques des partenariats pour l’entreprise. Le premier enjeu relève de la performance sociétale des entreprises : 57% des entreprises considèrent que le premier objectif d’une collaboration avec une ONG est de promouvoir une cause d’intérêt général. En effet, les entreprises estiment que leur engagement au service du bien commun est une condition sine qua non pour bénéficier des bienfaits de la relation. Par ailleurs, les entreprises prennent progressivement conscience de leur responsabilité : 73% d’entre elles considèrent que leur politique de soutien aux associations fait partie intégrante de leur stratégie de responsabilité sociétale. Sachant de surcroît que 75% des entreprises déclarent avoir des objectifs précis et formalisés en matière de RSE, le POE peut donc être considéré comme un levier opérationnel de la politique RSE (Le Rameau, 2009). Le contenu de la politique de RSE aura donc une influence sur le choix des partenaires. Le deuxième enjeu relève de la « performance politique » de l’entreprise, autrement dit du renforcement des relations institutionnelles de l’entreprise en interne et en externe. La grande majorité des entreprises (89%) perçoivent le partenariat comme un levier pour fédérer et mobiliser des collaborateurs autour d’un projet partagé. Cela suppose un renforcement du sentiment d’appartenance des collaborateurs à l’entreprise, et un regain de sens que les salariés donnent à leur travail. D’ailleurs, 68% des salariés déclarent que l’implication de leur entreprise dans ce type de relation a un impact positif sur leur comportement et favorise leur loyauté et leur fidélité (ARPEA-Citoyen, OpinionWay, 2008). Cette analyse reste toutefois à nuancer. Le cas de Suez-Environnement montre bien le problème de l’appropriation en interne des projets liés aux POE. Les liens en externe peuvent également être renforcés, par le biais de l’amélioration de l’image et de la réputation de l’entreprise (88%), l’enrichissement potentiel du réseau pour favoriser l’ancrage territorial (79%). Il est intéressant de constater que 32% des entreprises choisissent leur partenaire ONG en fonction de leur zone géographique d’intervention. Ceci
permet notamment d’expliquer le fait que le nombre d’associations soutenues par entreprise peut être très important lorsque celle-ci est implantée dans de nombreux territoires différents. Ceci permet également d’expliquer le choix des partenaires ONG qui n’ont pas nécessairement une grande notoriété. Le troisième et dernier enjeu identifié par Le Rameau (2009) relève de la performance économique de l’entreprise via la co-construction de solutions opérationnelles innovante : 66% des entreprises considèrent que les ONG peuvent leur apporter une expertise et 58% estiment qu’elles peuvent devenir une source d’innovation. Par ailleurs, un tiers des entreprises jugent que ce type de relation peut améliorer leur performance opérationnelle. Les ONG sont donc perçues comme des acteurs institutionnels, mais également comme des partenaires potentiellement créateurs de valeur au sens économique du terme. Ces trois grandes catégories d’enjeux contribuent conjointement à favoriser le développement des POE. Cependant, certains freins peuvent également être identifiés, et participent quant à eux au ralentissement de l’approfondissement et de l’enrichissement de la relation pour aller vers des formes plus intégrées de partenariat.
Le Rameau (2009) identifie trois catégories de freins à la relation ONG-entreprises. Tout d’abord, les moyens financiers et humains demeurent extrêmement limités face aux enjeux relatifs aux POE. Les services dédiés aux partenariats, lorsqu’ils existent (65% des cas), sont relativement pauvres, avec des équipes de deux à cinq personnes dans 35% des cas, et d’une seule personne dans 30% des cas. Outre le fait que les sollicitations des ONG soient nombreuses – 62% des entreprises reçoivent plus de 50 demandes par an –, la conception et le suivi de tels partenariats réclament des moyens autrement plus importants. Ensuite, le manque d’évaluation des POE ne permet pas de tirer les enseignements relatifs aux bonnes et aux mauvaises expériences : 70% des entreprises déclarent ne pas avoir mis en place d’indicateurs de résultats, alors même qu’elles sont 65% à estimer qu’elles n’ont pas mis en place de bonnes pratiques (ARPEA-Entreprises, COMISIS, 2008). Ceci est dommageable dans la mesure où une pratique d’évaluation adaptée devrait permettre une amélioration continue des relations entre les deux partenaires et de son pilotage. Un succès clairement évalué permettrait sans doute un renforcement de la relation de partenariat et l’élaboration de partenariats plus engageants. D’après Le Rameau (2009), une double évaluation devrait être menée pour apprécier la qualité du partenariat. D’une part, une appréciation des impacts de l’engagement de l’entreprise en matière d’intérêt général. Ces indicateurs correspondent à la performance du partenariat pour l’ONG, et dans une moindre mesure pour l’entreprise, si nous considérons le lien entre performance sociétale et performance économique. D’autre part, une évaluation
des bénéfices économiques de la relation pour l’entreprise : 85% des entreprises n’évaluent pas le retour sur investissement des partenariats noués (ARPEA-Entreprises, COMISIS, 2008). Enfin, le manque d’appropriation en interne du haut de la hiérarchie des entreprises de la politique relationnelle avec les ONG constitue un frein important. Cette appropriation dépend de la capacité des personnes qui portent les projets à rassurer sur les risques potentiels encourus et à valoriser les effets bénéfiques potentiels pour l’entreprise. Nous comprenons bien les liens étroits qui unissent ces trois freins. Sans soutien affirmé de la hiérarchie, le déploiement de moyens suffisants n’est pas possible, et le potentiel de succès du partenariat s’en trouve réduit. Sans évaluation des succès, le soutien affirmé de la hiérarchie n’est pas possible, et les moyens financiers et humains s’en retrouveront réduits. Bien évidemment, ces affirmations n’ont que le statut d’hypothèses, mais celles-ci ont le mérite de montrer le caractère systémique de fonctionnement de ces différents freins, et donc le risque de cercle vicieux.
• L’apport des Sciences de Gestion : une catégorisation des enjeux stratégiques Une revue critique de la littérature en Sciences de Gestion débouche sur l’identification de deux approches stratégiques des POE du point de vue de l’entreprise : les approches que nous qualifions de « socio-politiques » et les approches que nous qualifions de « socio- économiques ». Ces approches mettent en lumière deux types de contributions partielles et complémentaires des POE à la stratégie de la grande entreprise.
Les approches « socio-politiques » reposent sur une vision relativement pessimiste et conflictuelle des relations entre les deux types d’organisation (Campbell, 2006 ; Egels- Zandén et Hyllman, 2007 ; Van Huijstee et Glasbergen, 2010a). Dans ce cadre, le POE se veut réactif et défensif (LaFrance et Lehmann, 2005) et est orienté vers la gestion des risques des entreprises (Collins, 2009 ; Yajizi, 2004), que ces risques soient liés ou non à l’activité des ONG. L’intégration des attentes de la société civile (Boyle et Boguslaw, 2007 ; Spitzeck, 2009 ; Van Heerdenn et Bosson, 2009) et l’atteinte d’une certaine forme de légitimité (Skippari et Pajunen, 2010) ou d’acceptabilité (Grolin, 1998 ; Van Luijk, 2000), sont perçues comme des facteurs de pérennisation des activités de la firme, fortement soumise aux contraintes de son environnement. Les principaux enjeux de cette approche sont la gestion des intérêts des parties prenantes externes (Simpson et al., 2011), la convergence des visions des partenaires (Wadham, 2009) notamment via une redistribution acceptable de la valeur économique créée par l’entreprise auprès des membres de la société civile. Les théories à
l’appui de cette approche socio-politique sont la théorie des parties prenantes (Harvey et Schaefer, 2001 ; Davies et Crane, 2003), la théorie néo-institutionnelle (Grolin, 1998 ; Van Luijk, 2000 ; LaFrance et Lehmann, 2005) et la théorie de la dépendance vis-à-vis des ressources (Loza, 2004 ; Van Huijstee et Glasbergen, 2010a, 2010b).
Les approches « socio-économiques » reposent, quant à elles, sur une vision relativement optimiste et coopérative des relations entre les deux types d’organisation (Lewis, 1998 ; Heap, 2000 ; London et al., 2004) et sur une conception constructive de leurs partenariats (Dahan et al., 2010). Dans ce cadre, le POE se veut volontariste et offensif et est orienté vers la gestion des opportunités des entreprises, que ces opportunités soient liées ou non à l’activité des ONG. L’apport de ressources et/ou de compétences spécifiques de l’ONG (Hartman et al., 1999 ; Harvey et Schaefer, 2001 ; Yajizi, 2004 ; Wilburn, 2009 ; Joutsenvirta et Uusitalo, 2010), leurs combinaisons idiosyncratiques avec celles de l’entreprise (Brugmann et Prahalad, 2007), la conception et le déploiement de projets communs via les POE (Cummins, 2004), sont perçus comme des facteurs de compétitivité pour les activités de la firme (Yajizi, 2004), fortement exposées aux pressions concurrentielles sur leur marché.
Encadré 1. Exemple de POE selon l’approche « socio-économique » (d’après Dahan et al., 2010)
Le POE associe Ashoka – une fondation dédiée à la promotion de l’entreprenariat social dans les pays en développement – et une entreprise multinationale spécialisée dans la gestion des services d’eau et d’assainissement dans le cadre de son programme « Full Economic Citizenship Initiative ». L’objectif de ce programme est d’étendre le réseau d’irrigation en Amérique latine pour permettre son accès aux petits agriculteurs locaux. L’ONG a mis en place un partenariat commercial avec l’entreprise multinationale ainsi qu’avec plusieurs organisations de la société civile spécialisées dans les problématiques liées à la ruralité. Dans un contexte où l’implantation de l’entreprise dans cette zone est rendue difficile par le manque de connaissance du terrain et des phénomènes d’asymétries informationnelles, l’ONG a pu identifier les technologies innovantes adaptées aux conditions du marché ainsi que la zone de chalandise potentielle. L’entreprise a, quant à elle, apporté les moyens techniques et financiers nécessaires pour le déploiement de ses activités. Un nouveau BM a pu émerger de cette collaboration permettant l’accession au réseau d’irrigation à de nombreux fermiers ayant ainsi pu doubler voire tripler leurs revenus. L’ensemble des variables clés du BM ont été redéfinies : « Thus, key business model variables – including target customers, the value proposition,
the governance of activities and the distribution channels – were all redefined in the specific new BM developed by the collaboration for this situation. » (Dahan et al., 2010 : 7). L’entreprise bénéficie pour
L’un des enjeux clé de cette approche est la valorisation du rapport de complémentarité entre les ressources et les compétences des deux partenaires, notamment via des pratiques innovantes de co-création de valeur socio-économique (Hartman et al., 1999 ; Loza, 2004 ; Regéczi, 2005 ; Singer, 2006 ; Dahan et al., 2010 ; Yunus et al., 2010). Les théories à l’appui de cette approche sont les théories fondées sur les ressources et les compétences (Brugmann et Prahalad, 2007 ; Villinger, 2007 ; Dahan et al., 2010) ou bien sur l’apprentissage organisationnel (Arya et Salk, 2006 ; Spitzeck, 2009). Le partenariat opérationnel constitue, selon nous, la forme relationnelle la plus aboutie en ce qui concerne ce type d’approche. Le tableau 28 ci-après synthétise les principales caractéristiques des deux approches de POE identifiées dans la littérature en Sciences de Gestion.
Tableau 28. Synthèse des approches de POE dans la littérature en Sciences de Gestion
Ces deux approches nous éclairent sur le potentiel stratégique des POE et sur la nature de leurs contributions à la mise en œuvre de la stratégie des entreprises. Cependant, l’une et l’autre se focalisent sur un seul type de POE, indépendamment d’autres types de POE que l’entreprise pourrait avoir en portefeuille. Ainsi, ces deux approches concurrentes, négligent leurs complémentarités potentielles, et n’intègrent pas la diversité du « phénomène ONG- entreprises ». En effet, l’une des spécificités des POE concerne la diversité des approches existantes et potentielles. De nombreux travaux ont permis de délimiter le concept de POE, mais également d’en décrire les contenus, en proposant différentes typologies (Stafford et Hartman, 1996 ; Schwesinger-Berlie, 2008, 2010). Baddache (2004) identifie empiriquement cinq grands types de POE, en se plaçant du point de vue de l’entreprise, que nous qualifions respectivement : le partenariat institutionnel, le partenariat opérationnel, le mécénat de compétences, le mécénat financier et le dialogue formel. Cette typologie s’appuie sur
plusieurs variables : le niveau de l’organisation concerné (siège ou filiales), le type de ressources partagées (matérielles ou immatérielles), le type de modalité relationnelle (partenariat au sens strict, mécénat ou dialogue). Les enjeux stratégiques des POE peuvent varier d’un type à l’autre. Par conséquent, un portefeuille de POE diversifiés peut englober différents types d’enjeux et accroître l’influence de ces modalités relationnelles sur la stratégie de l’entreprise. Le BM étant une déclinaison opérationnelle de la stratégie (Warnier et al., 2004), la contribution des POE à l’évolution du BM de l’entreprise peut être appréhendée sous l’angle de l’influence du portefeuille de POE diversifiés. Nous sommes également sceptiques à l’idée d’apprécier la contribution d’un seul POE à la stratégie de