La première section s’intéresse au concept de business model (BM). Nous abordons dans un premier temps la question de la finalité du BM. Il existe dans la littérature une conception dominante de cette finalité qui repose sur une conception essentiellement économique de la performance. Nous proposons une conception élargie de la finalité du BM des entreprises intégrant la dimension sociétale de la performance. Nous abordons ensuite la question de la représentation du concept du BM. Il s’agit d’une part d’en clarifier les frontières et le contenu, et d’autre part d’en comprendre les logiques de fonctionnement. Nous proposons une représentation enrichie du concept de BM, que nous nommons « modèle RCOV-EPs », et qui constituera notre principal cadre d’analyse
Section I.1 Vers une approche socio-économique du business model
Le concept de BM a mis du temps à s’imposer au sein de la communauté scientifique en gestion malgré son utilisation généralisée dans le monde des affaires autour des années 2000. Le champ de recherche dédié à ce concept a émergé lentement et s’est enrichi et structuré progressivement. La pluralité des définitions et des typologies présentes dans la littérature est symptomatique de ce parcours. Aujourd’hui, le champ atteint sa phase de croissance : des recherches portent sur la construction des fondations théoriques du BM et étudient divers phénomènes stratégiques et organisationnels à l’aide de ce concept. Nous considérons cependant que la notion de BM, telle qu’elle est formalisée dans la littérature, contribue à diffuser une conception restrictive de sa finalité. Dans cette sous-section, nous présentons et positionnons le concept de BM dans le champ de la stratégie (1.1) ; et nous redéfinissons le concept de BM sur la base des définitions et des typologies existantes dans la littérature (1.2). 1.1 Le concept de business model en stratégie
La présentation du concept de BM se décline en deux parties. La première partie porte sur une description du processus de construction du champ de recherche sur le BM (1.1.1). Cet aperçu historique permet d’apprécier la pertinence et la légitimité que recouvre actuellement le champ des recherches sur le BM en stratégie des organisations. La deuxième partie est consacrée à l’analyse du positionnement du concept dans le champ de la stratégie (1.1.2). Ce travail permet de clarifier l’articulation entre la stratégie et le BM, concepts dotés d’une certaine proximité conceptuelle.
1.1.1 La construction du champ de recherche sur les BM
Lecocq et al. (2010), dans leur article « Business Models as a Research Program in Strategic
Management : An Appraisal based on Lakatos », décrivent le processus de structuration du
champ de recherche consacré au concept de BM15. Les auteurs considèrent que le champ a mis du temps à émerger malgré l’utilisation très fréquente de ce concept parmi les praticiens et que ce champ s’est structuré progressivement. Lecocq et al. (2010) distinguent cinq phases de ce processus de structuration : la phase d’émergence, la phase de définition du concept, la phase empirique, la phase de décomposition et la phase de théorisation.
Figure 2. Phases de structuration du champ de recherche sur les BM (construction personnelle d’après Lecocq et al., 2010)
La phase d’émergence débute au cours des années 1990. Cette phase est caractérisée par une utilisation du concept de BM basée sur un savoir tacite, sans précisions sur son contenu ni sur ses contours. A ce stade, la notion est très couramment employée dans le monde des affaires, notamment par les investisseurs, les entrepreneurs, les consultants ou encore les journalistes, mais rarement dans le domaine académique. Pour les auteurs, l’utilisation généralisée et
15 Lecocq et al. (2010) reconnaissent le caractère « caricatural » de leur segmentation : « Although
some contribution may address several issues simultaneously and such phasing may be a caricature […] » (p.219). Cependant, celle-ci permet de retracer le processus de structuration du champ dans ses
grandes lignes et de façon chronologique. Chaque étape correspond à une problématique dominante du programme de recherche à un moment donné. : « […] we can identify seveval typical stages in the
parfois excessive de ce concept par les praticiens témoigne de son attrait et de son intérêt par rapport à d’autres concepts en stratégie des organisations, notamment dans le contexte de la « nouvelle économie » (Ghaziani et Ventresca, 2005).
A partir de 1995, l’engouement des praticiens pour cette notion peut s’expliquer par le besoin de petites entreprises innovantes de modéliser leur activité. Tout d’abord, les entrepreneurs de la « nouvelle économie » avaient besoin de convaincre les investisseurs pour développer leurs idées (Verstraete et Jouison, 2007). Dans un contexte où le financement direct représente une opportunité souvent privilégiée par les start-ups, la viabilité et le potentiel de développement pouvaient être appréciés dans un cadre moins rigide que celui du business plan, ce dernier étant exigé par le système de financement intermédié. Ensuite, la nature particulièrement innovante des projets nécessitait d’en produire une représentation intelligible pour les investisseurs.
Il était donc utile pour les entrepreneurs de modéliser leur projet et d’en offrir une description simplifiée. Cette pratique permettait également de comparer les projets dans un contexte de concurrence accrue dans la recherche de financements ou d’opportunités d’investissement. Le caractère flexible de l’outil que représente le BM répondait notamment au besoin de développer les idées le plus rapidement possible.
La deuxième étape, nommée « phase de définition », démarre également dans le courant des années 1990. Cette étape est caractérisée par l’intérêt naissant de la part de certains auteurs pour cette notion de BM qui vont chercher à en donner une définition explicite. Les auteurs, académiques et/ou praticiens, discutent également le statut de la notion de BM en tant que concept (Porter, 2001 ; Magretta, 2002). Le terme « concept » est emprunté au latin
conceptus, c’est à dire « action de contenir, de recevoir ». Ce terme peut se définir comme « une représentation mentale abstraite et générale, objective, stable, munie d'un support verbal » (Centre National de Ressources Textuelles et Lexicales, 2012). Par conséquent, le
concept est une représentation abstraite, contenant et recevant du sens. Celle-ci est relativement partagée par une certaine communauté. Les réflexions livrées par les auteurs sur le statut de la notion de BM posent donc la question de la légitimité de cette notion dans le domaine des Sciences de Gestion. Deux conceptions semblent s’affronter : celle de Porter (2001 : 12) qui considère que le BM fait référence à une conception appauvrie et « molle » de la stratégie : « The definition of a business model is murky at best. Most often, it seems to
business model approach to management becomes an invitation for faulty thinking and self- delusion » ; et celle de Magretta (2002 : 86), qui dans son article au titre évocateur « Why Business Models Matter ? », confère une certaine légitimité au concept de BM : « the concept of business model fell out of fashion nearly as quickly as the .com appendage itself. That’s a shame. For while it’s true that a lot of capital was raised to fund flawed business models, the fault lies not with the concept of the business model but with the distortion and misuse ». La
notion de BM s’est finalement imposée comme un véritable concept dans le champ du management stratégique.
La phase empirique, qui constitue la troisième étape du processus de structuration du champ de recherche sur les BM, démarre au début des années 2000. Cette étape se caractérise par l’apparition de recherches empiriques sur les BM. Ces recherches constituent, pour la plupart, de petites études de cas illustratives sur divers types de BM identifiés dans les domaines du e-
business (Christensen et Tedlow, 2000 ; Kopczak et Johnson, 2003) ou dans d’autres
industries (Dahan et al., 2010 ; Moingeon et Lehmann-Ortega, 2010).
Ensuite, la phase de décomposition correspond à l’identification des différentes composantes en interaction au sein d’un BM. Si nous considérons les racines étymologiques du terme
« concept », le BM constitue le contenant et le réceptacle d’un certain nombre d’éléments, qui
dans une conception systémique (Bertalanffy, 1968), sont en interrelation. L’identification et la caractérisation des différentes composantes principales du BM permettent de définir une modélisation et de mieux comprendre les mécanismes de fonctionnement du construit. Cette modélisation permet également d’orienter les décisions et/ou de guider l’action des praticiens. Le BM devient en quelque sorte un outil de représentation visuelle des activités d’une organisation. Le modèle « RCOV » de Lecocq et al. (2006) est un exemple de contribution scientifique dans ce domaine. En effet, ce modèle (ou configuration) comporte trois composantes en interaction : les ressources et les compétences mobilisées, l’organisation déployée, et la proposition de valeur faite aux bénéficiaires. Les lettres de l’acronyme « RCOV » correspondent aux trois composantes identifiées : Ressources et Compétences (RC), Organisation (O) et la proposition de Valeur (V). D’après les auteurs, les interactions entre ces trois composantes vont déterminer d’une part la structure et le volume des coûts et d’autre part la structure et le volume des revenus. La différence entre ces deux éléments détermine in fine la marge dégagée par l’organisation.
La cinquième et dernière étape, nommée « phase de théorisation », correspond à deux types de travaux qui contribuent à l’enrichissement théorique et conceptuel de la notion de BM. Le premier type de travaux cherche à bâtir les fondements théoriques du concept de BM à travers différents ancrages, comme celui de la théorie des coûts de transaction, des théories de l’entreprenariat, ou encore des théories fondées sur les ressources et les compétences de l’entreprise. Ces recherches mettent ainsi en relation différents champs de recherche en stratégie des organisations. Le deuxième type de travaux correspond à l’étude de différentes problématiques concernant l’articulation entre la stratégie et l’organisation sous l’angle du BM, comme celles du changement (Sosna et al., 2010), de la performance (Amit et Zott, 2001), de l’innovation (Chesbrough et Rosenbloom, 2002), etc.
Le tableau 1 ci-après synthétise les caractéristiques des cinq phases du processus de structuration du champ de recherche sur les BM. Pour chacune de ces phases, nous mentionnons le nom d’auteurs ayant contribués à leur développement.
Tableau 1. Les 5 phases du processus de structuration du champ de recherche sur les BM (d’après Lecocq et al., 2010)
Période16
Phase Caractéristiques Auteurs impliqués
1990 à 2000
1) Phase d’émergence
-‐ Utilisation du concept de BM basée sur un savoir tacite, sans précisions sur son contenu ni sur ses contours
-‐ Utilisation généralisée dans le monde des affaires, notamment du fait de la « nouvelle
économie »
Slywotzky17 (1995)
2) Phase de définition
-‐ Recherche d’une définition explicite de la notion de BM -‐ Discussions sur le statut de la notion de BM en tant que concept
Timmers (1998)
Venkatraman et Henderson (1998) Maître et Aladjidi (2000)
Applegate (2000) Porter (2001) Magretta (2002)
16 La délimitation des deux périodes est arbitraire : certaines références mentionnées dans la colonne
« auteurs impliqués » peuvent sortir légèrement du cadre temporel posé.
17 Slywotzky (1995) commence à évoquer la notion de BM sans la nommer explicitement : « The
business system is the totality of how a company selects its customers, defines and differenciate its offerings […], defines the tasks […], configures its resources, […], captures profits ». Nous
2000 à 2013
3) Phase empirique
-‐ Premières recherches
empiriques sur le concept de BM -‐ Recherches essentiellement basées sur des études de cas illustratives
Christensen et Tedlow (2000) Kopczak et Johnson (2003) Dahan et al., (2010)
Moingeon et Lehmann-‐Ortega (2010)
4) Phase de décomposition
-‐ Identification des composantes du concept de BM
-‐ Le BM est vu comme un outil de représentation visuelle du business
Hamel (2000)
Chesbrough et Rosenbloom (2002) Osterwalder (2004)
Voelpel et al. (2005) Brink et Holmen (2007) Demil et Lecocq (2010)
5) Phase de théorisation
-‐ Construction des fondements théoriques du concept de BM -‐ Analyse de problématiques à l’articulation entre la stratégie et l’organisation sous l’angle du concept de BM
Raff (2000)
Amit et Zott (2001) Winter et Szulanski (2001)
Chesbrough et Rosenbloom (2002) Teece (2007)
Sosna et al. (2010)
Casadesus-‐Masanell et Zhu (2010)
Cet aperçu historique du processus de structuration du champ de recherche consacré au concept de BM met en lumière un phénomène d’enrichissement progressif. Les chercheurs en Sciences de Gestion se sont emparés de ce concept pour en préciser la définition et en construire les fondements conceptuels et théoriques. Ce concept est également régulièrement utilisé dans le cadre de recherches empiriques. En témoigne la parution de quatre numéros spéciaux dédiés aux BM parus entre 2008 et 2010 dans des revues à comité de lecture18. Nous déduisons de cet historique des spécificités relatives à la construction du champ. Tout d’abord, ce champ de recherche est né de l’intérêt précurseur des praticiens pour ce concept. Ce concept en cours de théorisation a donc émergé d’un processus globalement inductif. Ensuite, le statut du concept de BM a fait l’objet de débats au sein de la communauté de chercheurs, ce qui a sans doute ralenti l’émergence du champ. Enfin, par son caractère innovant, ce concept permet d’envisager un renouvellement de la pensée stratégique en apportant de nouveaux cadres conceptuels et théoriques pour l’analyse de phénomènes qui se situent à l’articulation entre la stratégie et l’organisation.
18 Revue Française de Gestion (2008) ; Harvard Business Review (2010) ; Long Range Planning
Selon nous, les spécificités de ce processus de structuration génèrent néanmoins des difficultés dans l’appropriation de la littérature dédiée à l’étude du concept de BM. En effet, l’utilisation parfois abusive de ce concept par les praticiens et le manque de consensus parmi les chercheurs quant à son statut académique ont provoqué des confusions dans la définition du BM. Nous proposons ainsi de montrer la légitimité de ce concept en stratégie. Ceci implique une clarification de son positionnement par rapport à d’autres notions et concepts dans le champ de la stratégie. Une analyse de son articulation avec le concept de stratégie permettrait également d’asseoir la légitimité du concept de BM. Par ailleurs, de nombreux chercheurs ont tenté de définir le BM selon leur propre conception et leur propre compréhension du concept (Timmers, 1998 ; Venkatraman et Henderson, 1998 ; Maître et Aladjidi, 2000 ; Applegate ; 2000 ; Porter, 2001 ; Magretta, 2002). Une multitude de définitions sont proposées dans la littérature, ces dernières ne recouvrant pas nécessairement la même réalité. Moingeon et Lehmann-Ortega (2010) recensent une cinquantaine de définitions différentes sur une période de 15 ans, ce qui témoigne de ce flou conceptuel. Nous proposons d’étudier cet ensemble hétérogène de définitions pour faire ressortir les caractéristiques structurantes de délimitation du concept. Dans la continuité de ce travail, une étude des différentes typologies de BM identifiées dans la littérature est réalisée. Cette démarche aboutit à une reformulation partielle de la définition du concept de BM telle que nous la rencontrons généralement dans la littérature.
1.1.2 Le positionnement du concept en stratégie
Le concept de BM a progressivement obtenu le statut d’objet de recherche en Sciences de Gestion. Le statut de ce concept a longtemps été discuté comme en témoigne la description du processus de structuration du champ. Tandis que certains le considèrent comme un concept sans intérêt théorique majeur (Porter, 2001), d’autres le perçoivent comme un moyen de régénérer la pensée stratégique (Magretta, 2002). Lecocq et al. (2010) formulent deux principaux postulats justifiant les recherches sur cet objet : d’une part, le BM est différent de tout autre concept en stratégie, d’autre part, il émerge de la pratique.
Le premier postulat est de considérer que le concept de BM est différent de tout autre concept rattaché au champ du management stratégique. Zott et Amit (2008) montrent empiriquement que le concept de BM est imparfaitement couvert par d’autres concepts en stratégie. Par exemple, le choix d’un BM ne peut être réduit aux choix stratégiques en termes de produit/marché. Parmi les autres amalgames potentiels avec d’autres concepts, nous
pouvons mentionner : le business plan, la chaîne de valeur de Porter (1985), la matrice SWOT19, la matrice BCG (Boston Consulting Group). Le business plan comporte une dimension essentiellement « analyse financière », tandis que le BM intègre plus ostensiblement le volet immatériel de la valeur, et notamment les questions de responsabilité sociétale. La chaîne de valeur de Porter est un cadre théorique plus proche, mais nous distinguons néanmoins des différences. Tout d’abord, selon certaines approches multidimensionnelles du BM présentes dans la littérature, la chaîne de valeur est considérée comme une composante du BM : « It [the BM] is neither the organizational structure nor the
value chain, but both are integral components of the BM definition. » (Camisón et Villar-
López, 2010). Ensuite, la chaîne de valeur obéit à une conception essentiellement fonctionnelle et matérielle de la création de valeur. Le concept de chaîne de valeur, même dans sa version la plus actualisée, n'intègre pas complètement les parties prenantes mobilisées dans le processus de création de valeur, mais autorise simplement une décomposition de la chaîne : cartographie des activités ou système d’activités. La matrice SWOT est un outil de diagnostic stratégique qui n'intègre pas la prise de décision et la mise en œuvre de la stratégie. La matrice BCG, qui porte une réflexion sur le périmètre d’activité de l’entreprise, envisage les activités dans une logique de portefeuille mais ne dit rien quant aux synergies potentielles entre les activités sur le plan des ressources et des compétences, mises à part les ressources financières.
Ceci vient donc contredire la posture de Porter (2001 : 12), sceptique sur l’intérêt académique de ce concept. Celui-ci considère qu’il s’agit d’une représentation floue de la stratégie, et soutient l’idée que ce concept est entièrement couvert par celui de stratégie. Magretta (2002) répond et défend l’intérêt de ce concept dans son article « Why Business Model Matters ? » en distinguant les notions de stratégie et de BM. En effet, le principal amalgame observé dans la littérature est celui entre BM et stratégie. Porter (2001 : 12) assimile le BM à une façon simpliste d'expliquer comment l'entreprise génère du profit, et finalement à une conception appauvrie et « molle » de la stratégie. Magretta (2002 : 91) spécifie que le BM est « une
représentation de la façon dont les pièces s'agencent ». Dans la continuité de cette définition,
Howe (2003 : 34) considère que le BM est « une représentation qui permet d'expliquer
comment les activités variées de l'organisation vont, ensemble, donner vie à la mission ».
19 SWOT est un acronyme qui signifie : Strenghts (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities
Pour Warnier et al. (2004), le BM est un concept intermédiaire entre la stratégie et le management opérationnel (cf. figure 3. ci-après).
Figure 3. Le BM : un concept intermédiaire entre stratégie et gestion opérationnelle (Warnier et al., 2004)
Cette représentation du positionnement du concept de BM par rapport à la stratégie suppose une relation logique entre la stratégie et le BM. Le BM peut ainsi être considéré comme une opérationnalisation particulière de la stratégie. En fait, une seule et même stratégie peut déboucher sur plusieurs BM distincts, avec des modalités de mise en œuvre différentes. Ce phénomène renforce la légitimité du concept de BM qui, par sa position intermédiaire, permet d’expliciter la manière dont la stratégie peut être déclinée ou bien traduite en activités opérationnelles. Cependant, cette approche passe sous silence la relation qui existe entre le BM et la stratégie. Certains modèles de décision stratégique (Mintzberg et al., 1976) montrent que les décisions stratégiques peuvent être modifiées ou bien réajustées au fil de leur mise en œuvre. Nous considérons que les choix relatifs au BM peuvent avoir une influence sur la reformulation de la stratégie. L’analyse des relations de récursivité entre la stratégie et le BM peut éclairer les modalités d’influence des parties prenantes, et notamment des ONG, sur la stratégie de certaines grandes entreprises.
Casadesus-Masanell et Ricart (2010, 2011) complètent l’approche de Warnier et al. (2006) en distinguant la stratégie, le BM et les tactiques. Selon ces auteurs, la stratégie se définit comme
« a plan to create a unique and valuable position involving a distinctive set of activities »
(2011 : 107). L’objectif de la stratégie est ainsi d’obtenir un avantage concurrentiel par la