Pérenniser les bonnes pratiques 75 

Relativement à tout changement, il est nécessaire de mettre en place un rituel d’amélioration continue permettant d’offrir aux membres des équipes concernées, l’opportunité de s’exprimer sur les modifications nécessaires à apporter aux nouveaux modes de fonctionnement pour ainsi maintenir à l’intérieur de celles-ci un état d’esprit orienté sur l’amélioration. Les prochains paragraphes présentent les mécanismes de retours d’expérience mis en place dans le cadre de l’expérimentation de la méthodologie dans l’industrie du luxe.

Lors de l’implantation d’un nouvel outil ou d’un nouveau mode de fonctionnement, il est essentiel de prendre le pouls des équipes de travail afin de s’assurer qu’elles ont bien saisi les tenants et les aboutissants de l’outil. Il est également important de s’assurer d’identifier les dysfonctionnements et les problèmes rencontrés en cours de transformation. Ces retours d’expérience consistent à analyser à partir de la réalité du terrain, l’efficacité des outils mis en place à l’intérieur de la démarche de transformation. Ces retours permettent également d’assurer la gestion du changement de telle sorte que les nouvelles pratiques demeurent pérennes.

Pour le déploiement des checklists et l’intégration des préséries en développement de produits, des groupes de discussions ont été organisés. Ainsi, l’équipe du changement a rassemblé les différents secteurs d’activités concernés par cette nouvelle approche en développement de produits. Des responsables provenant de la production, des méthodes industrielles, de la chaîne

d’approvisionnement, du bureau d’études ainsi que des chefs de projets ont été invités à débattre sur leur expérience relativement à cette mise en application des checklists soutenant le pilotage des premières préséries. Leurs commentaires et observations ont globalement été positifs tant d’un point de vue de la robustesse des processus que concernant les différents types d’interaction entre les disciplines. Une constatation intéressante faite par le groupe fut que les préséries ne peuvent être efficaces que si et seulement si elles occupent une position prioritaire dans le schéma de production. Garantir ainsi les performances de cette nouvelle étape de développement passe obligatoirement par une implication de l’équipe du management laquelle doit soutenir cette nouvelle manière de fonctionner. Cette constatation majeure pour la gestion du changement a été transmise et expliquée aux membres du comité de direction. Ceci souligne encore une fois, l’importance de bénéficier de l’appui du management dans l’appropriation des leviers d’amélioration. Leur conviction face à l’importance du changement ainsi que leur soutien aux équipes sont essentiels.

D’autres retours d’expérience ont également été menés à la suite de la mise en place du management visuel et du système de pilotage en Obeya. Un premier retour d’expérience a été organisé avec l’équipe pilote qui a été la première équipe à vivre ce nouveau mode de fonctionnement. Il a été important de considérer le ressenti de l’équipe pilote avant de déployer ces nouvelles pratiques à une échelle complète du développement ceci afin de gérer et de prévenir les insatisfactions qui auraient pu influencer négativement les autres équipes. Des entretiens individuels auprès de chaque membre des différents secteurs d’activité de l’équipe pluridisciplinaire projet ont été réalisés. Chaque entretien d’une durée d’environ trente minutes a permis d’identifier les secteurs d’activités pouvant nécessiter plus ou moins d’accompagnement par la suite. De plus, cela a permis de bonifier certains aspects du nouveau système mis en place, notamment en ce qui concerne les standards de présentation, l’ergonomie de la salle et la structure de réunions. Les conclusions tirées de ces rencontres ont par la suite été partagées avec les membres du comité de pilotage afin qu’ils puissent en tenir compte dans leur gestion du changement et surtout dans leur communication auprès des autres membres de leur secteur d’activités respectifs en vue du déploiement transversal du nouveau système de pilotage.

Une fois le nouveau mode de fonctionnement déployé à l’échelle complète du développement de nouveaux produits, il a été nécessaire pour l’équipe du changement d’accompagner les membres opérationnels dans les nouvelles façons de faire. En effet, le changement radical d’approche

requérait un encadrement plus serré afin d’éviter les dérives et afin de faire respecter les règles de conduite des réunions. Cela constituait également un moment clé pour rassurer les équipes. L’exercice étant nouveau pour celles-ci, il était primordial de revenir avec elles sur leur mode de management et de les assister dans leurs échanges. Un membre de l’équipe du changement a ainsi mené de courts retours d’expérience hebdomadaires de cinq minutes auprès de membres volontaires de l’équipe, dès la sortie de l’instance de pilotage. L’entretien consistait en un questionnaire d’une dizaine de questions orientées vers les objectifs de l’Obeya et évaluées sur une échelle de 0 à 5. Cette évaluation devait se faire en intégrant des commentaires verbaux en fonction d’axes d’améliorations. Un des objectifs de ce type de retours d’expérience était de mettre en place un indicateur mesurant la performance des instances de pilotage au niveau des équipes projets. Après plusieurs séances, il s’est avéré que l’exploitation des notations était peu significative pour mesurer la performance de l’instance de pilotage étant donnée la disparité des notations dépendamment des personnalités et de la maturité des services interviewés. Néanmoins, cette démarche a permis de stimuler les échanges entre les membres et de créer une plus grande cohésion au niveau de l’équipe. Le fait d’interviewer des personnes de services différents et de les amener à s’entendre sur une notation commune et des axes d’améliorations partagés favorisait le travail d’équipe. Par ailleurs, l’exercice a permis de signifier clairement aux membres opérationnels, la détermination de l’équipe du changement à offrir des réponses adaptées aux besoins des équipes, à accompagner les acteurs dans l’appropriation des nouveaux modes de fonctionnement et surtout à créer un lien de confiance entre tous les intervenants. L’instauration de ce lien de confiance a été un facteur déterminant pour l’implantation subséquente d’autres outils et techniques d’amélioration.