4. Revue de littérature
4.3 L’attractivité fournisseur
4.3.5 Optimiser son attractivité
Travailler sur son attractivité, quand on est une entreprise, est une chose banale. Optimiser son attractivité pour chercher le petit plus qui permettra d’être différenciant vis-à- vis de ses fournisseurs et donc créer un avantage concurrentiel est beaucoup moins courant.
Une fois l’analyse de son attractivité faite, il faut travailler sur des leviers moins factuels. C’est ainsi que nous pouvons identifier 3 leviers différents : l’aspect humain, l’évaluation du fournisseur, l’alignement organisationnel et stratégique.
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4.3.5.1 L’aspect humain
L’optimisation de son attractivité passe par une meilleure connaissance des
fournisseurs à qui on s’adresse. Pour cela, il faut comprendre à qui on s’adresse, connaitre le profil de son interlocuteur et travailler en fonction. Le modèle Process Com, Rondot (2006) identifie six profils de personnalité et les clefs pour communiquer dans un souci
d’optimisation de l’échange :
• L’empathique : compatissant, sensible, chaleureux. Il est avant tout dans le ressenti.
• Le travaillomane : logique, responsable, organisé. Il est avant tout dans la pensée.
• Le persévérant : dévoué, observateur, consciencieux. Il est avant tout centré sur ses opinions.
• Le rêveur : imaginatif, réfléchi, calme. Il est plutôt centré sur « l’in action »
• Le rebelle : spontané, créatif, ludique. Il est avant tout réactif.
• Le promoteur : adaptable, persuasif, charmeur. Il est avant tout centré sur l’action.
A chaque profil de personnalité, il faut être capable d’adapter son discours, son comportement de manière à créer un lien permettant d’instaurer la confiance. Il faudra, en outre, faire ce que l’on dit et dire ce que l’on fait.
Mis à part le profil de personnalité, l’acheteur doit également s’attacher à la
communication non-verbal du fournisseur : son comportement, son attitude, ses réactions. Ces aspects de communication non-verbale peuvent être très instructifs pour améliorer la relation avec le fournisseur.
4.3.5.2 L’évaluation du fournisseur
Il n’est pas toujours possible de savoir ce qu’un fournisseur pense de nous. En effet, l’évaluation d’un client par un fournisseur peut être basée sur un ressenti, donc très subjectif, mais aussi sur une évaluation formalisée. Dans ce deuxième cas, le résultat de l’évaluation n’est pas forcément et systématiquement communiqué au client. Il peut donc être intéressant, et nous le verrons plus loin dans la partie « mesure de la performance » de mettre en place une Reverse Evaluation destinée à comprendre ce que le fournisseur attend de nous et comment il nous juge. Cela permettra de travailler sur nos points faibles pour les améliorer et donc optimiser notre attractivité.
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Néanmoins, avant de débuter toute relation avec un fournisseur, il est légitime de s’interroger sur 3 points essentiels appelés SOM (D.Rondot, 2006) :
« S
tratégie du client : quelle va être l’évolution probable du fournisseur ? Est-ce que l’acheteur est toujours dans la cible du client ? Suivant les nouvelles orientations, serait-il cohérent de créer de nouveaux développements ?O
bjectifs : il faut comprendre les objectifs fixés par le management pour vérifier si nous sommes dans l’alignement stratégique du client. L’anticipation de ces critères, et éventuellement des valeurs, permettra de mener des actions.M
otivation : connaitre la motivation personnelle des interlocuteurs et même celle de la direction. En répondant à ses attentes à travers ses réponses et son comportement,l’acheteur saura mettre en confiance son interlocuteur et s’assurer de l’équilibre de la relation. »
4.3.5.3 L’alignement stratégique et l’organisation
Le dernier axe d’optimisation de son attractivité passe par une meilleure connaissance de l’organisation du fournisseur. La compréhension de la structure organisationnelle du fournisseur pour vérifier si son mode de décision et de coordination est en phase avec nos contraintes parait indispensable.
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Synthèse et parallèle avec la situation de G.Cartier Technologies
La littérature nous permet de constater à quel point être attractif
permet de créer un avantage concurrentiel vis-à-vis de ses concurrents.
Comme les atouts d’une entreprise ne sont pas les mêmes en fonction des
fournisseurs, une analyse interne s’impose pour savoir avec quels
fournisseurs travailler en priorité, quels mécanismes mettre en place et
surtout recueillir le point de vue de ses partenaires pour voir si notre
stratégie est alignée avec la leur.
La création de valeur ne s’arrête pas à l’analyse interne, mais va
bien au-delà. En effet, il s’agit de rentrer dans les détails du fonctionnement,
de s’interroger sur ce qui peut motiver le fournisseur.
Au final, l’assimilation du mode de fonctionnement du fournisseur, de
son organisation, de ses objectifs et plus généralement de sa stratégie permet
d’adapter son approche et d’essayer de fonctionner dans un même élan.
L’objectif recherché étant ici de se rapprocher du fournisseur pour créer une
synergie.
Nous retiendrons que la communication basée sur une relation de
confiance est un facteur clé de succès pour arriver à une totale
interdépendance des parties, seul axe permettant de créer de la valeur à la fois
pour G.Cartier Technologies et pour ses fournisseurs.
Notons que dans le cas précis de G.Cartier Technologies, l’accent doit
être mis sur une communication plus poussée avec une définition
commune des objectifs à atteindre, des actions à mettre en place et de la
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