4. Revue de littérature
4.7 La mesure de la performance
4.7.4 Méthode globale de mesure
4.7.4.1 Méthode
Selon Monczka (2009) : « chaque mesure de performance doit inclure le niveau actuel mesuré ainsi que le niveau cible à atteindre. »
Bien qu’il existe des milliers de mesures différentes envisageables, Monczka s’attache à répartir ces mesures en catégories. Celles-ci ne sont pas exhaustives mais reprennent une très grande partie des mesures de la performance de la Supply Chain :
• Performance liée au prix
• Coût-efficacité
• Revenu
• Qualité
PERFORMANCE
EFFICACITE
EFFICIENCE
Atteinte des objectifs
Utilisation des ressources
Les objectifs sont-ils
atteints ?
Comment les ressources
sont-elles utilisées pour
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• Délais/Livraison/Réactivité
• Technologie-innovation
• Environnement et sécurité
• Actifs et gestion de la supply chain
• Administratif et efficience
• Mode de gouvernance et aspect social
• Satisfaction des clients internes
• Performance des fournisseurs
• Performance stratégique
Bien que pas exhaustive, cette liste de catégories de mesures est très complète et ne s’applique pas forcément en totalité à une entreprise. Cela dépendra de son activité, de sa taille et surtout de la maturité de son service achats.
Nous pouvons noter, dans le cas de G.Cartier Technologies, qui possède un service achats composé de 4 personnes, que toutes les catégories ne sont pas essentielles dans un premier temps dans le sens où le service achats est encore relativement peu mature. Dans l’optique de la mise en place d’un système de mesure de la performance de la Supply Chain et plus précisément du service achats, nous pourrions commencer par :
• Prix/coût
• Qualité
• Temps/Livraison/Réactivité = > taux de service
• Technologie et innovation
• Efficience
• Satisfaction des clients internes
Pour déterminer l’intérêt d’une catégorie de mesures, il faut avant tout intégrer la notion d’alignement stratégique. C'est-à-dire que les mesures doivent être en phase avec la stratégie de l’entreprise et de celle de nos fournisseurs.
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Monczka (2009) schématise ce principe en énonçant l’importance d’un alignement vertical et horizontal.
Figure 38 : Process de mesure de la performance
Ce schéma nous permet d’observer l’alignement vertical : Vision de l’entreprise, stratégie globale => Stratégie achats => Plans et objectifs par commodité => Plans et objectifs donnés aux fournisseurs => Mesure de performance => Contributions pour l’entreprise => Avantage concurrentiel. L’alignement horizontal étant celui des catégories de mesures, elles seront identiques pour chaque commodité.
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Enfin, Monczka (2009) nous propose une méthodologie pour la mise en place d’un système de mesure et d’évaluation de la performance. Nous nous proposons de le reprendre, ici, en français pour une application future directe au cas de G.Cartier Technologies.
Figure 39 : Méthodologie de mise en place d'un système de mesure de la performance Cette méthodologie, relativement pratique permet de bien décomposer les étapes de la mise en place d’un système de mesure et d’évaluation de la performance. De plus, peu
importe le système de mesure retenu : Balanced Scorecard, Processus, PEAK, … ou même un mix de tous ces systèmes, cette méthodologie peut s’appliquer.
Déterminer les catégories de performance à mesurer
Développer des mesures de performance
spécifiques
Etablir des objectifs de performance
Finaliser les détails du système Implémenter et revoir le système de performance et les mesures •Prix/coût •Qualité •Taux de service •Technologie et innovation •Efficience •Satisfaction des clients internes Caractéristiques : •Objectif •Clair •Non manipulable •Dynamique •Créatif • En relation avec
les objectifs achats ••Données historiques Comparaison des dérives internes •Benchmark •Fréquence de reporting •Explication et formation •Utilisation des données du système •Test du système
•Mise à jour régulière
Développement d’un système
de mesure et d’évaluation de
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4.7.4.2 Le benchmark
Un système de mesure et d’évaluation de la performance est propre à chaque entreprise. En effet, celui-ci dépend de l’activité de l’entreprise, de ses ressources, de son organisation, … Cependant il reste intéressant de voir et comprendre ce qui se passe à
l’extérieur, dans d’autres entreprises. En effet, il est possible de prendre des idées, des bonnes pratiques et d’essayer de les transposer à son propre cas. Cela est d’autant plus important pour les mesures qualitatives de la performance des fournisseurs. Dans le cas de G.Cartier
Technologies, cela se traduit par la mesure de la contribution, de la satisfaction, … des fournisseurs imposés.
Robert C. Camp (1992) nous propose là aussi une méthodologie de benchmark. Il nous annonce également qu’une entreprise doit aller au bout de cette démarche si elle souhaite recevoir l’intégralité des bénéfices du process de benchmark.
Phase 1
Phase 2
Phase 3
Phase 4
Phase 5
Figure 40 : Méthodologie de benchmarking
Planification
• Identifier les sujets du benchmark
• Sélectionner les partenaires du benchmark
• Déterminer les moyens de collecte d'information
Analyse
•• Déterminer les écarts Projeter les niveaux de performancesfuturs
Intégration
•Communiquer les résultats de l’analyse au personnel
• Etablir les objectifs fonctionnels
Action
• Elaborer des plans d’actions
• Démarrer des actions spécifiques et assurer le suivi de la progression
• Redéfinir les benchmarks
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Un process formalisé est essentiel pour établir des objectifs précis de performance. Sans une comparaison sur l’extérieur, les entreprises prennent le risque de manquer les « best practices » ou au moins de voir ce que les concurrents mettent en place.