PARTIE IV ACTIVITE DE DELTA HOLDING SA
V. O RGANISATION
V.1. MOYENS HUMAINS
V.1.1. Effectif global du groupe
Evolution récente
L’évolution du personnel permanent du groupe sur la période 2005-2007 se présente comme suit :
2005 2006 2007 Var. 06/05 Var. 07/06
Effectif permanent 2 596 2 768 3 034 6,63% 9,61%
dont delta holding SA 22 28 33 27,27% 17,86%
Source : delta holding SA – effectif à fin décembre
A fin 2007, l’effectif du groupe s’établit à 3 034 personnes contre 2 596 personnes au terme de l’exercice 2005, soit une progression de 16,87%.
Structure de l’effectif par catégories socioprofessionnelles
La structure de l’effectif permanent du groupe selon les Catégories Socioprofessionnelle (CSP), sur les 3 derniers exercices, se présente comme suit :
2005 2006 2007 Var. 06/05 Var. 07/06
Cadres 161 177 193 9,94% 9,04%
dont pôle infrastructure 52 58 60 11,54% 3,45%
dont pôle métallurgie 35 38 45 8,57% 18,42%
dont pôle parachimie 29 33 30 13,79% -9,09%
dont pôle environnement 29 29 35 0,00% 20,69%
dont pôle service et immobilier 1 0 0 -100,00%
dont delta holding SA. 15 19 23 26,67% 21,05%
Agents de maîtrise 368 391 425 6,25% 8,70%
dont pôle infrastructure 102 97 105 -4,90% 8,25%
dont pôle métallurgie 174 147 166 -15,52% 12,93%
dont pôle parachimie 19 19 26 0,00% 36,84%
dont pôle environnement 59 112 112 89,83% 0,00%
dont pôle service et immobilier 9 9 9 0,00% 0,00%
dont delta holding SA. 5 7 7 40,00% 0,00%
Agents d'exécution 2 067 2 200 2 416 6,43% 9,82%
dont pôle infrastructure 804 816 873 1,49% 6,99%
dont pôle métallurgie 504 537 556 6,55% 3,54%
dont pôle parachimie 42 44 57 4,76% 29,55%
dont pôle environnement 714 800 927 12,04% 15,88%
dont pôle service et immobilier 1 1 0 0,00% -100,00%
dont delta holding SA. 2 2 3 0,00% 50,00%
Total 2 596 2 768 3 034 6,63% 9,61%
dont pôle infrastructure 958 971 1038 1,36% 6,90%
dont pôle métallurgie 713 722 767 1,26% 6,23%
dont pôle parachimie 90 96 113 6,67% 17,71%
dont pôle environnement 802 941 1074 17,33% 14,13%
dont pôle service et immobilier 11 10 9 -9,09% -10,00%
Le personnel du pôle services et immobilier est réduit du fait que SCIAS externalise ses prestations.
La répartition de l’effectif du groupe à fin 2007 par catégorie socioprofessionnelles se présente comme suit :
Source : delta holding SA
La majeure partie de l’effectif repose sur des employés principalement affectés aux sites de production du groupe. Le groupe dispose d’un taux d’encadrement de 6%.
La répartition de l’effectif du groupe à fin 2007 par pôle se présente comme suit :
Source : delta holding SA
L’effectif de delta holding SA ne représente qu’1% de l’effectif global et ce compte tenu de l’organisation même du groupe. Delta holding SA centralise la gestion globale et définit les orientations stratégiques du groupe. La répartition des effectifs entre les différents pôles est plus ou moins conforme à la contribution de chaque pôle au chiffre d’affaires global du groupe.
Pôle infrastructure
V.1.2. Effectif de delta holding SA
Structure de l’effectif de delta holding SA par tranche d’âge et par ancienneté
La répartition de l’effectif de delta holding SA à fin 2007 par ancienneté se présente de la manière suivante :
Répartition de l’effectif de delta holding SA par ancienneté en 2007
Source : delta holding SA
Plus de 64% de l’effectif de delta holding SA a rejoint le groupe depuis moins de 4 ans. Cela reflète, d’une part, le fort développement du groupe au cours de ces dernières années et d’autre part, la volonté du management de développer le rôle de la holding au sein du système de gestion global du groupe.
La répartition de l’effectif de delta holding SA par tranche d’âge en 2007 se présente comme suit :
Répartition de l’effectif de delta holding SA par tranche d’âge en 2007
Source : delta holding SA
L’effectif de delta holding SA affiche une structure par tranche d’âge relativement équilibrée puisque près de 85% de l’effectif à un âge compris entre 25 ans et 55 ans. Cette structure reflète
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V.1.3. Formation du personnel
Pour accompagner l’évolution des différents secteurs d’intervention du groupe, delta holding a mis en place un plan de formation régulier qui a pour objectif de développer les compétences du personnel, améliorer continuellement le système de management utilisé et réaliser des mises à niveau relatives aux nouvelles méthodes et technologies.
Le plan de formation tient compte des exigences du système de management appliqué, des données recueillies lors de l’évaluation du personnel, des besoins de mise à niveau des compétences, de l’élargissement du champ d’activité du groupe et du redéploiement et/ou du remplacement des intervenants. Ce plan renseigne alors sur les formations planifiées, la population cible, le mode de réalisation (inter-entreprises, intra-entreprise, stages, congrès, formations diplômantes…), la période de programmation, le coût associé, les fiches descriptives des actions de formation…etc.
Le déploiement du plan annuel de formation continue et le suivi des évaluations permettent d’apprécier le degré d’efficacité de chacune des actions réalisées.
V.1.4. Politique des ressources humaines
La valorisation du capital humain est une composante clé du système de valeur de delta holding.
Aussi, en alignement avec les choix stratégiques du groupe, les axes de la politique de gestion des ressources humaines est illustré dans le graphe qui suit :
Source : delta holding SA compétences, met à profit les synergies en intragroupe dans ce domaine et assure des perspectives de carrière prometteuses pour les employés performants.
Perfectionner le processus appliqué, à travers en particulier, l’optimisation des délais de mise à disposition des nouvelles recrues ou des ressources redéployées, ainsi que la mobilisation systématique des moyens de facilitation de leur intégration.
Dynamiser ce levier en garantissant une bonne régularité des programmes de mise en œuvre et une totale réponse des contenus aux besoins en connaissances nécessaires et spécifiques des activités du groupe.
Généraliser un système qui prend en compte totalement les réalisations individuelles et collectives puis intégrer les résultats en découlant notamment dans l’évolution des carrières et l’octroi des primes et gratifications.
Privilégier, à compétences assurées, les ressources humaines du groupe dans l’accès aux postes de responsabilité créés ou vacants.
Favoriser la communication interne aux niveaux appropriés par l’instauration de canaux additionnels de communication et l’extension de la portée des informations échangées.
6)Communication interne :
Appuyer les initiatives des responsables en faveur de l’amélioration continue de l’environnement de travail et soutenir cet effort par l’action sociale.
7)Environnement de travail :
Octroyer une large délégation aux filiales et favoriser l’implication soutenue des responsables, aux différents niveaux, dans l’encadrement de leurs collaborateurs.
L’application de règles de gestion standardisées et la structuration complète de delta holding basée sur la nouvelle organisation sont, toutefois, les préalables à satisfaire.
8)Délégation :
Mener des mises à niveau périodiques du système d’information des ressources humaines afin de lui assurer une couverture complète de ce domaine, une consolidation globale des données à l’échelle du groupe et un appui appréciable des responsables dans leur pilotage et prise de décision.
9)Système compétences, met à profit les synergies en intragroupe dans ce domaine et assure des perspectives de carrière prometteuses pour les employés performants.
Perfectionner le processus appliqué, à travers en particulier, l’optimisation des délais de mise à disposition des nouvelles recrues ou des ressources redéployées, ainsi que la mobilisation systématique des moyens de facilitation de leur intégration.
Dynamiser ce levier en garantissant une bonne régularité des programmes de mise en œuvre et une totale réponse des contenus aux besoins en connaissances nécessaires et spécifiques des activités du groupe.
Généraliser un système qui prend en compte totalement les réalisations individuelles et collectives puis intégrer les résultats en découlant notamment dans l’évolution des carrières et l’octroi des primes et gratifications.
Privilégier, à compétences assurées, les ressources humaines du groupe dans l’accès aux postes de responsabilité créés ou vacants.
Favoriser la communication interne aux niveaux appropriés par l’instauration de canaux additionnels de communication et l’extension de la portée des informations échangées.
6)Communication interne :
Appuyer les initiatives des responsables en faveur de l’amélioration continue de l’environnement de travail et soutenir cet effort par l’action sociale.
7)Environnement de travail :
Octroyer une large délégation aux filiales et favoriser l’implication soutenue des responsables, aux différents niveaux, dans l’encadrement de leurs collaborateurs.
L’application de règles de gestion standardisées et la structuration complète de delta holding basée sur la nouvelle organisation sont, toutefois, les préalables à satisfaire.
8)Délégation :
Mener des mises à niveau périodiques du système d’information des ressources humaines afin de lui assurer une couverture complète de ce domaine, une consolidation globale des données à l’échelle du groupe et un appui appréciable des responsables dans leur pilotage et prise de décision.
9)Système d’information :
V.1.5. Politique de rémunération et primes
La rémunération de l’ensemble du personnel de delta holding est établie sur la base d’un fixe augmenté de primes accordées en fonction des évaluations communiquées par la hiérarchie, des résultats de chaque secteur d’activité et du résultat global de la société.
Pour ce qui est du système des primes, inscrit dans une approche d’équité et de valorisation des performances individuelles et collectives, le système établit une distinction entre les catégories socioprofessionnelles :
▪ Les Dirigeants : ceux-ci peuvent, à partir d’une évaluation faite par le Comité de Direction, se voir attribuer une prime de rendement et une prime exceptionnelle. Les critères appliqués sont l’efficacité par rapport aux objectifs contenus dans le contrat- programme, la réactivité manifestée vis-à-vis des sollicitations, l’adhésion à la marche du groupe, la capacité d’encadrement et le style de management, pour la prime de rendement, et l’atteinte de performances exceptionnelles excédant les exigences du contrat- programme, pour la prime exceptionnelle.
▪ Les Cadres : par similitude avec les Dirigeants, un dispositif adapté leur est appliqué en s’appuyant sur une évaluation faite par la hiérarchie immédiate et cautionnée par un niveau supérieur de l’encadrement. Pour la prime de rendement, elle se base sur les critères d’efficacité et de qualité d’accomplissement des missions assignées, de conduite affichée et de relations développées dans le milieu professionnel. Quant à la prime exceptionnelle, comme son intitulé l’indique, elle est délivrée seulement aux profils faisant preuve d’une excellente maîtrise de leur métier, d’un effort soutenu dans leur travail et d’une parfaite organisation.
▪ Les Agents de Maîtrise et d’Exécution : ils bénéficient d’une prime de rendement plafonnée à un mois de salaire brut et dont la détermination, faite par intégration des résultats de l’évaluation pratiquée, se base sur un dispositif pondéré intégrant la qualité dans l’exécution des tâches assignées, le respect des plannings arrêtés, le sens de la rigueur et la disponibilité au travail.
Le système des primes présenté vise essentiellement à garantir la compétence et la motivation du personnel du groupe.
V.2. LE SYSTEME D’INFORMATION
delta holding veille à la permanence de son système d’information (SI). Ceci résulte d’un processus dédié qui a pour finalité l’identification, la mise à disposition et l’entretien de solutions répondant aux besoins, attentes et exigences des utilisateurs aux différents niveaux du groupe.
Les solutions utilisées justement sont constituées de progiciels et d’applications informatiques couvrant des champs fonctionnels liés au métier (gestion de la production, suivi de la maintenance, conception et développement…) et d’autres supports (comptabilité, finances, gestion des ressources humaines, recouvrement, reporting…), de logiciels de base, dont ceux de bureautique, de matériel informatique (serveurs, PC et ordinateurs portables…) et de moyens de télécommunication.
Par ailleurs, la mise en œuvre du processus de système d’information repose sur la réalisation d’un schéma directeur qui définit les orientations et les plans d’actions à moyen terme concernant le développement du SI, les mécanismes de communication et d’échange aux différentes échelles, dont ceux appliqués au sein des sociétés et ceux établis entre delta holding SA et les filiales du groupe, les besoins requis en moyens dans ce domaine et leur mise à disposition des utilisateurs, les modalités d’administration fonctionnelle et technique des solutions utilisées et leur entretien, opérée sur la base de procédures préétablies, ainsi que les activités nécessaires de surveillance, de mesure des performances et d’amélioration continue du système d’information.
Enfin, l’efficacité du système utilisé est régulièrement évaluée via, notamment, les indicateurs de mesure appliqués, les opérations de revue des procédures régissant l’activité, les évaluations faites dans le cadre de l’administration des solutions en place et lors des missions d’audit menées.
V.3. ORGANISATION
En raison de la diversité de ses activités et de l’importance du nombre de filiales, l’organisation mise en place par le management du groupe répond principalement à une harmonisation des pratiques, tant au niveau du holding qu’au niveau des filiales. Cette disposition reste ainsi favorable à la polyvalence du dispositif de contrôle.
V.3.1. Organisation de delta holding SA
L’organisation de delta holding SA repose sur des structures, dont les rôles et responsabilités principales d’entre elles sont annoncés ci-après.
V.3.1.1 La Présidence
La Présidence a pour mission de développer le groupe, de le promouvoir auprès des parties intéressées constituant son environnement et de superviser sa gestion. Dans ce cadre, ses principaux domaines d’activité sont :
▪ la définition des orientations stratégiques dans les différents domaines clés du groupe ;
▪ le pilotage de projets spécifiques de développement du groupe, à caractère fortement stratégique ;
▪ la gestion de la communication institutionnelle du groupe et la dynamisation de la communication interne ;
▪ la recherche, la mise en place et la gestion de partenariats et d’alliances stratégiques ;
▪ la validation de la planification et du suivi des activités ;
▪ le mandatement des inspections ;
▪ la formulation de directives pour la réalisation d’actions de redressement et d’amélioration ;
▪ la pérennisation des bonnes pratiques et des choix clés d’organisation dans le groupe.
V.3.1.2 La Présidence Déléguée
La Présidence Déléguée a pour mission de veiller à la performance opérationnelle du groupe et à son développement. Dans ce cadre, ses principaux domaines d’activité sont :
▪ la contribution à la validation des orientations générales et/ou des politiques à mettre en œuvre ainsi que le contrôle de leur application ;
▪ la participation à la validation des contrats programmes et des autres éléments consolidés de la planification et du suivi des activités des Pôles et de la Direction Générale des Ressources ;
▪ la recherche et la mise en place de partenariats et d’alliances stratégiques ;
▪ la contribution à la veille stratégique ;
▪ la promotion des développements aux différents niveaux ;
▪ la contribution, autant que nécessaire, aux négociations avec les différents partenaires du groupe (clients et fournisseurs importants…) ;
▪ la coordination directe et rapprochée avec les Pôles et de la Direction Générale des
▪ le suivi auprès des Pôles et de la Direction Générale des Ressources du traitement des écarts et de la réalisation des recommandations et actions de redressement et d’amélioration issues notamment des audits et des activités de contrôle de gestion ;
▪ la pérennisation du système de management du groupe.
V.3.1.3 Les Conseillers
Les Conseillers s’occupent de missions particulières ou de dossiers spécifiques assignés par le Président. A cet effet, leurs principales tâches se déclinent comme suit :
▪ la prise en charge, sur la base des directives reçues du Président, de différentes natures d’actions rentrant dans ce cadre : réalisation d’études, expression de besoins d’achats, suivi des conditions de mise en oeuvre…
▪ le déploiement, dans le cadre des prérogatives assignées, des mesures à même d’assurer une maîtrise des coûts, de la qualité, des délais, des risques et des opportunités, de la configuration, de la communication, des achats, des ressources et de la coordination générale ;
▪ la représentation du Président, suite à sa demande, en interne et vis-à-vis des tiers.
V.3.1.4 La Direction de la Stratégie
La Direction de la stratégie a pour mission de contribuer activement à la définition de la stratégie globale du groupe et à sa déclinaison puis son implémentation aux différents niveaux. A cet effet, ses principales tâches se déclinent comme suit :
▪ la réalisation d’une veille stratégique couvrant les différents secteurs d’activité du groupe ;
▪ la conduite d’études et d’analyses stratégiques (diagnostics stratégiques, projections financières, business-plans, définition des objectifs et plans d’action stratégiques…) et l’examen des différents éléments reçus dans ce cadre (opérations d’investissement et de désinvestissement, partenariats, politique financière, gestion des risques…) ;
▪ le suivi opérationnel de l’implémentation des stratégies adoptées et l’assistance, au besoin, des Responsables pour leur mise en œuvre.
V.3.1.5 La Direction Générale des Ressources
La Direction Générale des Ressources a pour mission de déployer les processus de support de delta holding SA et d’assurer, à la demande, l’appui aux filiales dans ce domaine. Dans ce cadre, ses principaux domaines d’activité sont :
▪ la définition des orientations générales et/ou des politiques liées aux processus de gestion des ressources humaines, des ressources matérielles et informationnelles, de la comptabilité et des ressources financières ainsi que des affaires juridiques ;
▪ l’adoption et le déploiement maîtrisé des programmes et plans d’actions globaux ainsi que des budgets d’investissement et de fonctionnement se rapportant aux processus suscités ;
▪ la réalisation d’une veille sur l’environnement en relation avec ses prérogatives ;
▪ la participation active aux négociations avec les partenaires clés ;
▪ la gestion des achats et externalisations groupés ;
▪ la gestion consolidée des comptabilités et de la trésorerie ;
▪ le suivi des affaires juridiques et du recouvrement des créances litigieuses ;
▪ l’engagement des dépenses requises et ce dans la limite des pouvoirs et autorités découlant du système de délégation instauré dans le groupe ;
▪ la réception, le traitement et la satisfaction, autant que possible, des demandes d’appui des filiales en relation avec les activités de support ;
▪ le développement du système d’information ;
▪ la mise en place et le suivi du système de management du groupe ;
▪ la production des reportings liés à ses activités.
V.3.1.6 La Direction du Développement et des Opérations à l’international
La Direction du Développement et des Opérations à l’international a pour mission de développer de nouvelles activités à caractère transversal et/ou sortant du champ des compétences des Pôles ainsi que de renforcer la maîtrise et la synergie pour les opérations du groupe réalisées à l’international. A cet effet, ses principales tâches se déclinent comme suit :
• la prise en charge, sur la base des décisions du Comité de Stratégie, de différentes natures d’actions rentrant dans le cadre des développements retenus : réalisation d’études, préparation et lancement des investissements requis, suivi des projets y afférent…
• le transfert maîtrisé des projets, à la fin du processus de développement, pour leur prise en charge par les Directions Générales opérationnelles ;
• l’identification puis la mise à profit des opportunités de synergie, dont les économies d’échelle possibles, pour les opérations du groupe réalisées à l’international ;
• l’assistance des Pôles et filiales, à leur demande, en matière d’opérations à l’international.
V.3.1.7 La Direction Audit et Contrôle de Gestion
La Direction Audit et Contrôle de Gestion a pour mission d’organiser, sur des bases performantes, la gestion des risques, l’audit interne et le contrôle de gestion, de mettre en œuvre les choix structurants découlant des politiques arrêtées dans ce cadre et de veiller à l’application du système de management du groupe dans ces activités. A cet effet, ses principales tâches se déclinent comme suit :
• la proposition de politiques, globales, intégrées et efficientes, de gestion des risques, de pratique d’audit interne et de contrôle de gestion à l’échelle du groupe, ainsi que la mise en œuvre de celles validées, l’élaboration du système documentaire en résultant et l’assistance technique des Pôles et filiales à ce sujet ;
• la qualification des risques, la sensibilisation des responsables à leur étendue et leur incitation à l’engagement des mesures préventives et des traitements requis ;
• le suivi des missions d’audit diligentées par delta holding SA, y compris celles sous traitées ;
• la coordination avec les Directions rattachées à la Présidence et Présidence Déléguée pour la consolidation des éléments de la planification opérationnelle et du pilotage ;
• la mise en œuvre des contrôles continus aux différents niveaux ;
• le suivi de l’évolution des résultats par Pôle et/ou domaine d’activité du groupe, l’anticipation des écarts, l’analyse de leurs causes et de leurs conséquences et la formulation de recommandations pour prévenir les dérives et améliorer les rendements.
V.3.1.8 L’Inspection générale
delta holding dispose dans un système de contrôle interne performant. Ceci est la résultante, entre autres, de la complémentarité et de l’optimisation des activités de contrôle qu’il intègre et qui sont structurées selon différents niveaux :
▪ l’autocontrôle exercé par les opérationnels dans le cadre du déroulement normal de leurs
▪ l’autocontrôle exercé par les opérationnels dans le cadre du déroulement normal de leurs