Le management des conflits : source d’influence dans la structuration des stratégies d’attractivité territoriale ?

« Le conflit est partout, tout le temps, de notre naissance à notre mort, qu’on le veuille ou non. On peut le subir, l’ignorer, le maîtriser, ou simplement le côtoyer ; on peut aussi le provoquer, on peut l’aimer, le détester, le fuir ou l’affronter, mais il est toujours là, en embuscade, prêt à venir mettre son grain de sel dans notre vie personnelle ou professionnelle » (Daziron, 2017, p. 7). Le conflit peut être international quand il renvoie à des tensions géopolitiques (Schelling, 1960), interne à une personne dès lors qu’il fait référence à des perturbations psychologiques internes (Tisseron, 2017) et le conflit peut aussi se jouer entre des groupes ou entre des organisations (Cyert et March, 1963 ; Blake et Mouton, 1964 ; Pondy, 1967 ; Crozier et Friedberg, 1977 ; Thomas, 1992). L’étude des conflits fait partie d’une longue tradition en sciences sociales, que ce soit en psychologie, en pédagogie, en géopolitique ou en sciences de gestion, « mais l’attention des chercheurs et des praticiens s’est plus volontiers tournée vers la question de leur résolution que vers leurs caractéristiques particulières » (Torre et al., 2015, p. 37). L’objectif est donc d’abord de comprendre les caractéristiques particulières des conflits qui se jouent entre les organisations publiques locales dans un contexte d’injonction à travailler ensemble. Qu’est-ce qu’un conflit organisationnel ? Quelles sont ses sources ? Selon quelles catégories peut-il être analysé ? Quelles typologies permettent de comprendre ses causes et ses conséquences ?

Le manque de clarté dans le découpage des organisations publiques locales entrainant leur superposition « conduit à ce que les différentes strates locales partagent l’administration d’un même territoire et financent les mêmes projets, à la fois dans la complémentarité et dans la rivalité, en raison de possibles compétences communes et d’enjeux politiques en arrière-plan » (Assens et al., 2019, p. 472). L’objectif est alors de caractériser les modes de management des conflits organisationnels (Thomas, 1992 ; Thomas et Kilmann, 2008) et de les croiser avec les pratiques habilitantes et contraignantes des managers territoriaux, faisant écho à la dualité du structurel des stratégies d’attractivité territoriale (Giddens, 2012).

Nous montrerons d’abord que les conflits au travail sont issus d’une influence du contexte sur les antagonismes entre des individus, des groupes et des organisations (2.2.1). Puis, nous montrerons que les modes de management des conflits peuvent être envisagés comme les sources d’influence des pratiques habilitantes et contraignantes des managers territoriaux orientées pour structurer les stratégies d’attractivité territoriale durable (2.2.2).

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2.2.1. Les conflits au travail issus d’une influence du contexte sur les antagonismes entre des individus, des groupes et des organisations

« À l’instar de la vie humaine, le conflit a un début et une fin ; il évolue tout au long de son existence de sorte qu’il peut être identifié comme une entitité « vivante » » (Daziron, 2017, p. 1). Pour comprendre la génèse d’un conflit entre les organisations et caractériser le management des conflits organisationnels, il est d’abord nécessaire de différencier le conflit de concepts connexes (i.e. désaccord, litige, problème), puis d’identifier ses formes (i.e. conflits de fond, conflits émotionnels et/ou conflits de perception), ses catégories (i.e. interne au sujet, entre les groupes et entre les organisations), recenser les principales typologies de conflit (i.e. tyoplogie par localisation, par nature et par niveau). Enfin, cerner les principales causes et conséquences des conflits organisationnels permet de mettre en lumière le contexte dans lequel s’insère le management de ces conflits.

L’origine étymologique du mot conflit vient du latin conflictus qui signifie « choc » et confligere qui veut dire « heurter ». Dans le langage courant, un conflit signifie un « choc, [un] heurt se produisant lorsque des éléments, des forces antagonistes entrent en contact et cherchent à s’évincer réciproquement » (Site Cnrtl¹⁵⁵, 2019). La notion de conflit peut alors s’employer comme un synonyme de guerre faisant référence à une lutte armée. Le conflit peut aussi faire référence à des exigences internes inconciliables qui se comprennent comme un conflit psychique, ou encore une opposition entre des sentiments, des opinions et/ou des intérets renvoyant par exemple à un conflit de groupe ou de génération. Quelle est la différence entre un conflit, un litige, une mésentente et un problème ?

Une mésentente renvoie, dans un sens courant, à un « désaccord » (Site Cnrtl¹⁵⁶, 2019), un litige à une « contestation donnant matière à un procés » (Site Cnrtl¹⁵⁷, 2019) tandis que le conflit fait référence à un choc ou un heurt ; l’intensité et la finalité sont donc différentes. Le problème se comprend quant à lui comme un phénomène rationnel, qui peut être observé et mesuré, parce qu’il traduit un écart entre la situation souhaitée et celle qui est observée (Schermerhorn et al., 2010 ; Cazals-Ferré, 2011). « Un conflit, à l’inverse, n’est pas mesurable ni observable, il se déclenche à la suite d’une accumulation d’insatisfactions, qui résultent d’un ou plusieurs

155 Centre National de Ressources Textuelles et Lexicales : https://www.cnrtl.fr/definition/conflit

156 Centre National de Ressources Textuelles et Lexicales : https://www.cnrtl.fr/lexicographie/m%C3%A9sentente

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problèmes non résolus » (Cazals-Ferré, 2011, p. 264). Un conflit peut aussi se différencier d’un problème car il n’a pas vocation à être résolu158.

Le conflit au travail, qui est celui qui nous intéresse, a donné lieu à de nombreux écrits en sciences humaines et sociales (Cyert et March, 1963 ; Blake et Mouton, 1964 ; Pondy, 1967 ; Crozier et Friedberg, 1977 ; Thomas, 1992), que ce soit en pyschologie, en sciences de l’éducation ou encore en sciences de gestion. Notre objectif n’est pas de revenir sur l’ensemble de ces travaux mais de justifier notre focalisation sur les conflits organisationnels, inhérents au travail collectif entre les organisations publiques locales. O’Leary et Bingham (2009, p. 266) insistent d’ailleurs sur le fait que les managers collaboratifs doivent être des managers de conflits, et ce parce que « la dimension conflictuelle joue (…) un rôle central dans la formation des identités collectives » (Blondiaux, 2008, p. 134). Dès lors, quelles sont les différentes sources du conflit ? Et quelle catégorisation permet de mettre en perspective les différents types de conflit ?

S’appuyant sur les travaux de Pondy (1967), Thomas (1992, p. 265) définit le conflit comme un « processus qui commence lorsqu’une partie perçoit qu’une autre partie a frustré, ou est sur le point de frustrer, une de ses préoccupations¹⁵⁹ ». Plus récemment, Schermerhorn et al. (2010, p. 232) précisent qu’« il y a conflit lorsque les parties sont en désaccord sur des questions de fond ou lorsque des antagonismes émotionnels créent des frictions entre eux¹⁶⁰ ». Si la première définition retient notre attention pour sa dimension processuelle, la deuxième est intéressante car elle différencie les formes du conflit (i.e. conflits de fond ou conflits émotionnels). Ces deux formes sont concomittantes et se répondent entre elles.

Tout d’abord, un conflit de fond se comprend comme un désaccord fondamental sur les buts ou les objectifs à poursuivre et les moyens mis en oeuvre pour les atteindre (Schermerhorn et al., 2010, p. 232). Par exemple, un conflit de fond peut se traduire par un différent entre l’équipe en charge de la stratégie d’attractivité métropolitaine et celle en charge de la stratégie d’attractivité régionale, concernant la manière de travailler ensemble (e.g. à partir de réunions,

158 Depuis 2016, Madame Pouthier (formatrice à la faculté d’éducation de Montpellier) propose un webdocumentaire, via le réseau Canopé, intitulé « Conflits à l’école », qui introduit le conflit dans le champ de l’éducation, la sphère familiale et professionnelle : https://www.reseau-canope.fr/notice/conflits-a-lecole.html#Accueil

159 Traduction libre de : « process which begins when one party perceives that another has frustrated, or is about

to frustrate, some concern of his» (Thomas, 1992, p. 265).

160 Traduction libre de : « conflict occurs when parties disagree over substantive issues or when emotional

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de visioconférences ou d’une plateforme en ligne). Ensuite, un conflit émotionnel implique des difficultés interpersonnelles dues à des sentiments de colère, de méfiance, d’aversion, de peur, de ressentiment, etc. (Schermerhorn et al., 2010, p. 232). Par exemple, un conflit émotionnel peut se traduire par des commentaires tels que « je n’en peux plus de travailler avec elle » ou encore « il essaie de toujours de me contredire ; je ne lui donnerai plus mon point de vue ». Enfin, reprenant les travaux de Weiss (2002), Gallo (2010) rajoute une troisième forme de conflit : le conflit de perception, qui renvoie à une compréhension différente de la situation ou du problème. Par exemple, un conflit de perception peut se manifester par le fait que l’équipe en charge de la stratégie d’attractivité métropolitaine pense que l’équipe en charge de la stratégie d’attractivité régionale n’a aucune envie de s’allier avec elle pour le forum de la mobilité au Canada. En effet, la région a annoncé dans un communiqué de presse qu’elle est la seule à souhaiter participer à ce salon international et qu’elle le regrette. Toutefois, quand la région dit qu’elle est la seule, c’est parce qu’elle parle des autres régions et non de la métropole présente sur son territoire. Le conflit renvoie certes à différents types de processus psychologiques, mais se comprend aussi à différentes échelles. Quelle catégorisation peut être retenue ?

Comme le montre la Figure 32 ci-après, les conflits organisationnels se distinguent selon trois catégories (Cazals-Ferré, 2011, p. 262) : les conflits internes au sujet, les conflits entre les groupes et les conflits entre les organisations. Chacune de ces catégories se divise en deux sous-catégories à travers une disctinction intra, c’est-à-dire à l’intérieur de quelque chose et inter, qui signifie entre et exprime la réciprocité (Schermerhorn et al., 2010, p. 233).

Tout d’abord, les conflits internes à la personne peuvent être intrapersonnel et interpersonnel. Un conflit intrapersonnel s’identifie comme une tension ressentie à l’intérieur de la personne en raison de pressions réelles ou perçues découlant d’objectifs ou d’attentes incompatibles. C’est par exemple le cas du choix personnel à faire entre une promotion interne valorisante et un nouveau travail dans une autre organisation. Un conflit interpersonnel se produit entre deux ou plusieurs personnes qui s’opposent l’une à l’autre. C’est par exemple le fait que deux personnes soient en désaccord sur le choix de sélection d’un prestataire externe de service. Ensuite, les conflits entre les groupes se caractérisent par des conflits intra-groupe ou inter-groupe. Un conflit intra-groupe crystalise des tensions au sein d’une équipe, comme par exempe un heurt entre une personne et le reste du groupe, ce qui peut se traduire par un conflit entre le directeur de la communication et son équipe. Les conflits inter-groupe se produisent entre les

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équipes, qui peuvent par exemple se disputer des ressources humaines ou financières et/ou des équipes dont les membres ont des problèmes émotionnels les uns avec les autres.

Enfin, les conflits entre les organisations peuvent être intra-organisationnel ou inter-organisationnel. Un conflit intra-organisationnel se comprend comme des heurts suscités par et au sein de l’organisation. C’est par exemple le fruit d’une restructuration interne des services. Un conflit inter-organisationnel est présent entre deux organisations, se caractérisant au regard de la concurrence et/ou de la rivalité qui se jouent entre ces organisations.

Figure 32 : Catégorisation des conflits

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Après avoir identifié les catégories et sous-catégories de conflits organisationnels, quelles sont les principales typologies permettant d’analyser plus finement ces conflits ? Le Tableau 23 ci-dessous recense trois principales typologies de conflits organisationnels (Compère, 2002, p. 100-101).

Tableau 23 : Typologies des conflits organisationnels

Source : Tableau réalisé à partir d’une synthèse de Compère (2002, p. 100-101)

Compère (2002, p. 100) propose de croiser la typologie par nature et la typologie par niveau pour caractériser les conflits organisationnels. Au regard de l’importance de la territorialisation des politiques publiques (cf. 1.1.2. Exténuation, surchauffe, sublimation et actionnabilité du concept de territoire), nous proposons de croiser les trois typologies. Les conflits organisationnels se caractérisent alors en fonction de leur localisation, de leur nature et de le niveau dans l’organisation. Qu’en est-il du contexte dans lequel s’inscrivent ces conflits entre les organisations ?

L’analyse des processus pyschologiques est certes essentielle pour comprendre pourquoi s’installent, perdurent ou s’interrompent des conflits organisationnels. Elle mérite toutefois d’être croisée avec les caractérisetiques propres au contexte socio-économique dans lequel évoluent les organisations. Le Tableau 24 ci-après recense les principales caractéristiques socio-économiques susceptibles d’influencer la création, le maintien et/ou la résolution des conflits organisationnels. Ces caractéristiques socio-économiques s’ajoutent aux caractéristiques conjoncturelles propres aux organisations publiques locales françaises (e.g les collectivités territoriale et les établissements publics de coopération intercommunale). Dès lors, « les raisons qui exposent davantage les collectivités que les organisations privées aux conflits sont d’ordre organisationnel, structurel, culturel et usuel » (Darizon, 2017, p. 21).

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Tableau 24 : Caractéristiques socio-économiques de contextualisation du conflit

Source : Tableau réalisé à partir d’une synthèse de Cazals-Ferré (2011, p. 265-266)

Quelles sont les raisons qui exposent davantage les organisations publiques locales aux conflits ? Tout d’abord, les causes organisationnelles se traduisent par le fait que les organisations publiques locales ont toutes des spécificités, que ce soit au niveau des horaires de travail, du découpage des fonctions, etc. (Darizon, 2017, p. 23). Pour exemple, l’assistante de direction du conseil régional travaille pour cinq directeurs dont les périmètres sont éloignés, il lui est donc difficile de définir ses priorités. Ensuite, les causes structurelles font référence à la structure bicéphale, à la fois politique et administrative, qui se voit porteuse de stress et de divergences (Darizon, 2017, p. 22). Ces causes peuvent favoriser l’émergence de dissonances (e.g. une commande politique au détriment d’une commande technique), décridibiliser les managers et réduire la confiance que ces derniers ont instaurée avec leurs subordonnés. Ces causes structurelles s’ajoutent aux causes culturelles. Le turn-over étant moins élevé dans les organisations publiques locales que dans les organisations privées, les agents travaillent depuis plusieurs décenies ensemble et cela favorise l’émergence de relations professionnelles au sein desquelles l’affectif occupe une place importante (Darizon, 2017, p. 23). Enfin, les causes usuelles sont issues des usages propres à chaque organisation publique locale tels que les habitudes de fonctionnement (e.g. pas de travail le samedi) et les pratiques de travail (e.g. logique de classement des dossiers) (Darizon, 2017, p. 24).

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2.2.2. Les modes de management des conflits comme source d’influence des pratiques habilitantes et contraignantes des managers territoriaux

« La particularité du conflit est qu’il est polymorphe, intemporel, immatériel et évolutif. Cela signifie que le seul moyen de le gérer ou de l’anticiper est de le comprendre et de s’adapter » (Darizon, 2017, p. 7). Dès lors, après avoir défini le conflit au travail comme un processus qui se déclenche lorsqu’une partie (i.e. individus, groupes et/ou organisations) perçoit qu’une autre partie est en désaccord émotionnel, de fond (Schermerhon et al., 2010, p. 232) et/ou de perception, comment le manager ?

Nous parlerons de management des conflits plutôt que de gestion des conflits. En effet, le management concerne le pilotage des activités, le développement des organisations (i.e. systèmes ouverts sur leur environnement) et la conduite des hommes en situation de travail ; se différenciant de la gestion qui renvoie à la recherche de l’allocation optimale de ressources rares (i.e. regard interne sur l’organisation) (Plane, 2013). Pour comprendre comment manager les conflits dans le contexte spécifique des organisations publiques locales, nous présenterons d’abord la taxonomie de Thomas (1992) adaptée de Blake et Mouton (1964) qui propose cinq types de management des conflits (concurrence, collaboration, compromis, évitement et accommodement), classés selon deux dimensions que sont l’assertivité¹⁶¹ et la coopération. Enfin, nous montrerons la place centrale du management des conflits dans l’équilibre des pratiques habilitantes et contraignantes des managers en charge de la structuration des stratégies d’attractivité territoriale.

« Le conflit, dans une collectivité territoriale comme dans toute structure professionnelle, a pour conséquences de faire considérablement baisser les performances professionnelles, tant qualitatives que quantitatives. Cela implique directement une baisse du niveau de service public » (Daziron, 2017, p. 7). Pour manager les conflits, Thomas (1992, p. 266) reprend les travaux de Blake et Mouton (1964) et propose une taxonomie, illustrée par la Figure 33 ci-après.

161 L’assertivité se comprend comme la « capacité à s’exprimer et à défendre ses droits sans empiéter sur ceux

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Figure 33 : Taxonomie bidimensionnelle des modes de management des conflits

Source : Figure tirée de Thomas (1992, p. 266)

Le mode de management des conflits appelé compétition est assertif et non coopératif, ce qui signifie que les personnes, les groupes ou les organisations qui s’engagent dans une compétition cherchent à satisfaire leurs propres préoccupations aux frais de celles des autres (Thomas et Kilmann, 2008, p. 3). La concurrence peut signifier défendre des droits, défendre une position perçue comme juste ou essayer de gagner. Par exemple, si la région est exclusivement compétente en matière d’aide aux entreprises, la métropole conserve des prérogatives en matière d’aide à l’immobilier. Une région peut refuser de fournir une aide à une entreprise souhaitant s’implanter sur le territoire d’une métropole car elle va à l’encontre de ses orientations stratégiques, comme par exemple financer les énergies renouvelables. Une métropole, qui souhaite toutefois accueillir cette entreprise proposant des énergies fossiles, peut alors entrer en compétition et lui proposer des aides immobilières afin de faciliter son installation.

Le mode de management des conflits nommé collaboration est à la fois assertif et coopératif. En cela, collaborer signifie travailler ensemble pour trouver une solution qui réponde pleinement aux préoccupations des deux parties, que celles-ci soient des individus, des groupes ou des organisations (Thomas et Kilmann, 2008, p. 3). L’objectif est d’explorer un désaccord

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pour cerner les préoccupations sous-jacentes des deux parties afin de trouver une solution qui répondent aux attentes de ces deux parties. Par exemple¹⁶², une commune souhaite installer une maison pour personnes âgées dépendantes mais cela crée des tensions car cette maison est censée être installée à côté d’une école, où la circulation très fréquente crée une zone de bouchons. Pour sortir de l’impasse, la commune décide d’organiser des ateliers en mobilisant le responsable du comité de quartier, le directeur de l’école, les parents d’élèves, les agents de la mairie (notamment des services techniques) et le porteur de projet qui est aussi le propriétaire du terrain. À l’issue des discussions, le porteur de projet propose d’utiliser une partie de son terrain pour agrandir la rue et donc fluidifier la circulation. Les problèmes d’encombrement, de bruit et de danger pour les élèves ont alors trouvé le moyen d’être résolus.

Le mode de management des conflits qui renvoie au compromis est à mi-chemin entre la compétition et la collaboration. Le compromis est moins intense que l’ajustement mais ne repose pas sur une coopération en profondeur à la différence de la collaboration (Thomas et Kilmann, 2008, p. 3). L’objectif est alors de trouver une solution acceptable dans le sens où elle satisfait partiellement les deux parties (Fusulier, 2013, p. 26-27). Le compromis se traduit par un partage des différences, un échange de concessions ou la recherche d’un terrain d’entente rapide. Par exemple¹⁶³, une commune a signé une convention avec un département pour un partage de données (économiques, sociales, etc.). Toutefois, le département décide, sans en avertir cette commune, d’engager une étude sur l’analyse des besoins sociaux des jeunes sur cette échelle communale, alors même que cette dernière est en train de finaliser ses résultats. Pour sortir de ce conflit, le département revient sur ses positions et décide qu’il ne fera pas cette étude mais qu’en échange, la commune lui laissera diffuser la sienne.

Le mode de management des conflits qui a recours à l’évitement n’est ni assertif ni collaboratif. L’évitement ne cherche pas à poursuivre les préoccupations des parties engagées dans le conflit, il n’aborde pas le conflit (Thomas et Kilmann, 2008, p. 3). Éviter, c’est esquiver une question, reporter une question à un moment plus opportun ou se retirer d’une situation. Si l’exemple précédent se traduit par un évitement alors cela signifie que le département peut notamment décider de ne pas répondre pas aux sollicitations de la commune et de suspendre son étude. Il attend alors pour savoir s’il conduira la sienne ensuite.

162 Cet exemple est issu d’une étude de cas menée dans le cadre du mémoire de Master 2 recherche, études et