Les méthodes de collecte de données

Selon Quivy et Van Campendhoudt (1995), l’objet de recherche est de trouver la réponse à

la question « qu’est – ce que je cherche ?». Pour répondre à cette question, nous avons

établi une revue de littérature et mené une étude empirique qui présentait deux choix :

l’approche qualitative ou l’approche quantitative pour déterminer les procédures de collecte

et d’analyse des données. Selon Maurant-Valet (2011), les recherches en science de gestion

s’appuient de plus en plus sur les méthodes quantitatives parce que les résultats sont chiffrés

et peuvent être facilement communiqués.

Pour les méthodes qualitatives, il existe deux types de données : secondaires et primaires.

Chaque type de données présente des avantages et des inconvénients. Baumard et Ibert

(2003) ont souligné que les données primaires viennent directement du terrain, elles ont

donc un statut de vérité. Les données secondaires en revanche sont généralement fournies

dans les publications scientifiques. Elles sont donc plus disponibles et plus faciles d’accès

que les données primaires. Pour notre cas, nous avons utilisé principalement des données

primaires en effectuant une enquête par questionnaire en face à face.

Le thème de notre enquête concerne les pratiques RH des dirigeants d’hôtels et les

difficultés qu’ils rencontrent au niveau de cette fonction, leurs attentes et le type

d’accompagnement dont ils peuvent bénéficier. Voir ci-après la formulation

Cette enquête a été réalisée par questionnaire et sous forme d’entretien avec les directeurs

des petits et moyens hôtels, cette approche est souvent utilisée dans les recherches en

management (Cobanoglu et al., 2001 ; Hung et Law, 2011 ; Pinsonneault et Kraemer, 1993 ;

Tsai et Chai, 2005). Notre démarche d'enquête a comporté trois étapes selon la méthode de

Baumard et Al. (2003) : la construction, le pré-test et l’administration du questionnaire.

Ensuite nous avons traité les données récueillies.

Nous avons obtenu 15 rendez-vous avec les directeurs d’hôtels indépendants et de chaînes.

Notre pré-enquête exploratoire a été effectuée auprès des membres du Comité de la Société

des Hôteliers de Genève et d’un consultant hôtelier genevois.

Nous avions essayé dans un premier temps de chercher un terrain d’enquête en France, mais

nous nous sommes heurtés à de nombreux refus dans les premiers contacts que nous avons

pris. Comme nous avions plusieurs contacts à Genève nous avons décidé d’y organiser

notre enquête. Genève est une grande ville internationale, francophone et très connue pour

son hôtellerie et ses écoles hôtelières.

Nous avons commencé par chercher des informations à l’Office de Tourisme de Genève.

Nous nous sommes ensuite adressés au Comité de la Société Des Hôteliers de Genève qui a

transféré notre demande aux responsables du Comité. On nous a alors conseillé de faire

l’enquête en février 2016 avec la lettre de soutien de ce Comité : cette démarche s’est

avérée très pertinente. Sur les 36 hôtels (petits et moyens hôtels) contactés pour un

rendez-vous nous avons obtenu 15 réponses positives.

La construction d’un questionnaire est un processus aux étapes bien définies. Il s’agit tout

d’abord de définir nos objectifs : le type de questionnaire, la diffusion, la stratégie de

collecte, etc. La deuxième étape consiste à rédiger une première version de la structure du

questionnaire, et la troisième étape à effectuer le test du questionnaire avant la passation

avec les acteurs.

L’interrogation de ces acteurs a pris en compte différents critères : la taille de l'hôtel

(nombres de chambre), la catégorie (deux, trois, quatre, cinq étoiles) et le statut juridique

(indépendant ou afillié à une chaîne).

L’administration des questionnaires nous a demandé beaucoup d’effort :

 cibler les personnes répondantes ;

 prendre contact avec les gens;

 pour répondre aux questionnaires, il existe différentes stratégies :

auto-administration (questionnaire papier à remplir et à rendre), envoi en ligne (e-mail,

google forme …) ou entretien en face à face.

Les rencontres avec les directeurs ont été engregistrées et retranscrites pour analyser leur

contenu selon les préconisations sur le codage de Strauss et Corbin (2003).

Nous avonsréalisé plusieurs étapes de codage : nous avons établi une grille pour identifier

les thèmes et les sous-thèmes afin de pouvoir identifier les différentes tendances d'opinion.

Nous présenterons succesivement nos résultats en commençant par les caractéristiques des

hôtels, les caracactéristiques des directeurs, leurs rôles, leurs compétences managériales et

leurs pratiques RH.

Notre questionnaire inclut des questions fermées et ouvertes, des questions destinées à

identifier les caractéristiques de l'hôtel, mais également d’autres questions réparties en

quatre thèmes principaux : les compétences actuelles des managers, les compétences futures

des managers, les compétences actuelles en gestion RH des managers, les compétences

futures en gestion RH des managers.

La première partie de notre questionnaire s’appuie sur les caractéristiques générales de

l’hôtel comme la catégorie, le type, l’âge, le sexe, l’ancienneté, le nombre de chambres, le

nombre de salariés et le taux d’occupation des chambres. Ces informations nous permettent

de caractériser l’hôtel.

Dans la deuxième partie, les questions concernent la motivation des directeurs, le

développement de leur carrière, les compétences qu’ils possèdent pour diriger l’hôtel et les

difficultés qu’ils rencontrent actuellement.

La troisième partie concerne l’identification des compétences dans le secteur hôtelier et les

solutions pour compléter les compétences des dirigeants.

Les parties quatre et cinq s’appuient sur les pratiques de la gestion des RH des managers

des hôtels pour connaître comment ils gèrent le personnel dans l’hôtel et évaluer l’impact de

la gestion RH sur l’hôtel. Quelle problématique rencontrent-ils souvent dans la gestion RH ?

Quelles solutions peuvent-ils trouver pour surmonter les problèmes ? Quelles compétences

RH doivent-ils maîtriser pour faire face aux changements futurs ?

Dans le document Les compétences en gestion des ressources humaines des managers : Le cas du secteur hôtelier de Genève (Page 137-140)