Le développement des compétences dans l’hôtellerie

Pour faire face à la globalisation, aux innovations technologiques et aux changements des

marchés, les industries de service doivent maintenir et augmenter leurs avantages

compétitifs, l’amélioration de la qualité des employés étant essentielle pour atteindre cet

objectif (Collins, 2007 ; Agut et al., 2003). Cependant, dans le domaine des ressources

humaines, l’industrie de l’hôtellerie rencontre des difficultés comme le manque d’employés,

un taux de renouvellement du personnel élevé ou l’insuffisance des compétences. De plus,

la littérature du management des compétences sur le domaine du tourisme et de l’hôtellerie

est souvent considérée insuffisante (Grizelj, 2003). Il est donc souhaitable d’améliorer la

recherche sur le management des compétences pour répondre aux exigences spécifiques de

l’industrie du tourisme et de l’hôtellerie.

Le coût et le temps constituent pour leur part deux difficultés majeures dans l’application du

management des compétences dont la mise en oeuvre exige des mutations managériales et

des investissements financiers importants (Cooper, 2006). Trop occupées par les tâches

quotidiennes, les entreprises du tourisme et de l’hôtellerie consacrent peu de temps à

l’identification et l’évaluation des compétences existantes. En outre, l’accumulation

d’informations très diverses dans les organisations du tourisme et de l’hôtellerie entrave

l’accès des employés et des managers aux éléments pertinents, notamment dans les petites

et moyennes entreprises (Gupta et McDaniel, 2002). La nature de l’industrie du tourisme et

de l’hôtellerie représente, de surcroît, un réel challenge concernant la transmission des

compétences (Cooper, 2006). Davenport, Prusak (1998) et Hjalager (2002) ont démontré

que la diversité des cultures et des pratiques entraîne un manque de confiance entre le

producteur de compétences et l’utilisateur de compétences.

Pour maintenir la compétitivité, les entreprises du tourisme et de l’hôtellerie ont tout intérêt

à adopter l’approche du management des compétences (Ruhanen et Cooper, 2004). À

mesure que les clients deviennent plus expérimentés dans la recherche des meilleurs hôtels,

des restaurants, et des destinations touristiques, les acteurs du tourisme se trouvent

confrontées à des demandes plus précises et exigeantes. Afin de prévenir cet écueil, les

managers et les employés doivent acquérir plus de compétences pour pouvoir fournir les

meilleurs prix et services aux clients. De plus, les besoins des clients peuvent être différents

et changeants ce qui nécessite de comprendre ces changements pour continuer à fournir les

meilleures prestations (Hallin et Marnburg, 2008). Enfin il s’agit d’identifier les

compétences adéquates pour atteindre une meilleure qualité de service (Ruhanen et Cooper,

2004).

La gestion des compétences aide justement les employés à planifier leur carrière pour

évoluer et fournit également les références utiles afin d’établir les programmes et les cours

qui leur permettront d’identifier leurs compétences (Enz et Siguaw, 2000 ; Noe, 2008).

D’autre part, les exigences croissantes du client en matière de qualité de service attirent de

nombreuses critiques sur le rôle du management des compétences dans la performance, qui

dépend principalement de la qualité des contacts des employés avec les clients (Bitner et al.,

1990; Martinez-Tur et al., 2001; Shemwell et al., 1998).

Dans le domaine de la gestion, le management des compétences est devenu, comme nous

l'avons déjà présenté, le sujet le plus étudié depuis les années 1990. Jusqu’à récemment

cependant, l’industrie du tourisme et de l’hôtellerie n’a pas suivi cette tendance (Cooper,

2006). Les recherches sur le management des compétences se concentrent principalement

sur la perspective multinationale et l’industrie manufacturière sans considérer suffisamment

les aspects de l’industrie du tourisme et de l’hôtellerie (Nonaka et Takeuchi, 1995). Pourtant

le tourisme et l’hôtellerie se distinguent à bien des égards des autres industries, notamment

du fait de leur relation étroite avec d’autres secteurs (Hallin et Mamburg, 2008). C’est la

raison pour laquelle les concepts du management des compétences dans le secteur du

tourisme et de l’hôtellerie ont besoin de s’inscrire dans les relations inter–organisationnelles.

Selon Sveiby (2001), le développement des compétences dans le tourisme et l'hôtellerie a

suivi trois étapes :

 les années 1960, sont marquées par l’utilisation massive de l’information

technologique (Toumi, 2002) ; les organisations exploitent les informations

existantes pour améliorer la productivité ;

 les années 1980 : parce que la connaissance du marché et la qualité du service se

sont améliorées, les clients ont commencé à chercher les optimisations maximales

du produit et des services (Jafari, 1990). Pour tenter de s’adapter à cette évolution,

les organisations doivent être davantage impliquées dans la gestion des

connaissances (Cooper, 2006 ; Sveiby, 2001) ;

 1990-2017 : grâce à la distribution, la production et l’utilisation d’information, on

connaissance (Jones, 2001) qui inclut le développement de la technologie,

l’innovation et les nouveaux produits et services. Selon Cooper (2006), cette

troisième étape offrirait les meilleurs outils de management à l’industrie du

tourisme et de l’hôtellerie.

Yahya et Goh (2002) proposent deux approches du management des compétences :

 le management des compétences centralisé qui se base sur un système central pour

capturer et stocker toutes les compétences valables ;

 le management des compétences décentralisé qui repose sur le partage des

compétences dans l’organisation.

Dans leur étude sur la relation entre les ressources humaines et le management des

compétences dans le tourisme et l’hôtellerie, Yahya et God (2002) ont montré l’influence

du développement des compétences sur la performance. Selon Cooper (2006), les

organisations utilisent l’approche du management des compétences pour retenir les

employés et augmenter la satisfaction du client. Bouncken (2002) a souligné, pour sa part,

que la satisfaction et la fidélité du client sont les deux facteurs majeurs qui déterminent le

succès d’un hôtel. Or, les employés étant en contact direct avec la clientèle, il est nécessaire

qu’ils adaptent leurs compétences à leurs exigences pour améliorer le service.

Le management des compétences repose en grande partie sur la formation qui, conçue selon

les objectifs et les stratégies de l’organisation (Delaney et Huselid, 1996), vise à améliorer

les compétences et la performance des employés (Frash, Antun, Kline et Almanza, 2010).

Pour réaliser cet objectif, le management des compétences peut aider les spécialistes des

ressources humaines à identifier les besoins de formation. Dans le tourisme et l’hôtellerie, la

relation directe qu’entretiennent les employés avec les clients impose la formation comme

un outil efficace pour attirer une nouvelle clientèle et la fidéliser (Nightingale, 1985).

Cependant, il est essentiel dans ce secteur que les entreprises décident d’une méthode de

développement des compétences adaptée à leurs objectifs, car la formation ne résout pas

toujours les problèmes spécifiques du marché touristique et hôtelier en raison des limites de

budget, du temps et de la disponibilité de personnes (Froiland, 1993).

En outre, les chercheurs ont montré que le management des compétences peut faire

augmenter la capacité des employés à innover dans les produits et les services. Selon

Bouncken (2002), ce type de management encourage la créativité des employés et permet

aux entreprises d’atteindre l’avantage compétitif en acquérant, partageant et transférant les

compétences requises. Or, d’après Cooper (2006), les organisations du tourisme et de

l’hôtellerie ont besoin de proposer de nouveaux produits et d’être créatives pour renforcer

leur compétitivité. Grâce à l’augmentation de l’utilisation de l’informatique, les services du

tourisme et de l’hôtellerie deviennent également plus professionnels. En 1997, Sheldon

constatait déjà que le secteur du tourisme et de l’hôtellerie était le plus grand utilisateur des

technologies informatiques.

L’essence du processus du management des compétences est d’identifier, de transférer, de

partager les compétences pertinentes et de permettre aux organisations d’augmenter leur

compétitivité et d’obtenir un maximum de bénéfices (Bahra, 2001). Les entreprises utilisent

les benchmarks pour examiner, comprendre et comparer leur performance avec leurs

compétiteurs principaux (Lee, 2008). Les domaines de benchmarks les plus communs sont

la formation des employés, les systèmes d’information et le management des compétences,

mais comme l’ont indiqué Dosi, Nelson et Winter (2002), les praticiens et les théoriciens

adhèrent à différentes conceptions du management des compétences.

Kabene, King et Skaini (2006) comptent six domaines d’application du management des

compétences : la transaction, la gestion de l’actif, le processus, l’analyse, l’innovation et le

développement. L’E-learning constitue donc l’une des approches du management des

compétences la plus essentielle en permettant aux employés de s’entraîner n’importe où et

n’importe quand (Ward et Le, 1996). Les entreprises du tourisme et de l’hôtellerie recourent

souvent à l’E–Learning pour améliorer le service à la clientèle et le management

d’information. À titre d’exemple, Holiday Inn utilise l’informatique pour vérifier les

besoins de formation et laisse aux employés le choix des horaires d’entraînement et des

contenus. L’E–Learning présente de nombreux bénéfices pour les organisations mais

s’applique difficilement dans les petites et moyennes entreprises qui ne disposent pas de

moyens et de capacités suffisants pour installer un système informatique performant(Harris,

1995).

Dans son étude sur le management des compétences à l’hôtel Ritz–Carlton, Call (2005)

constate que le système de gestion, annuellement actualisé, permet de réaliser un meilleur

service dans chaque département. D’ailleurs, l’hôtel considère les employés comme

l’élément clé du management des compétences. Goh (2007) s’est pour sa part intéressé au

management des compétences de la société Singapore Airlines qui, d’après son analyse, a

beaucoup investi pour améliorer ses réseaux des compétences et pouvoir ainsi mieux

prévoir l’offre et la demande des billets d’avion.

Dans le document Les compétences en gestion des ressources humaines des managers : Le cas du secteur hôtelier de Genève (Page 124-128)