Les origines locales et conjoncturelles du tournant créatif

Les premières références aux termes « creative », « creativity », « creative industries » ou « creative community » que nous ayons trouvé dans les discours et rapports locaux remontent à un plan de relance économique publié en 2006 par un acteur privé, Detroit Renaissance Incorporation (Detroit Renaissance Inc., par la suite). Ce plan de relance, intitulé « Road to Renaissance », fait état d’une situation économique dégradée face à laquelle les leaders économiques régionaux veulent réagir. Depuis la fin des années 1990, la conjoncture

économique régionale est en effet douteuse et la fin de la décennie 2000 s’annonce terne. Bien

que le produit régional brut continue à croître modérément, l’emploi a diminué ou est censé diminuer dans la plupart des secteurs d’activité, particulièrement dans les secteurs industriels traditionnels qui forment la base de l’économie de la région.

Ainsi, entre 1999 et 2004, le nombre d’emplois a diminué de 17 % dans le secteur de

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prévisions pour la période 2005-2010 annonçaient que seuls les secteurs de l’industrie biomédicale et des technologies de l’information gagneraient des emplois et que, dans

l’ensemble, l’emploi diminuerait de 2,6 % sur la période (Detroit Renaissance Inc., 2006a)64.

En fait, pour la première fois de son histoire, ce n’est plus seulement la ville-centre qui est

confrontée au déclin économique mais l’ensemble de son aire métropolitaine. Ces difficultés

économiques sont d’ailleurs communes à toutes les aires métropolitaines de la Rust Belt aux Etats-Unis et même à la plupart des anciennes régions industrielles dans le monde occidental.

C’est pour répondre à cette situation économique que Detroit Renaissance Inc. lance une nouvelle stratégie nommée « Road to Renaissance » qui, en introduisant la référence à la

créativité, à l’économie et aux industries créatives, préfigure le tournant créatif à venir. Nous

reviendrons d’abord sur le contexte d’élaboration de ce plan avant d’examiner les

recommandations qui en étaient issues, puis de présenter brièvement les actions effectivement

mises en œuvre à la suite de ce plan. Celles-ci feront l’objet d’analyses plus approfondies dans des chapitres ultérieurs.

1. 1. Contexte d’apparition de la référence à la créativité

1. 1. 1. La Mackinac Policy Conference et le leadership de Detroit Renaissance Inc.

L’idée originelle du plan « Road to Renaissance » naît lors de la Mackinac Policy Conference de 2006, une conférence annuelle organisée par la Detroit Regional Chamber

(c’est-à-dire la Chambre de Commerce de Detroit) sur l’île de Mackinac dans le nord du

Michigan. Cette conférence réunit pendant quelques jours un grand nombre de dirigeants politiques et économiques de la région pour discuter de la situation économique et des politiques à mener. En cette année 2006, la situation économique telle que nous venons de la

décrire incite à l’action, l’idée d’un sérieux plan de relance prend forme lors des discussions

et c’est l’organisation Detroit Renaissance Inc. qui comme à son habitude dans la région (nous

le verrons) prend le leadership. Ellie Schneider, directrice des opérations du DC3, raconte la mise en route initiale de ce processus :

I believe probably it was Richard Florida and that sort of school thought that really got a lot of people in the State thinking about it. So back in, I believe it was 2006, at the Mackinac Policy Conference – this is an annual statewide policy conference that’s held up in northern

64 Ces chiffres concernent l’aire métropolitaine de Detroit (Macomb County, Oakland County, Washtenaw

County et Wayne County). Comme nous l’avons expliqué en introduction, nous rappelons que si la ville-centre

de Detroit a connu un fort déclin économique depuis les années 1950, ce n’est pas le cas de son aire métropolitaine où la croissance économique et démographique a persisté jusqu’à la fin des années 1990.

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Michigan – and usually very few things kind of come out of these conferences but back in 2006

they had talked about Michigan’s “Road to Renaissance” and identified six economies that

they wanted to work on to started really build up Michigan again. So the creative economy was one portion of that⁶⁵(Ellie Schneider, entretien avec l’auteur, Detroit, 07/12/2015).

Dans ce témoignage, nous relevons plusieurs éléments qui auront leur importance par la suite et sur lesquels nous reviendrons à maintes reprises. L’économie créative est l’un des six

moyens identifiés afin de faire repartir la croissance du Michigan et son apparition dans les

réflexions et les débats provient en partie de l’influence des théories de Richard Florida sur la « classe créative » qui, au milieu des années 2000 aux Etats-Unis, jouissaient d’une grande

popularité.

Detroit Renaissance Inc. était une organisation privée regroupant les plus gros employeurs, les plus grosses entreprises privées, ainsi que les principales universités du Sud-Est du Michigan. Fondée en 1970 à la suite des émeutes raciales/de la rébellion de 1967, notamment

à l’initiative de Henry Ford II et de la direction de General Motors, elle vise à réunir les

principaux leaders industriels et économiques de la région pour faire renaître Detroit en donnant une direction à son développement économique. Depuis sa création, Detroit Renaissance Inc. joue un rôle de leader dans des projets locaux de redéveloppement portés en partenariat public-privé avec la ville de Detroit (Neill, 1995). Par exemple, l’organisation est à l’origine de la construction du Renaissance Center entamée en 1973 et achevée en 1977. Financé majoritairement par Ford Motor Company (mais aujourd’hui propriété de General

Motors qui y a établi ses quartiers généraux), le « RenCen » est le plus important complexe de buildings du Central Business District de Detroit.

D’une certaine manière, ce projet marque déjà la première tentative des leaders

économiques régionaux pour opérer la transition entre le régime d’accumulation fordiste et le régime naissant d’accumulation flexible du capital. L’année coïncide avec celle que David Harvey identifie comme représentant le tournant de l’un vers l’autre régime (Harvey, 1990) ; son architecture néo-futuriste et postmoderne conçue par John Portman est typique des plans de renaissance urbaine des années 1970 (Judd et Swanstorm, 1998) ainsi que des nouvelles

formes de spectacle urbain et d’affichage correspondant au nouveau régime d’accumulation

65 « Je pense que c’est Richard Florida et toute cette école de pensée qui a fait que beaucoup de monde dans l’Etat se sont mis à penser à ça. Donc je crois que c’était en 2006, à la Mackinac Policy Conference – c’est une conférence politique annuelle qui se tient dans le Nord du Michigan – et d’habitude très peu de choses ressortent de ces conférences, mais en 2006, ils ont parlé de la « Route de la Renaissance » du Michigan et identifié six activités économiques sur lesquelles ils voulaient travailler pour reconstruire le Michigan. Donc l’économie créative en était une portion ».

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(Harvey, 1990). En 1987, Detroit Renaissance Inc. est à nouveau à la tête d’une coalition

réunissant des acteurs privés et publics, dont la ville de Detroit, pour produire un nouveau plan de développement, le Detroit Strategic Planning Project (Neill, 1991 et 1995). Nous

aurons l’occasion de présenter et d’analyser ces efforts de redéveloppement à la fin de ce

chapitre.

Pour le moment, il importe seulement de comprendre que Detroit Renaissance Inc. fut pendant plus de trente ans un des acteurs principaux, si ce n’est l’acteur clé, des politiques locales de développement économique et urbain. En 2009, l’organisation change de nom pour

devenir Business Leaders for Michigan66 (BLM) et étend du même coup la provenance de ses

adhérents et son aire géographique d’intervention à l’Etat du Michigan dans sa totalité. BLM n’est ni une co-entreprise, ni un think tank, bien que l’organisation produise des rapports et

des plans stratégiques. Elle se présente elle-même comme une « table ronde » d’affaires

(business roundtable). Nous préférerons parler par la suite de « groupe d’influence » à la suite de June Manning Thomas (2013) qui parle simplement de « groupe » et pour signifier

l’influence politique et économique qu’exerce cette organisation.

Aujourd’hui, les membres de BLM représentent 32 % de la valeur ajoutée produite dans le Michigan et emploient environ 375 000 personnes. La mission de l’organisation est de

développer et défendre une stratégie et une politique aptes à améliorer la croissance économique du Michigan67. Depuis ce changement de nom, l’organisation a publié en 2012

un nouveau plan stratégique baptisé « Michigan Turnaround Plan » qui a évolué au fil des

années pour s’appeler depuis début 2016 « Building a New Michigan ». Nous parlerons de ces nouveaux plans stratégiques au prochain chapitre.

Pour l’aider à réaliser le plan « Road to Renaissance », Detroit Renaissance Inc. a fait appel à une entreprise de consulting, New Economy Strategies, installée à Washington D.C. initialement spécialisée sur le secteur biomédical puis progressivement sur le développement

d’une économie basée sur les technologies (technology-based economies).

1. 1. 2. « Road to Renaissance » : rapports préliminaires

Le plan « Road to Renaissance » a pour but final d’élaborer une stratégie régionale

collaborative capable de relier et mobiliser les ressources et le leadership cruciaux pour

améliorer l’économie et la capacité d’innovation de la région au-delà des barrières

66Nous utiliserons donc le nom « Detroit Renaissance Inc. » pour ses activités antérieures à 2009 et le nom « Business Leaders for Michigan » pour ses activités postérieures à 2009.

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géographiques, commerciales et sociétales (Detroit Renaissance Inc., 2006b). Il propose d’y

parvenir en passant par cinq objectifs intermédiaires : 1) déterminer les forces et faiblesses de

la région de Detroit en évaluant son climat pour l’économie et l’innovation ; 2) identifier des « meilleures pratiques » existant dans d’autres régions et applicables à Detroit ; 3) établir un petit nombre de priorités stratégiques pour renforcer la capacité de la région à innover, être compétitive et créer de la richesse et des emplois à partir de la connaissance ; 4) identifier des

actions qui reflètent le besoin d’offrir de larges opportunités à tous les résidents de la région

de Detroit ; et 5) mener à bien un processus inclusif pour développer un plan qui puisse être

mis en œuvre par les organisations existantes (ibid.).

Pour atteindre ces objectifs, un processus est mis en place qui commence par des recherches préliminaires comprenant un benchmarking de six régions américaines comparables, une analyse des forces (et faiblesses) économiques (en termes de main-d’œuvre notamment) de la région, l’examen de quinze études régionales antérieures et les réponses de

650 leaders et cadres appartenant à 500 organisations locales à un questionnaire. Ces recherches aboutissent à des résultats préliminaires présentés dans un premier rapport. Ce

rapport dévoile des hypothèses dont une attire notre attention en postulant qu’au lieu de

sélectionner des secteurs spécifiques où investir, le plan souhaite identifier des facilitateurs

susceptibles d’accroître la capacité à l’innovation et la compétitivité régionales.

Dès lors, le rapport identifie cinq facilitateurs de la capacité d’innovation (Innovation Capacity-builders) parmi lesquels figure un onglet « Energies créatives » (Creative Energies) présenté comme « the urban core as the source for regional creative energies. Detroit’s museums, music, sports, and film sectors – the core is now serving as the pool from which the suburbs drink, but go home after an event – rather than view a quid pro quo of mutually accessing and growing common interests »68(ibid.). Nous pensons trouver dans cette formule la première occurrence dans des projets ou discours politiques locaux du terme anglais « creative » dans un contexte se rattachant spécifiquement au développement économique local.

Cela reste cependant extrêmement vague. La description de ces « énergies créatives »

semble n’entretenir aucun rapport avec les notions d’économie et d’industries créatives.

Quelque chose de positif vu comme un atout – des « énergies » – a été identifié et mis en

68 « le noyau urbain en tant que source des énergies créatives régionales. Les musées, les secteurs de la musique, du sport et du cinéma de Detroit – ce noyau sert actuellement de bassin auquel les suburbs s’abreuvent avant de rentrer à la maison – plutôt que d’y voir un espace d’accès mutuel à des intérêts communs grandissants. »

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rapport avec un espace géographique particulier, le centre-ville de Detroit, mais à partir de la

description qui en est faite, le lecteur a du mal à se représenter le rapport qu’il peut y avoir

entre ces « énergies créatives » et la capacité d’innovation. Les autres facilitateurs (builders)

semblent d’ailleurs plus clairs et mieux définis : une logistique du 21e siècle, s’appuyer et investir sur l’ingénierie, utiliser l’héritage automobile pour être le centre global du transport et des véhicules du futur, et enfin définir la « marque entrepreneuriale » de Detroit. A partir de

ces hypothèses et de l’identification de ces cinq facilitateurs d’innovation et de compétitivité,

le plan « Road to Renaissance » se précise finalement autour de six priorités stratégiques qui apparaissent dans un second rapport intitulé « Final Recommendations ». Ces six priorités sont un développement des cinq facilitateurs identifiés précédemment.

Pour chacune de ces six priorités un groupe de travail est constitué qui, pendant plusieurs semaines, mène des recherches complémentaires et analyse à nouveau le contenu des

recherches préliminaires d’une manière plus détaillée, avec un focus sur la priorité dont il a la

responsabilité. Une de ces six priorités s’attache à « faire croître la communauté créative du Grand Detroit » (Grow Greater Detroit’s Creative Community). Le terme « creative » apparaît donc pour la seconde fois mais il exprime à présent une idée plus précise et surtout, pour la

première fois, il se rapporte aux notions d’économie et d’industries créatives69. Bien que la priorité désigne la « communauté créative », la section qui lui est consacrée dans le rapport « Final Recommendations » parle d’industries créatives et les catégorise par filières.

Assurément l’idée se précise comme en attestent les recommandations du groupe de travail.

Mais avant de nous intéresser de plus près à ces recommandations, examinons plus

longuement l’orientation d’ensemble du plan « Road to Renaissance » telle qu’elle transparaît

dans ce rapport.

D’abord, il n’est pas inutile d’énumérer les cinq autres priorités afin de comprendre sur quel niveau se situe l’idée de « faire croître la communauté créative du Grand Detroit ». Dans

l’ordre – car le rapport donne un ordre numéroté – les priorités apparaissent ainsi : 1) devenir le centre mondial de la mobilité/du transport (Become the Global Center for Mobility), 2) devenir un centre mondial de la logistique (Become a Global Logistics Hub), 3) faire croître la communauté créative du Grand Detroit (Grow Greater Detroit’s Creative Community), 4) accroître la capacité entrepreneuriale de la région (Expand the Region’s Entrepreneurial Capacity), 5) assurer l’existence future d’une main-d’œuvre de qualité (Secure a Strong

69Ce même rapport « Final Recommendations » mentionne que la Ville de Detroit a identifié le

développement d’un district créatif comme moyen de faire grandir son économie. Nous n’avons jamais mis la

121 Future Talent Base), 6) promouvoir au niveau mondial et communiquer au niveau local (Promote Globally, Communicate Locally) (ibid.).

Bien que le terme de « facilitateurs » (enablers et parfois builders) n’apparaisse plus dans

ce second rapport pour qualifier la nature de ces six priorités stratégiques, il semble que l’idée

directrice ressortant du rapport précédent soit en majeure partie maintenue. En effet, le plan ne propose pas de réaliser des investissements dans un certain nombre de secteurs économiques sélectionnés et hiérarchisés au préalable ; il préconise plutôt de repenser les

fondations de l’économie régionale et d’en améliorer le fonctionnement par des investissements transversaux aux différents secteurs d’activité, à l’exception toutefois de la première priorité stratégique qui semble concerner principalement le secteur automobile.

L’idée directrice d’un changement structurel plutôt que sectoriel est en outre renforcée par

la volonté de changer la culture et la mentalité économiques de la région. Le rapport constate

qu’une vision traditionnelle de l’économie est dominante dans la région et qu’il est nécessaire d’adopter une nouvelle perspective. La vision traditionnelle est accusée d’un grand nombre de

maux. Elle est supposée participer au maintien de la division géopolitique de la région entre Detroit et ses suburbs et des relations raciales conflictuelles reflétant cette même division.

Selon le rapport, elle préfère une croissance basée sur l’approvisionnement ( procurement-based growth) et sur les firmes multinationales plutôt que sur l’entrepreneuriat. C’est encore elle qui est vue comme la cause de la mentalité statutaire d’une partie de la population

(entitlement mindset) qui pense qu’il est facile d’obtenir un emploi bien payé sans

qualification particulière et qui cherche à conserver ses acquis70. Enfin, la vision traditionnelle

de l’économie serait responsable du poids trop important accordé à un petit nombre de grands

dirigeants.

La nouvelle perspective envisagée implique de développer des réseaux informels qui traversent les barrières géopolitiques et démographiques et de favoriser les énergies créatives,

l’entrepreneuriat et l’innovation (ibid.). Cette volonté de changer la mentalité locale d’une

70 L’expression anglaise « entitlement » nous pose quelques difficultés. Initialement, nous voulions la traduire par « assistanat » parce qu’elle contient le même mépris de la classe dirigeante envers les classes populaires et parce qu’elle nous semble contenir le même accent néo-libéral. Cependant, le terme « assistanat » en France pointe avant tout des personnes ne travaillant pas et « profitant » des prestations sociales distribuées par l’Etat Providence. Finalement, nous avons choisi de faire référence au statut suite à la relecture de L. Boltanski et E. Chiapello (1999), Le Nouvel Esprit du Capitalisme, Paris, Gallimard, qui rapporte l’attachement au statut à la condition de « petit » dans la « cité par projet » et explique à plusieurs reprises que la lutte contre toute forme de statut pour les travailleurs est un des traits saillants du nouvel esprit du capitalisme. A la suite également des discours entourant la réforme de la SNCF et du statut des cheminots en France pendant le printemps 2018. L’expression « entitlement mindset » nous semble aussi contenir une attaque à peine déguisée contre les syndicats et les soi-disant « privilèges » de certains travailleurs.

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forme de paternalisme industriel vers une culture de l’entrepreneuriat persiste aujourd’hui, comme l’atteste notre interview avec Jim Boyle, chargé de mission senior à la New Economy Initiative qui, lorsqu’il présente sa fonction, déclare : « I do work around what we call culture change »71. Puis lorsque nous lui demandons en seconde relance si cela signifie de passer

d’un état où les gens vont simplement travailler pour le Big Three vers une culture de l’entrepreneuriat, il répond : « Yes. 9 to 5… or essentially […] how do you change people’s relationship with work? I am gonna go to a company and they’re gonna take care of me from cradle to grave and that’s it. So, you know, we are trying to recapture our entrepreneurial roots in a very strategic way »72(Jim Boyle, entretien avec l’auteur, Detroit, 01/03/2016).

Un paradoxe semble apparaître au sein de ce rapport entre d’une part la priorité stratégique 1), voire les deux premières priorités stratégiques qui mettent l’accent sur le transport et sur l’industrie automobile, et les autres priorités qui semblent vouloir diversifier l’économie et faire évoluer la mentalité paternaliste et l’image négative de la ville sur lesquelles plane l’industrie automobile traditionnelle. Ce paradoxe est inhérent à la situation du Sud-Est

Michigan et à la composition de l’organisation qui entreprend la réalisation de ce plan de

relance. Detroit Renaissance Inc. regroupe les principaux employeurs et leaders économiques régionaux. Dans ces catégories, les grands constructeurs automobiles entourés par un fort réseau de fournisseurs restent les plus puissants et possèdent donc un poids certain au sein de

l’organisation. Naturellement, ils prennent en compte leurs intérêts dans la formulation d’un

plan de relance économique, mais simultanément, les mauvaises performances depuis une

dizaine d’années de l’industrie automobile et des industries traditionnelles associées obligent

à réagir et à renouveler les moteurs traditionnels de la croissance économique.

La tâche à laquelle s’emploie la stratégie « Road to Renaissance » consiste à concilier ces deux objectifs en apparence opposés : d’une part réinvestir dans l’automobile et réaffirmer son importance cruciale pour l’économie régionale; d’autre part diversifier l’économie pour

être moins dépendant d’un secteur fluctuant selon les conjonctures économiques et réaliser