La littérature sur les organisations confrontées à des contextes extrêmes a fait l’objet d’un intérêt intense de la recherche au cours de ces dernières années. Des collectifs de travail spécifiques (centrale nucléaire, expédition polaire, service d’urgences à l’hôpital, équipe de voltige aérienne, etc.) concernés par ces contextes extrêmes ont développé des compétences et des pratiques qui intéressent les organisations plus classiques exposées au quotidien à un environnement fortement compétitif, mouvant et imprévisible. Cette littérature cherche à comprendre si les organisations classiques peuvent s’inspirer des modes de management, de gestion des compétences, des pratiques de coordination, de leadership qui ont fait la preuve de leur efficacité, de leur résilience, de leur réactivité, afin de gagner en performance et en flexibilité. Les enseignements contenus dans cette littérature mettent en exergue de nombreux éléments qui contribuent à éclairer notre compréhension sur les organisations de type de bureaucratique. La variété des études menées, dont certaines sur ce type d’organisations,
démontre que l’agilité d’un collectif de travail n’est pas du seul ressort d’une configuration organisationnelle adaptée à un environnement particulier telle que la théorie de la contingence le présente. Il faudra par conséquent relever quelles dimensions peuvent être utiles dans le cadre de notre recherche actuelle.
1.1. Qu’entend-on par contexte extrême et situation de gestion en
contexte extrême ?
Lorsqu’un environnement est confronté simultanément à l’évolutivité, à l’incertitude et au danger, il peut être qualifié d’extrême (Aubry, Lièvre, & Hobbs, 2010 ; Melkonian & Picq, 2010 ; Bouty, et al., 2011a). L’évolutivité se caractérise par un changement rapide des événements auxquels sont confrontés les individus ou les organisations, ces événements pouvant être simultanés ou successifs. L’incertitude est relative à l’aspect imprévisible mais probable de survenance d’événements non souhaités qui nécessiteront une adaptation rapide des acteurs. Le danger quant à lui résulte de la nocivité élevée de l’environnement laquelle peut avoir des conséquences de nature matérielle, symbolique ou humaine. Cet environnement particulier qui met à l’épreuve un collectif de travail permet d’analyser celui-ci dans plusieurs de ses aspects :
- les modes de coordination ;
- la construction du sens pour les acteurs ; - le processus de décision ;
- les règles et les routines ;
- la compétence organisationnelle ;
- la « régulation émotionnelle de l’anxiété » des acteurs en contexte extrême.
Nous retrouverons certains niveaux de cette analyse dans la littérature sur les organisations hautement fiables.
1.2. La situation de gestion en contexte extrême
Une situation de gestion, telle que définie par Girin (1990a), comprend des participants, une extension spatiale et une extension temporelle dans lesquels s’inscrivent des notions de performance et d’appréciation des résultats par les institutions et l’organisation.
Godé (2015) dresse une typologie des situations de gestion en environnement extrême qui comprend : des situations routinières, des situations imprévues et des situations de crise.
Caractérisées par le niveau d’évolutivité, d’incertitude et de risque, le basculement d’une situation à l’autre est corrélé à l’intensité de ces facteurs, seuls ou combinés entre eux. Ainsi, ce n’est pas parce qu’une organisation évolue en contexte extrême qu’elle sera en permanence sous tension en termes de situation de gestion. Les situations routinières permettent de standardiser le comportement des acteurs avec comme objectif l’efficience, la minimisation du risque, et la mise en place de routines (cf. Encadré 4, p. 120). Lorsque survient une situation imprévue, les acteurs entrent dans une phase de reconstruction du sens telle que Weick (1993) l’a décrite (cf. l’incendie de Mann Gulch, p. 104). Deux types de situation imprévue sont décrites par Godé (2015) : celle qui était anticipée, la probabilité de sa survenue était intégrée dans le conscient collectif même si les acteurs n’en connaissent pas les causes, et celle qui n’était pas anticipée mais dont les causes sont identifiables. Enfin, la situation de crise se distingue de la catégorie précédente par le fait qu’elle n’était pas anticipée et que les causes ne sont pas connues. Cette dernière situation se définit par un caractère évolutif qui submerge les acteurs sous un flux continu d’informations dont certaines ne font pas sens. Dans cette configuration, les standards et les routines perdent presque toute utilité. La déstructuration de l’organisation est propice à la création d’un environnement anxiogène qui met en difficulté les acteurs dans le processus de prise de décision. L’ensemble du fonctionnement organisationnel est mis à l’épreuve et les conséquences d’une situation de crise peuvent aller potentiellement jusqu’à la disparition de l’organisation.
1.2.1. Les pratiques de la coordination en contexte extrême
La coordination est une des dimensions majeures du succès ou de l’échec de la gestion d’une situation en contexte extrême. Les études conduites sur ce sujet, dans des organisations soumises à un environnement instable, remettent partiellement en cause l’approche contingente dans ce domaine.
1.2.1.1. La coordination du point de vue de la littérature de la contingence
En liminaire de cette partie sur la coordination, nous reprenons une chronologie rapide et synthétique des études réalisées par Alsène et Pichault (2007) sur cette problématique. Les premières approches au début du XXe siècle voyaient dans la hiérarchie un dispositif efficace
pour coordonner les différentes activités de l’entreprise (Fayol). À partir de la seconde moitié du XXe siècle, une vision beaucoup plus techniciste de la coordination s’est développée avec la
mise en place de dispositifs, de règles et de mécanismes qui proposaient une approche pragmatique, objective voire scientifique de la coordination : ajustement mutuel, supervision
directe, standardisation des procédés, des résultats, des qualifications (Mintzberg) ; comités permanents, équipes de projet, procédures (Lawrence & Lorsch) ; objectifs, rôles de liaison et structures matricielles (Galbraith). Ces dispositifs ont été repris par l’approche contingente qui estime que tous ne présentent pas le même niveau d’efficacité selon l’environnement dans lequel évolue l’organisation et selon le degré d’interdépendance des parties. Par exemple, lorsqu’existe un faible niveau d’incertitude des tâches à accomplir dans des unités de production interdépendantes, Galbraith (1973, cité par Alsène & Pichault, 2007) estime que « les règles et programmes, la voie hiérarchique et les objectifs […] sont des dispositifs valides. ». Si la vision du courant classique sur la coordination a indéniablement été renouvelée par le courant de la contingence, les recherches ultérieures se sont contentées de rester dans la veine de ce dernier, l’approfondissant et précisant certains aspects, mais sans véritablement apporter de renouvellement théorique.
1.2.1.2. The Incident Command System : une coordination adaptée à la configuration d’une organisation de type bureaucratique en contexte extrême
Une première particularité des organisations que nous étudions (militaire et de sécurité civile) réside dans leur capacité, dont on peut même affirmer que c’est leur but de mission (Mintzberg, 1982), de monter des organisations éphémères ad hoc adaptées à la situation qu’elles rencontrent à leur arrivée sur la zone d’intervention. La cohabitation simultanée de pratiques de coordination différentes au sein d’un même collectif de travail – organisation- socle6 et organisation(s) éphémère(s) – invite à considérer qu’il pourrait s’agir ici d’une
dimension particulière de leur fonctionnement expliquant leur agilité. Lièvre et Gautier (2009) soulignent qu’un des facteurs de succès de ces organisations éphémères tient dans l’efficacité d’une coordination structurée autour des réseaux de communication mis en place à l’arrivée sur un site d’intervention. Ces réseaux sont catégorisés en quatre familles : « les réseaux de commandement réservés aux autorités hiérarchiques pour la prise de décision ; les réseaux opérationnels permettant la liaison entre les moyens sur le terrain et leurs centres de secours ; les réseaux « sécurité-accueil » qui assurent une double fonction de point de transit pour l’entrée des différents moyens sur les lieux de l’incendie et de sécurité en cas de danger vital […] ; et les réseaux tactiques qui sont des réseaux temporaires permettant une communication sur le terrain de l’opération. » (pp. 201-202).
6 Nous nommons ici « organisation-socle » la partie permanente de l’organisation afin de la distinguer des organisations éphémères,
Cette coordination ne fonctionne que si elle a été pensée en amont et si elle est comprise, partagée et appliquée par l’ensemble des acteurs. On reconnaît dans cette structuration de la coordination, les « standards » défendus par Nizet et Pichault (2011) en tant que normes permettant de réguler les comportements pour obtenir les résultats escomptés. Ces modes de coordination formels sont à la fois partagés pour partie par l’organisation-socle et l’organisation éphémère afin d’assurer une interface continue entre l’une et l’autre, et pour partie spécifiques à l’organisation éphémère afin de pouvoir répondre à ses propres besoins locaux. L’une comme l’autre n’interdise nullement une certaine souplesse à l’initiative des acteurs, quand le besoin s’en fait sentir, ainsi que l’ont démontrée plusieurs études empiriques (Nizet & Pichault, 2011). Ce type d’organisations éphémères se retrouve dans l’armée de Terre avec l’existence des groupements tactiques interarmes : ces collectifs de travail sont constitués d’états-majors de terrain et de forces de mêlée, d’appui et de soutien prélevés sur le stock de l’organisation-socle, et adaptés spécifiquement au terrain et au type de conflit avec lesquels ils doivent composer.
La seconde particularité a trait au fait que ces organisations éphémères évoluent en contexte extrême ce qui induit une conception particulière de leur coordination. Ces organisations temporaires émanent de l’organisation-socle et elles ne peuvent perdurer dans le temps sans son soutien. La théorie de la contingence avance l’idée que plus se complexifient la structure et le fonctionnement d’une organisation, plus ses pratiques de coordination deviennent normées. Mintzberg (1982) explique que les modes de coordination évoluent selon un continuum partant de l’ajustement mutuel pour les situations de travail les plus simples pour devenir successivement supervision directe puis standardisation des procédés, puis des résultats, des qualifications et des valeurs au fur et à mesure que s’accroit la difficulté. Ultime étape, les pratiques de coordination reviennent à l’ajustement mutuel en cas d’extrême complexité des situations de travail afin de faciliter les échanges informels et directs entre les acteurs. Or, les résultats des recherches conduites ces dernières années sur des organisations en contexte extrême montrent que même dans ces environnements difficiles, les pratiques de coordination normées (standards) cohabitent avec d’autres plus informelles (Nizet & Pichault, 2011, 2012).
Bigley et Roberts (2001) expliquent comment se met en œuvre cette coexistence entre des pratiques de coordination normées par l’organisation et des pratiques informelles à l’initiative des acteurs. À travers l’exemple de l’ICS –
Incident Command System (encadré 3) qui
est l’équivalent nord-américain du système de commandement tactique des sapeurs-
pompiers de Paris – nous voyons se dessiner un système qui s’inspire largement du mode de fonctionnement d’un état-major de l’OTAN. Les services de sapeurs-pompiers possèdent une configuration organisationnelle que l’on peut qualifier de type bureaucratique7 et ils articulent
leurs modes de coordination autour d’un schéma fortement structuré et régulé s’appliquant tant dans le processus de prise des décisions que dans les méthodes et circuits de communication, d’allocations des ressources ou encore des diverses thématiques à traiter. Malgré cela, Bigley et Roberts (2001, cités par Nizet & Pichault, 2011) montrent comment « ces services de pompiers réagissent avec une remarquable fiabilité à des situations d’urgence ou de catastrophe majeure [et comment] le fonctionnement fortement bureaucratisé du service se combine avec un système de contrôle des incidents (ICS) qui comporte trois principes majeurs » (p. 397). Pour parvenir à ce résultat, ils combinent simultanément « des mécanismes de structuration » adaptés au besoin rencontré sur le terrain (à la façon de pièces de Lego®), « le soutien à des formes d’improvisation » lesquelles restent locales et sous contrôle étroit de l’organisation mais permettent une réactivité au plus près des événements, et des « méthodes de gestion cognitive visant à créer un cadre de représentations communes » où l’on retrouve l’idée de sensemaking défendue par Weick (1993). On comprend alors l’intérêt des standards dans les pratiques de coordination en contexte extrême : ils permettent ‘d’organiser la désorganisation’ en fournissant des repères et un cadrage aux acteurs, tout en laissant un espace de liberté pour une analyse cognitive de la situation rencontrée sur le terrain.
1.2.1.3. Comprendre la coordination en contexte extrême : immersion dans la boîte noire des organisations
Les exemples précédents montrent que les pratiques de la coordination ne peuvent être cantonnées à une vision structurelle de l’organisation dans un « alignement stratégique au
7 Chapitre 4, section 2
ICS: The Incident Command System
« The term ‘ICS’ is the official designation for an approach used by many public safety professionals, including firefighters and police, to assemble and to control the temporary systems they deploy to manage personnel and equipment at a wide range of emergency […] the ICS is constructed around five major functions: command, planning, operations, logistics and finance/administration. These building blocks purportedly ply in both routine and non-routine situations for ICS structures of all sizes.” (Bigley &
Roberts, 2001, p. 1282).
regard des contraintes environnementales » telle que l’appréhende la théorie de la contingence (Bouty, et al., 2011a). Il est nécessaire d’entrer dans les « boîtes noires relativement fermées » (Alsène & Pichault, 2007 ; Godé-Sanchez, 2010b) des organisations pour saisir toute la complexité de la notion de coordination. Alsène et Pichault (2007) relèvent que, malgré tous les travaux réalisés sur le sujet, le concept de coordination reste étrangement « vague et ambigu » et les quelques définitions qui en sont données « sont loin d’être convergentes ». Ces chercheurs proposent une approche alternative, plus complète, plus complexe aussi sans doute, que nous présentons dans les lignes suivantes. Ils déplorent que les recherches (du courant de la contingence ou d’autres mouvements) catégorisent et cataloguent trop les modes de coordination à des niveaux organisationnels qui ne permettent pas « d’en saisir toute la richesse et toute la complexité » (pp. 64-65). La définition sur laquelle s’accorde la majorité des recherches gravite autour de deux axes : la coordination vue comme « l’intégration d’activités séparées » ou « la facilitation d’activités interreliées » (p. 66). Pour Alsène et Pichault (2007), il convient de retenir une autre définition, celle « d’une recherche de cohérence dans le travail accompli par un ensemble d’individus ». Cette recherche de cohérence se décline sous trois formes : « la répartition des ressources et des tâches », « l’harmonisation des actes » et « l’orchestration des activités » (pp. 66-67). D’où une définition enrichie qui devient : « Coordonner, dans une organisation, c’est, au sein de celle-ci, répartir les ressources et les tâches, harmoniser les actes et orchestrer les activités » (p. 67). Ils analysent par la suite la coordination selon les « situations de travail » auxquelles elle s’applique. Les onze situations de travail type qu’ils décrivent comme « passablement robustes » (tableau 8– pp. 94-95) leur permettent alors de mettre en lumière quinze « solutions de coordination » (tableau 9– pp. 96- 97) qui se veulent plus concrètes et pratiques en comparaison de ce que proposait jusqu’ici la littérature (soit des mécanismes de coordination, soit des moyens ou des dispositifs de coordination).
Type Description
Le travail en parallèle
Dans ce genre de situation, un certain nombre d’employés effectuent le même type de travail, mais ils travaillent indépendamment les uns des autres. Chacun a un certain volume de travail à effectuer, et il n’y a pas de rapport entre les différents travaux individuels effectués par chacun – hormis le fait que chacun de ceux-ci est du même genre que le travail effectué par les autres. Le travail en
rotation
Dans ce cas, un ou plusieurs employés prennent la relève d’un ou plusieurs autres employés, au bout d’un certain laps de temps, et pour une certaine durée. Parfois, ceux qui prennent ainsi la relève ont à poursuivre le travail de ceux auxquels ils succèdent.
Type Description
Le travail en relais
Cette situation de travail fait référence au cas où divers employés travaillent les uns à la suite des autres, de manière séquentielle. Chacun transmet au suivant dans la séquence les résultats de son travail. De proche en proche, le résultat final prend forme.
Le travail palliatif
Ce type de situation correspond au cas où un ou des employés travaillent de temps à autre à des postes vacants, ou encore au cas où un ou des employés comblent l’absence d’un collègue de travail.
L’aide Dans ce cas, un ou plusieurs employés effectuent une partie du travail d’un collègue, dans un
esprit de dépannage – après que le collègue en question ou que quelqu’un d’autre leur a demandé de lui prêter main forte, ou après qu’ils se sont aperçus que celui-ci était en mauvaise posture.
L’assistance Là encore, un ou plusieurs employés effectuent une partie du travail d’un autre, mais ils le font, cette fois-ci, à la suite d’une délégation de tâches. Autrement dit, il y a une certaine relation hiérarchique entre le ou les employés qui prêtent assistance et la personne assistée.
La
fourniture de services
Dans ce cas, un ou plusieurs employés effectuent un travail pour le compte d’un ou plusieurs autres employés, à la demande de celui-ci ou de ceux-ci – en général, parce que ces autres employés ne possèdent pas les compétences requises, ou encore parce que des politiques de la compagnie obligent ces derniers à recourir à leurs services. Une fois effectué, ce travail permet à ces autres employés de mener à bien leur propre travail.
La fourniture d’avis
Il y a fourniture d’avis quand un ou plusieurs employés sont consultés par un collègue, et quand ils lui fournissent en retour une explication, ou une opinion. Il est à noter que la fourniture d’avis est une activité qui représente un véritable effort : il ne s’agit pas simplement de transmettre des informations que l’on possède ou auxquelles on a accès ; il faut puiser dans ses connaissances et dans son expérience, et élaborer une réponse en rapport avec la demande formulée. Par contre, la fourniture d’avis est une activité qui exige relativement peu d’investissement en temps et en énergie.
La
collaboration
Dans ce cas, un ou plusieurs employés contribuent au travail d’un collègue. D’une certaine manière, ces employés réalisent, là encore, une partie du travail de leur collègue. Toutefois, ils ne le font pas dans un esprit de dépannage face à une charge excédentaire de travail, mais dans un esprit de complémentarité : ils apportent des connaissances et des savoir-faire nécessaires à l’accomplissement de la tâche de leur collègue, que celui-ci n’a généralement pas. De plus, ils ne travaillent pas pour leur collègue, mais avec lui – il existe en effet un certain travail d’équipe entre eux et lui.
Le travail concourant
Ce type de situation correspond au cas où plusieurs employés participent simultanément, mais chacun de leur côté, à la réalisation d’un extrant collectif. Chacun y contribue à partir de son expertise propre. Cependant, ici, tous sont sur un même pied.
Le travail en équipe
Dans ce cas également, un certain nombre d’employés travaillent simultanément à la réalisation d’un extrant collectif. Mais, dans le cas présent, une partie (voire la totalité) du travail est réalisée de manière collective
TABLEAU 8: LES ONZE TYPES DE SITUATION DE TRAVAIL (D’APRES ALSENE &PICHAULT,2007)
Les solutions de coordination (qualifiées elles-aussi de « typologie passablement robuste ») sont ainsi décrites : « prescription proposée (ou imposée) à un ensemble d’employés et tendant à générer de la cohérence dans les efforts fournis par cet ensemble d’employés » (p. 70). Alsène et Pichault (2007) précisent que ces solutions de coordination peuvent être parfois « officieuses, informelles », donc sans approbation ou reconnaissance de l’organisation.
Les auteurs introduisent un niveau de complexité supplémentaire en présentant ces solutions de coordination comme les divers résultats d’un processus de coordination :
- un processus = une solution de coordination ;
- un processus = plusieurs solutions de coordination (ex. un responsable hiérarchique répartissant à la fois des tâches à accomplir et en même temps des objectifs à atteindre sur un même projet pour répartir équitablement la charge de travail) ;
- un processus = aucune solution de coordination « pour diverses raisons [ce qui laissent