fonctionnement de l’organisation bureaucratique en contexte
extrême
Face à une telle problématique, vouloir décliner les avantages espérés du concept d’agilité organisationnelle pour l’organisation bureaucratique – et en contexte extrême – semble relever de l’utopie. Pourtant, ces organisations qui font démentir les conclusions de la théorie de la contingence sur leur inadéquation à évoluer en environnement instable, prouvent qu’elles sont capables de mobiliser des capacités plus ou moins passées sous silence.
Redonner du crédit à ce type d’organisation souvent décrié permettrait d’en saisir davantage la richesse, et d’inspirer des organisations de taille plus modeste performantes et réactives face aux aléas sur le court terme … mais pas toujours endurantes sur le temps long.
2.1. L’organisation bureaucratique : rigide et lente ?
S’il est une image bien ancrée dans l’opinion populaire mais aussi dans les milieux professionnels, c’est bien celle de la bureaucratie dans tout ce qu’elle peut représenter de négatif. Le fonctionnaire ou l’agent public plus largement est l’archétype de ce bureaucrate tatillon, peu productif et figé dans un corpus de règles qui le rend peu enclin à évoluer. Cette image d’Épinal est bien évidemment réductrice et l’observation permet de contredire un certain nombre de griefs faits à l’encontre de cette forme d’organisation.
La souplesse et la flexibilité, alliées à des formes de coordination informelle et une structuration aisément modulable de l’organisation, sont supposées apporter la réactivité indispensable pour affronter un environnement instable. Si l’on ne peut contester ces points, il paraît critiquable de présenter les organisations qui ne disposent pas de ce type de profil comme inaptes à se mouvoir elles-aussi dans un contexte extrême. Il semble utile de revoir ce positionnement pour enrichir et élargir notre compréhension du fonctionnement de ces organisations.
Nous avons choisi d’organiser cette recherche selon deux axes : celui relatif à l’agilité organisationnelle incluant les concepts avec lesquels elle entretient des liens, et celui des situations extrêmes de gestion en essayant de comprendre comme réagissent les organisations et les hommes qui doivent y faire face. Cette orientation a pour objectif de déterminer si des dimensions particulières non prises en compte dans la théorie de la contingence sont susceptibles d’apporter un éclairage complémentaire à notre compréhension du fonctionnement des organisations.
Ceci nous a conduit à définir la problématique suivante : comment ces dimensions
particulières affectent-elles le fonctionnement de l’organisation bureaucratique publique et lui permettent de s’adapter à un environnement instable ? comment ces dimensions peuvent-elles alors être implantées dans les organisations « normales » pour les rendre plus agiles, résilientes et aptes à affronter un environnement hostile ?
Cette problématique revêt l’intérêt de montrer comment une organisation de grande dimension, « âgée », (de surcroît) publique peut se révéler (presque) aussi réactive qu’une
start up alors même qu’elle compte en son sein des dizaines de métiers différents, des niveaux
de qualifications disparates, une hiérarchie verticale, une communication formelle, un corpus réglementaire et normatif volumineux, une obsession du contrôle et des milliers de salariés. Cette problématique peut permettre d’atténuer certaines approches qui orientent la performance de l’entreprise vue sous le seul angle du profit financier, et réhabiliter la relation au travail et aux autres comme le soulignaient inconsciemment les acteurs interviewés au cours de cette recherche. Une approche du comportement managérial, nommée SLAC (Abord de Chatillon & Richard, 2015), invite précisément à considérer la force de ce relationnel comme un critère de performance de l’organisation en apportant une qualité de vie dans le travail quotidien :
- « S » pour le sens qui se construit dans l’activité quotidienne par le contact avec ses collègues et les clients. Il résulte de la volonté des acteurs qui s’emparent de leur réalité de travail ;
- « L » pour le lien. De loin, la dimension la plus importante pour les salariés ;
- « A » pour l’activité qui doit apporter de la satisfaction pour participer à donner du sens ; - « C » pour le confort. C’est la dimension la moins importante et celle que réclameront
les salariés lorsqu’aucune des trois premières n’est satisfaite.
Loin d’être une machine sans âme et mécanique, un rouleau compresseur fonctionnant indépendamment des acteurs internes ou externes, l’organisation bureaucratique soumise au
catalyseur d’un environnement extrême montre qu’elle est capable de s’adapter et de réagir aux nombreux impacts qui l’atteignent. Sa longévité prouve s’il est besoin qu’elle dispose des ressorts indispensables pour franchir les crises environnementales et les évolutions de la société. Il n’est donc pas inutile de s’interroger sur les ressources qu’elle mobilise et essayer d’avoir une lecture renouvelée de son fonctionnement en faisant abstraction des clichés habituels sur sa rigidité et sa lenteur.
2.2. Le contexte extrême comme révélateur des limites de la théorie de
la contingence
La théorie de la contingence a indéniablement représenté une avancée majeure dans la compréhension du fonctionnement de l’organisation en montrant que celle-ci ne peut pas se contenter d’une analyse focalisée uniquement sur ce qui se passe en interne. Le rôle de l’environnement est fondamental et son influence sur l’organisation aide à comprendre pourquoi et comment cette dernière réagit d’une façon plutôt que d’une autre.
Pour autant, la théorie de la contingence a tendance à réduire l’acteur au rôle d’un composant mécanique un peu neutre, et à minimiser son influence dans les grandes manœuvres qui agitent l’organisation. La théorie de la contingence, et c’est particulièrement visible avec l’approche des configurations organisationnelles (Mintzberg, 1982), paraît s’accommoder d’une forme de déterminisme dans lequel l’environnement dicterait mécaniquement les réactions de l’organisation en fonction des stimuli qu’il lui applique. Les récentes recherches sur le comportement des organisations en situation extrême, développées tout au long du chapitre 2, montre les limites de ce raisonnement.
Nous avons conscience que la théorie de la contingence « chimiquement pure » a bénéficié depuis quelques années d’études apportant un éclairage plus nuancé sur certaines de ses positions et notre recherche s’inscrit dans cette continuité. Récemment, Nizet et Pichault (2011) ont enrichi la connaissance de la dimension « coordination » alors qu’elle était initialement présentée par Mintzberg (1982) comme évoluant de concert avec la croissance du niveau de complexité de l’organisation. Or, les standards gardent leur pertinence dans les situations extrêmes contrairement à ce qui était avancé jusqu’à présent.
La théorie de contingence ne permet pas d’analyser correctement un certain nombre de situations notamment la capacité de réaction de l’organisation lorsqu’elle est confrontée à un contexte extrême. Les dimensions individuelles prennent l’ascendant (sens, discipline, gestion
de l’anxiété, confiance, etc.) et viennent se combiner avec les ressources qui structurent l’organisation.
L’intérêt de cette lecture de l’organisation est donc double : d’une part, elle pourrait mettre en lumière les dimensions particulières de l’organisation bureaucratique qui contribuent à son agilité malgré une structure et un mode de fonctionnement peu propices a priori à affronter un environnement instable ; d’autre part, ces dimensions pourraient revêtir un intérêt pour des organisations moins fréquemment exposées à l’hostilité de l’environnement en leur permettant de se renforcer en prévision d’événements inattendus et indésirables.
2.3. Et si l’organisation bureaucratique était un « bon modèle » pour
faire face à un environnement extrême ?
Nous invitons à considérer qu’il y aurait peut-être d’autres façons, a minima deux manières, de faire face à un environnement hostile. La première consiste à réagir vite et dans cette situation, l’entreprise de petite taille est favorisée car elle dispose des atouts de flexibilité et de réactivité immédiates que l’on prête à ce type d’organisation. Elle nécessite cependant une résolution rapide de la crise car les ressources dont dispose l’organisation sont limitées. La survenance de plusieurs crises dans un temps court peut fragiliser considérablement ce type d’organisations.
La seconde façon aborde la gestion de la situation extrême sur un temps plus long. C’est peut-être cela qui pourrait laisser penser que l’organisation bureaucratique manque de réactivité pour gérer une situation particulièrement incertaine, dangereuse et évolutive. Or, si l’organisation bureaucratique ne réagit pas dans l’immédiateté, c’est qu’elle possède les ressources pour amortir les chocs pendant un certain temps (slack). Cet intervalle est-il utilisé afin de concevoir une réponse certes moins visible mais consolidée et robuste ? Ce temps long offre-t-il l’opportunité d’analyser plus profondément la crise et permet-il de restructurer l’organisation de façon plus appropriée ?
Ces questions montrent qu’une même situation peut être comprise différemment selon les angles de vue qui seront retenus. Renouveler la lecture du fonctionnement des organisations bureaucratiques n’est donc pas inutile pour les raisons que nous développions auparavant. Si par ailleurs, cela offre l’opportunité de réhabiliter l’image ternie qu’elles véhiculent fréquemment, c’est un bonus qu’elles ne pourront qu’apprécier.
Section 3. L’agilité organisationnelle : utilisation d’un cadre
théorique peu consolidé mais prometteur ?
Lors de cette recherche, plusieurs concepts susceptibles d’apporter un éclairage sur les points de faiblesse de la théorie de la contingence ont fait leur apparition. Certains de ces concepts s’attardent sur l’individu en tant qu’acteur capable d’emporter l’issue dans une situation difficile (la construction du sens, la discipline, la confiance, la régulation de l’anxiété) quand d’autres mettent en avant le niveau organisationnel (l’adaptation, la résilience, la structuration proposée par l’Incident Command System, les standards, les HRO, le slack) comme éléments prépondérants de gestion d’un environnement instable.
Bien que chacune de ces notions apporte une part de réponse à la problématique soulevée, il manque toujours un concept qui pourrait permettre de faire la synthèse de ces apports tout en offrant au praticien une forme d’opérationnalité utile qui n’est pas toujours présente dans les notions précitées. Le concept d’agilité organisationnelle nous a paru répondre assez correctement à ce besoin.
3.1. Le choix de l’agilité organisationnelle comme concept central de
cette recherche
Le concept d’agilité organisationnelle présente plusieurs intérêts pour le cadre théorique de cette recherche. Il s’affranchit tout d’abord de la distinction souvent présente dans d’autres approches entre les niveaux individuel et organisationnel, et propose un mixage permanent de ces strates. Les leviers qu’il mobilise portent sur le comportement de l’acteur lequel n’a de sens que mis en contexte au sein d’une organisation, surtout lorsque cette dernière est confrontée à un environnement agité.
Les différents leviers, pratiques et capacités constitutifs de ce concept offrent une multitude de combinaisons possibles qui rendent sa liberté à l’organisation comme à l’acteur, évitant l’écueil du déterminisme de la théorie de la contingence. Selon l’objectif que se fixe l’organisation au regard de ses atouts et de ses faiblesses, elle pourra activer plus ou moins de leviers pour orienter son action et pourra également réorienter sa stratégie si la situation évolue. La combinaison de ces leviers permet de mettre en place des pratiques agiles qui « représentent le niveau le plus opérationnel de l’agilité organisationnelle et concourent au développement des capacités agiles » (Charbonnier-Voirin, 2011).
L’agilité organisationnelle est également un concept qui se veut pragmatique et « parle » aux praticiens. Il emploie des termes et utilise des références que connaît le monde de l’entreprise, et il reste suffisamment ouvert pour permettre à chacune de se l’approprier selon sa situation personnelle. L’agilité organisationnelle s’inscrit dans une approche systémique qui reconnaît que l’entreprise (structure et acteurs) forme un tout avec leur environnement : le concept ne se décline pas en une simple méthode ou recette qu’il s’agirait de suivre.
Enfin, c’est une notion qui ne nécessite pas d’inventer un outillage particulier pour pouvoir être mis en œuvre. Le diagnostic de la situation d’une organisation peut se faire avec les instruments habituels de l’audit. Les actions à entreprendre pourront s’appuyer sur les méthodes traditionnelles existantes : formation, parcours professionnels, reconnaissance pour les ressources humaines ; séminaires, communication pour la vision et les valeurs ; contrôle interne et pilotage pour la mesure de la performance ; etc.
3.2. Liens entre l’agilité organisationnelle et les autres théories ou
concepts
Une organisation bureaucratique, par sa structure et son mode de fonctionnement, n’a pas intrinsèquement la souplesse d’une TPE ou d’une start up. Elle doit compenser ce manque d’élasticité par d’autres atouts qu’il reste à identifier. Pour déterminer les forces sur lesquels elle pourrait s’appuyer, il est nécessaire de repérer les capacités que l’on accorde habituellement aux organisations dites « réactives » et les concepts qui en rendent compte : « selon les auteurs, différents termes sont utilisés pour nommer ces capacités : réceptivité au changement, anticipation, adaptation ou reconfiguration, efficacité, flexibilité, rapidité de réponse, innovation, gestion du savoir, apprentissage. » (Charbonnier-Voirin, 2011). Partant de cette liste, nous l’avons ensuite complétée par d’autres concepts, notions, pratiques ou modèles qui paraissent répondre à la question de recherche d’agilité.
L’agilité organisationnelle mobilise finalement la plupart des concepts développés supra dans la revue de littérature soit sur le plan individuel, soit sur le plan du collectif de travail. Le tableau 12 (page suivante) résume les liens que nous pouvons établir entre les caractéristiques de l’agilité organisationnelle et les notions développées. Il illustre clairement la difficulté de concilier les dimensions organisationnelle et individuelle, certains leviers ou certaines pratiques pouvant indifféremment s’appliquer sur l’une ou l’autre de ces dimensions.
Caractéristiques de l’agilité organisationnelle
Concepts, notions, pratiques ou modèles associables
Adaptation Résilience Réversibilité
Règles et normes Compétence organisationnelle Incident Command Syste m
High Reliability Organizati
ons Slack Pratiques de coordin ation Sensemak ing Disciplin e Confiance Régulation d e l’ anxiété L evi er s Structure et organisation X X X X X X X X X Processus X X X X X X X Technologie X X X X X X X Ressources humaines X X X X X X X X X X X X Vision X X X Valeurs X X X X Mesure de la performance X X X X P ra ti que s Maîtrise du changement X X X X X X X X X Valorisation de la ressource humaine X X X X X X X X X Coopération X X X X X X
Création de valeur pour
les clients X X
C
apa
cit
és
Mobiliser une réponse
rapide X X X X X X X X X X
Lecture et veille de
l’environnement X X X X X
Apprentissage
organisationnel X X X X X X X X
TABLEAU 12 : LIENS ENTRE AGILITE ORGANISATIONNELLE ET CONCEPTS ASSOCIES A LA REACTIVITE
Les concepts et autres points figurant ci-dessus n’ont pas la prétention de se vouloir exhaustifs ni exclusifs de ce qui explique la réactivité et la souplesse d’une organisation. Nous aurions pu continuer cette liste avec d’autres notions telles que la flexibilité, l’intelligence collective, etc., la liste pouvant s’allonger démesurément dès lors que l’on ajoute les déclinaisons des concepts précités. Nous avons par conséquent considéré que certaines notions pouvaient tout à fait se retrouver incluses dans celles uniquement retenues par ces travaux. De même, nous aurions pu cocher l’ensemble des cases du Tableau 12 au regard de chacune des lignes car il est aisé de repérer ici ou là un indice laissant à deviner qu’il existe un lien avec chaque concept au sens large.
En cherchant une logique de distribution de ces concepts entre les différentes lignes représentant les caractéristiques de l’agilité organisationnelle, il n’est pas apparu évident de distinguer celles qui feraient appel à des compétences situées plutôt au niveau individuel de
celles qui relèveraient plutôt du niveau collectif. Ceci nous conforte dans l’intérêt d’une approche systémique pour l’étude de ce sujet. Nous avons bien conscience du risque de syncrétisme en mélangeant allégrement tous ces concepts, notions et autres références. L’intérêt est surtout de piocher dans chacune de ces approches la ou les capacités dont peuvent se servir les organisations bureaucratiques dans leur recherche de réponse à l’agression d’un environnement hostile. Si intellectuellement certaines notions ne sont pas compatibles entre elles voire avec l’agilité organisationnelle elle-même, il n’est pas interdit de penser qu’elles peuvent conjoncturellement être un atout majeur dans la gestion d’une situation extrême.
3.3. Un concept jeune qui reste fragile
« L’engouement managérial dont bénéficie l’agilité organisationnelle s’accompagne néanmoins d’une littérature relativement restreinte et fragmentée. » (Charbonnier-Voirin, 2011). C’est le point de faiblesse du concept. En effet, certaines organisations espèrent trouver des « recettes » dans le concept alors qu’il doit être compris comme un cadre méthodologique servant à identifier ce qui fonctionne dans l’entreprise pour agir sur ces forces et pallier ces lacunes. Cette incompréhension de l’utilisation du concept est la source principale des critiques qui lui sont faites : « si la confrontation et l’intégration des différents apports de la littérature permettent d’identifier et de structurer certaines pratiques agiles, le caractère fragmenté et l’hétérogénéité des recherches menées révèlent un manque de consensus quant aux pratiques à développer. De plus, celles-ci présentent fréquemment un caractère normatif et prescripteur en énonçant un ensemble de ‘bonnes pratiques’ parfois générales. Il est ainsi difficile, compte tenu de l’état d’avancement des recherches, d’opérationnaliser les pratiques de l’entreprise agile et de disposer d’un instrument de mesure adéquat de l’agilité organisationnelle » (Charbonnier- Voirin, 2011).
L’agilité organisationnelle est un concept encore jeune puisque les premiers travaux datent des années 90. Il souffre probablement d’un niveau de théorisation insuffisant dans la mesure où ce qui a guidé la plupart des travaux est avant tout un souci d’opérationnalisation rapide des idées, par secteurs ou par domaines, afin de fournir une solution aux difficultés des entreprises confrontées à un environnement turbulent (Charbonnier-Voirin, 2011). Cette approche orientée de la recherche ne permet pas d’explorer les racines de ce concept permettant d’enrichir le savoir, pas plus qu’elle n’offre par ailleurs de réponses opérationnelles satisfaisantes pour les praticiens.
La mesure de son efficacité n’est par conséquent pas plus évidente à mettre en place. Quels indicateurs retenir ? Quels niveaux de pertinence offrent-ils ? Quels périmètres couvrent-ils ? Quels instruments de mesure utiliser ? Cette complexité d’évaluation de la performance de l’agilité organisationnelle est liée à l’approche systémique retenue pour l’analyse. Isoler une variable et la faire bouger pour mesurer son impact sur l’organisation n’a pas de sens car chaque dimension est reliée aux autres (7s Model de Kinsey). Concevoir un dispositif de mesures sur un plan macroscopique ou collectif n’a guère plus de succès lorsque l’on sait qu’en situation extrême, la solution peut provenir d’un individu (cas de l’incendie de Mann Gulch). Enfin, même en l’absence d’un modèle organisationnel conçu selon les principes de l’agilité, nombre d’entreprise ‘classiques’ surmontent avec succès plusieurs situations extrêmes : de fait, le concept peut-il se targuer de posséder l’exclusivité d’être le seul outil performant dans la gestion des situations extrêmes ?
L’agilité organisationnelle demeure un concept dont l’ancrage reste à assurer mais malgré ces lacunes, il offre un champ d’investigation qui reste ouvert et propice à l’exploration.
3.4. L’agilité : un outil au service de l’organisation, pas une finalité en
soi
L’agilité organisationnelle ne doit pas être considérée comme une méthode ni même un modèle. Elle n’est d’ailleurs pas immédiatement applicable en tant que telle. Il suffit de voir les nombreux développements dont elle a fait l’objet chez les praticiens pour s’en convaincre. Elle doit plutôt être appréhendée comme un cadre méthodologique qui doit servir à guider une organisation dans l’identification de sa structuration, de son fonctionnement, de ses atouts et de ses faiblesses ; puis dans l’optimisation des éléments qui font sa force tout en agissant sur ce qui constitue ses failles.
Elle n’est pas non plus une fin en soi. L’agilité organisationnelle répond à un objectif qui est la survie de l’entreprise dans un environnement de plus en plus compliqué et agressif. Les praticiens doivent ainsi se souvenir de cette finalité dès lors qu’ils s’attachent à faire évoluer leur organisation vers davantage d’agilité.
Le concept agit comme un jeu de filtres que l’on poserait sur une image très colorée et fourmillante de détails. Il permet de faire ressortir les détails noyés dans la masse ou invisibles à l’œil nu. Il constitue par ailleurs un lien permettant de rapprocher certains concepts entre eux.
Ici ce serait le niveau organisationnel (adaptation, résilience, organisation, ICS) avec le niveau