Les managers de proximités : atouts et limites

a. Qui sont les managers de proximité?

Les définitions varient du manager qui travaille à un niveau intermédiaire de la hiérarchie à celui qui travaille à deux ou trois niveaux au-dessous du président-directeur général ... Cependant ces définitions varient également selon les effectifs de l'entreprise, sa structure et son organisation. Ainsi le cadre intermédiaire s’étend sur plusieurs postes : directeur d’unité opérationnel, directeur régional, responsable de service... Quel que soit son poste, « le cadre intermédiaire se caractérise par l'alignement entre, d'une part les stratégies et objectifs de l'organisation, et d’autre part les activités opérationnelles» (Payaud M.A., 2006, p 89).

La littérature apporte une aide réduite concernant une définition de l'encadrement intermédiaire. L'une des principales raisons est la position mouvante de l'encadrement intermédiaire. Selon Payaud M. A., (2006), une définition n'est possible qu’en présence d’un seul type d'organisation par ce que la hiérarchie change selon l’organisation. Il convient dès lors d'identifier des middle managers potentiels à partir d'une triangulation de trois sources : d’une part à partir d’une analyse de la littérature, d’autre part à partir de ses fonctions et responsabilités (ce qui est attendu), et enfin à partir des fonctions et responsabilités perçues par les interlocuteurs eux-mêmes (Payaud M. A., 2006).

En complément, Giroux (1996) considère que le cadre intermédiaire ne peut pas être réduit en un schéma simple qui consisterait à communiquer l'information de haut en bas et/ou de bas en haut. À cette communication verticale et réciproque, s’ajoute une communication horizontale. Le dialogue est alors la mise en commun dans l'interaction.

CHAPITRE 3: LA FORMATION : NOUVELLE MISSION POUR LES MANAGERS ?

153 Apporter une définition claire et précise parait difficile. Pour ce et indépendamment de ces différentes variables et appellations, nous retiendrons, dans ce travail la population des managers qui consiste à séparer les subordonnées des encadrants comme le montre le schéma ci desssous. Nous délimitons, ainsi, l’échantillon étudié.

Figure 29: L’alignement de l’encadrement intermédiaire entre la stratégie de l’organisation et les activités opérationnelles

Figure établie à partir de (Payaud M. A., 2006).

b. Atouts et limites de l’encadrement intermédiaire

« Un professionnel de l’apprentissage : formateur, tuteur, coach. Elle peut être également un membre de l’organisation,… manager de haut niveau dans une démarche de parrainage, etc.). Mais elle est le plus souvent le manager, qui peut ainsi exercer sa fonction de développement des compétences de ses collaborateurs. Le manager est en effet la personne la mieux placée pour jouer ce rôle de référent, il présente l’avantage par rapport au professionnel de l’apprentissage, d’être à la fois moins onéreux et beaucoup plus présent et proche, si ce n’est géographiquement, au moins des réalités du travail et des missions. Il peut être rapidement disponible pour aider l’apprenant à surmonter une difficulté d’apprentissage. Il a également un plus grand intérêt personnel et professionnel à la réussite du processus d’apprentissage, et donc souvent une plus forte implication que le médiateur interne (responsable formation ou ressources humaines, etc. » (Dennery M., 2008, p 23)

Stratégies et objectifs de l’organisation

Les activités opérationnelles

L’encadrement intermédiaire

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Mieux placé

Plusieurs auteurs trouvent que le manager de proximité joue un rôle relais entre dirigeants et subordonnés. Il joue un rôle inter-organisationnel important. Il se rapproche du «marginal-sécant »56 de Crozier et Friedberg (1977) qui est « un acteur qui est partie permanente dans plusieurs systèmes d'actions en relation les uns avec les autres et qui peut, de ce fait, jouer le rôle indispensable d’un intermédiaire et d’interprète entre les logiques d'actions différentes, voire contradictoires » (Crozier M., Friedberg E., 1977, p 86).

Dans la même perspective, Payaud M. A., (2006) considère que l'encadrement intermédiaire est incontestablement un trait d’union entre les différents niveaux hiérarchiques. Pour compléter, Chandler A. D., (1977) pense que l’encadrement possède un rôle intermédiaire intra-organisationnel. Il explique que l’accroissement des tailles des entreprises est l’origine de l’apparition de cette classe (les managers), ils sont chargés de diriger des filiales selon une division sociale du travail entre ceux qui jouent des rôles stratégiques et des collaborateurs qui ont des tâches plutôt routinières.

Verne Ch., (2002), souligne, également, l’importance du positionnement hiérarchique du manager qui se trouve mieux placé et beaucoup plus proche et présent de ses collaborateurs. « Les mangers de proximité se trouvent donc investis de responsabilités inédites dans le domaines du management des ressources humaines : ils peuvent et doivent, par ce qu’ils sont au contact permanent du terrain de réalisation de l’activité, avoir une action directe sur le développement de leurs collaborateurs ». (Vern CH., 2002, p 23)

Dimensions personnelles relationnelles et stratégiques

Le second facteur pouvant faciliter et favoriser le rôle formateur et développeur de compétence chez un manager est les dimensions relationnelles et personnelles. Beauffartigue et Gadéa (2000) estiment que l’évolution organisationnelle majeure est l’aplatissement de la pyramide hiérarchique, associée à la multiplication d'organigrammes cellulaires. Cette

56 Ce concept a été proposé par H. Jamous dans son étude du processus de décision aboutissant à la réforme de études médic Le cadre intermédiaire représente un relais entre d’une part les dirigeants, qui organisent planifient et décident et d’autre part les collaborateurs, qui exécutent. Le middle management se trouve à la frontière de l'organisation et de l'environnement et dont le poste nécessite de réaliser sans cesse un arbitrage entre des systèmes de valeurs et de finalités des organisations.

H. Jamous, contribution à une sociologie de la décision : la réforme des études médicales et des structures hospitalières, Paris, copédith, 1968. chap XII, p. 344-370

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156 pactes et d’autres accords mais aussi de conflits à résoudre, d’opposition à contrer, de résistance à vaincre. » (Mispelblom Beyer F., 2010, p 73)

Dans la même perspective, Payaud M. A., (2006), considère que l’encadrement est aussi bien impliqué dans la réflexion que l’action stratégique. Pour elle, « L’encadrement intermédiaire n'oscille donc pas seulement entre la réflexion et l'action stratégique, mais coordonne les deux. Si les objectifs de l'entreprise doivent être connu par les cadres intermédiaires, ceux-ci doivent également parfaitement maîtriser les moyens, qu’ils soient acquis ou à acquérir, qui permettront de les atteindre localement et/ou globalement. » (Payaud M.A., 2006, p 93) Suite à ces différentes réflexions, le manger de proximité se trouve mieux placé pour développer les compétences de ses collaborateurs, il représente un trait d’union entre les différents niveaux hiérarchiques. Le travail d’un manager de proximité revêt des dimensions personnelles relationnelles et stratégiques dans la mesure où le manager détient un capital cognitif important, des compétences socio-relationnelles nécessaires à son travail d’animateur et une forte polyactivité primordiale pour agir dans un contexte complexe et incertain.

Le métier de l’encadrement devient de plus en plus un métier difficile et délicat dans la mesure où il subit de plus en plus de pressions endogènes et exogènes : les mangers opèrent dans un contexte complexe, tiraillés entre des objectifs à atteindre dans des délais bien précis, avec des moyens parfois insuffisants et surtout avec une visibilité réduite. « Le rôle fonctionnel met le manager au cœur d'une tension entre les exigences de profits portés par les actionnaires, l’adaptation au marché et l’amélioration des conditions de travail » (Gaulejac V.d., 2005, p 50). Une forte tension : toujours plus de compétences, plus d’efficience, plus de performances au sein d’une forte concurrence et une évolution continue. « La proximité avec le marché local suscite l'intérêt de la prise en compte d’idées, d'adaptations locales de stratégies appropriés au marché des centres de résultats, autrement dit l'intérêt de stratégies émergentes coexistant avec la stratégie officielle. Le « middle manager » est chargé de suivre la stratégie délibérée, mais aussi, du fait de sa position, de faire germer des stratégies émergentes. » (Payaud M.A., 2006, p.87). Le middle manager comme le montre la figure ci-dessous, n'est pas seulement un manager au sens strict du terme mais aussi un stratège qui construit des projets, prend des initiatives, noue des relations avec l'extérieur.

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157 À cette forte pression, vient s’installer une crise de confiance entre managers et dirigeants. Mispelblom Beyer F., (2005) souligne que, comme l’autonomie, la confiance n’a jamais régné pleinement. Toutefois, depuis quelques années, des pans entiers de strates d’encadrement sont supprimés afin de réduire la ligne hiérarchique. En même temps, une bataille est engagée par les directions d’entreprise pour le « basculement » des agents de maîtrise du côté des cadres, dont témoigne l’invention du terme « encadrant » (de première ligne, de premier niveau). (Mispelblom Beyer F., 2006, p 74. 75)

« La question de confiance est ici au cœur des enjeux, car elle se pose ainsi pour les dirigeants et les cadres placés au-dessus de cette maitrise : peut-on faire confiance à ces gens qui, si souvent, ont tendance à prendre le parti des subordonnés ? » (Mispelblom Beyer F., 2006, p 75)

En effet, la notion de « salariat de confiance » reste intéressante. Il ne faut pas oublier que l’encadrement a été créé pour défendre les intérêts de la direction. Les dirigeants font

Adaptation au marché

Exigence de profit par les actionnaires

Figure 30 : Encadrement, forte pression! Figure étable à partir de Payaud M.A., 2006

Stratégie

officielle ^Objectif atteindre ^à

Développement des collaborateurs Stratégie émergente Conflits à résoudre, oppositions à contrer et résistances a Moyens acquises ou a acquérir, parfois insuffisantes L’encadrement

Fort potentiel relationnel et personnel pouvant être optimisé par le contact

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158 confiance à une catégorie particulière capable d’avoir la confiance des subordonnés et pouvant créer de terrain d’entente en cas de conflit. La relation de confiance confirme bien le rôle d’intermédiaire de l’encadrement. Il est entre les deux pôles principaux de l’entreprise. Cependant, ces dernières années ont montré que la confiance de l’encadrement à l’égard des dirigeants est mise à rudes épreuves. Les licenciements et les dégradations dans l’échelle hiérarchique témoignent bel et bien de cette « crise de confiance ».

Le psychosociologue américain Dahl R., (1957) considère que « le pouvoir désigne la capacité d’un individu A d’obtenir d’un individu B qu’il fasse quelque chose qu’il n’aurait pas fait sans intervention de A ». Avec le complément qu’elle a, cette définition n’est pas si simple qu’elle parait, cependant elle résume bien l’idée que le pouvoir est une « relation interpersonnelle ». L’apport de Crozier à ce sujet est que « tout le monde peut avoir certains pouvoirs » (Crozier M., Friedberg E., 1977, p 86) mais avec des niveaux différents.

« L’encadrement n’a qu’un pouvoir délégué… A la différence des dirigeants qui concentrent les pouvoirs politiques et financiers et énoncent le sens général et le destin de l’entreprise, l’encadrement dispose du pouvoir d’attribuer un sens à des situations de travail locales (plus ou moins étendues). Selon ses niveaux hiérarchiques, il dispose de pouvoirs financiers, juridiques et organisationnels directs, et d’autres qu’il ne peut mobiliser qu’avec l’accord de ses supérieurs, pour donner « poids » à ses paroles.» (Mispelblom Beyer F., 2006, p 122) Le pouvoir de l’encadrement est donc un pouvoir très limité. Mispelblom Beyer F., (2006) considère que les encadrants ne sont ni par « nature » ni de fait les seuls producteurs de sens légitime du travail, ils disposent à la fois des supports et des moyens, autres que langagiers, leur permettant d’imposer leurs directives. La distinction des personnes selon le pouvoir est invisible au sein de l’entreprise. Les gens sont généralement marqués par leur position institutionnelle, leur formation, leur histoire et leur carrière. La sociologie des organisations insiste, en effet, sur le fait qu’il ne suffit pas d’être nommé à un poste pour pouvoir exercer le pouvoir qui lui correspond. L’image de l’individu A et l’individu B, proposée par Crozier (1977), est vraie mais difficile à cerner car dans une entreprise, il y a souvent des réseaux de pouvoirs occultes qui traversent les organisations.

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Les pouvoirs variés de l’encadrement

En délégant certains pouvoir à l’encadrement, les dirigeants leurs attribuent des moyens pour réaliser les objectifs visés. La différence entre les dirigeants et l’encadrement c’est que ce dernier représente en lui-même un moyen pour les dirigeants. L’encadrement est un moyen appelé « ressources humaines ».

Au niveau de l’encadrement il y a différentes hiérarchies internes : il y a ceux qui ont un certain pouvoir de finance, d’embauche, de licenciement… et d’autres qui se contente d’un pouvoir « culturels » (organisation de réunion, réalisation d’entretiens d’évaluation…).

Niveaux de pouvoirs, niveaux d’encadrement

« Une partie de l’encadrement, le plus élevée dans l’échelle hiérarchique, dispose d’une panoplie large de pouvoirs « directs », et plus on descend l’échelle hiérarchique, plus l’éventail de pouvoir se resserre, et plus les pouvoirs deviennent « indirects » (Mispelblom Beyer F., 2006, p 129)

La figure ci-dessous ; inspiré de Mispelblom Beyer F., (2006) distingue deux niveaux de pouvoirs sous forme d’éventail large ou restreint.

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Figure 31: Les pouvoirs variés de l’encadrement selon Mispelblom Figure établie à partir de Mispelblom beyer F., 2006

Quel que soit l’éventail de pouvoir large ou restreint, l’encadrant a toujours du pouvoir qui représente pour eux un moyen pour agir même de façon limitée. Or la plupart des sociologues constatent que ces dernières années une évolution affecte l’encadrement pour réduire leur pouvoir et accroître les prescriptions dans leur travail57. Le contexte actuel de crise a amplifié cette tendance. Le pouvoir que détient l’encadrement et qui demeure plus ou moins intacte

57 Ce point est bien détaillé dans le chapitre I : les managers enjeux et défis Pouvoirs indirects ; Nombre de subordonnées : une dizaine de subordonnées : les sommes allouées : sommes réduites ; Pouvoir de réorganisation : limité à changer une personne d’un poste à un autre ou modification d’emploi de temps ; Pouvoir d’embauche : absent ou quasi absent (proposer au supérieur hiérarchique)

Pouvoirs directs ; Nombre de subordonnées : milliers de subordonnées ; Les sommes allouées : sommes importantes ; Pouvoir de réorganisation : réorganisation des services sous sa responsabilité + possibilité d’introduire certaines innovations technologiques ; Pouvoir d’embauche : possibilité d’embauche et de licenciement

Le

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161 est celui de la parole. « C’est au moyen des paroles « tenues » que l’encadrement s garde, ou non, la confiance de ses supérieurs ou ses subordonnés. Et c’est encore au moyen du dire, qu’un encadrant décide quelque chose et dit « on fait ceci et non cela ». Là se trouve à notre sens le pouvoir principal de l’encadrement, dont les divers autres moyens dont il est investi, sont des « moyens » justement, des supports, des appuis, des relais. Cette dimension de la parole est décisive dans le pouvoir de l’encadrement. » (Mispelblom Beyer F., 2006, p 132). Néanmoins, l’encadrement doit garder autres moyens que discursif pour saisir le poids de ses paroles.

L’un des pouvoir les plus centralisé dans l’entreprise est le pouvoir financier. Mispelblom Beyer F., (2006) montre que les décisions financières concernent les différents domaines de l’entreprise du plus important au plus banal. Ce pouvoir est concentré dans des niveaux hiérarchiquement élevés. En effet, l’encadrement dit « de proximité » ne joue pas un rôle aussi important au niveau des décisions financières. Ils sont limités à une tâche de « moralisation » de l’usage des moyens de travail afin de distinguer les ouvriers qui conservent leurs outils et ceux qui les perdent. Il s’agit dans ce cas d’un pouvoir financier indirect. L’encadrant ne prends pas des décisions financières mais son travail touche à la finance de l’entreprise dans la mesure où il essaye de garder et conserver le matériel de l’entreprise et de minimiser au maximum les dégâts. Toutefois l’encadrement en bas de la hiérarchie n’est pas dépourvu de toutes décisions financières directes. L’union fait la force. Il arrive qu’un dirigeant se trouve obligé de prendre une décision pour laquelle il n’est pas d’accord mais il lui semble raisonnable et nécessaire de ne pas résister à un rapport de force (Mispelblom Beyer F., 2006, p 132).

Quant aux Pouvoirs organisationnels, pouvoirs moraux et pouvoirs « politiques »,

Mispemblom Beyer F., (2006, p 151) montre que « L’encadrement dispose donc bien, soit

directement, soit par le biais de ces supérieurs hiérarchiques, de moyens de pouvoirs réels, de sanction positives et négatives, de réorganisation, d’attribution de postes, qui peuvent changer quelques choses dans les conditions de travail réelles de leurs subordonnées. Et il y a des situations dans lesquelles des décisions sont prises qui se passent du consensus, de l’accord, du consentement des personnes comme c’est le cas pour les licenciements ou certains formes de mutation « à prendre ou à laisser ». Cela n’en fait pas pour autant un « pur rapport de forces », sans signification ».

D’une façon général, les managers ont un certain pouvoir leurs permettant d’agir sur le développement des compétences de leurs subordonnés. Un pouvoir, en apparence limité mais

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162 qui s’acquiert essentiellement de façon indirect. Il se résume essentiellement au pouvoir déléguer, pouvoir culturel et quelques pouvoirs indirects par le biais des supérieurs hiérarchiques.

La pression chez les managers augmente. Ils se trouvent tiraillés entre, d’un côté, une charge de travail de plus en plus importante, des tâches de plus en plus variées y compris le développement des compétences des collaborateurs, des délais de plus en plus pressants, de l’autre, une dégradation dans l’échelle hiérarchique, perte de nombreux privilèges, moins de moyens à disposition, confiance mise à rude épreuve… le tout au sein d’un environnement incertain, imprévisible et complexe qui nécessite l’autonomie, l’initiative et le travail au sein de la complexité.