Les méthodes d’amélioration des processus

Plusieurs chercheurs ont reconnu le besoin d’intégrer l’agilité dans la gestion de la chaîne logistique, mais à notre connaissance, très peu de chercheurs ont présenté une méthodologie structurée permettant de guider les industriels dans leur processus d’amélioration de l’agilité des chaînes logistiques. En réponse à ce besoin, nous nous intéressons aux approches d’amélioration des processus d’affaires et leurs caractéristiques.

Les approches d’amélioration des processus d’affaires ont comme objectif d’améliorer la performance des processus d’affaires et de fournir des résultats aux clients internes et externes (Harrington, 1991). Les industriels utilisent ces approches d’amélioration comme un facteur concurrentiel pour s’adapter rapidement aux besoins du marché et ainsi livrer de nouveaux produits en respectant les délais, les coûts et la qualité (Zellner, 2011). (Andrée-Anne, Samir, Robert, & Simon, 2015; Coskun, 2008) ajoutent que ces approches sont de type incrémental et itératif.

(Zellner, 2011) a mené une revue de littérature sur les méthodologies de transformation des processus d’affaires et a évalué ces méthodologies existantes sur 5 aspects clés, qu’il a nommé « Mandatory Elements of a Method » et qui sont :

 les procédures ou activités à suivre pour la réalisation de la méthodologie;  les techniques pour générer des résultats ou soutenir des activités;

 les résultats créés par une activité en forme d’artefact (ex. documents);  les rôles et responsabilités de l’acteur qui réalise l’activité; et

 le modèle d’information pour décrire, d’une part, les éléments ci-dessus et leurs relations et d’autres part, pour représenter les résultats.

L’étude a montré que seulement 14 publications sur les 82 publications retrouvées présentaient explicitement comment améliorer un processus d’affaire et qu’aucune de ces 14 publications ne considérait le « Modèle d’information » dans le déploiement de la méthodologie et que les deux aspects « Résultats » et « Rôles » étaient rarement suggérés.

(Dresch, Lacerda, & Antônio Valle Antunes Jr, 2014) ont présenté les caractéristiques clés à considérer lors du développement d’une méthodologie en se basant sur la science de conception, ces caractéristiques sont les suivants :

 les objectifs;

 les activités principales;  les résultats;

 le type de connaissance;  le rôle du chercheur;  l’évaluation des résultats;  l’approche; et

 les spécificités.

(Vanwersch et al., 2016) ont mené une revue de littérature systématique entre 1990 et 2011 sur les méthodes d’amélioration des processus d’affaires. En se basant sur un processus de recherche

structuré, les auteurs ont identifié 57 articles proposant des méthodes. À la suite de l’analyse de ces méthodes, les auteurs ont déterminé les critères clés auxquelles doit répondre une méthodologie. Ces critères sont les suivants :

 l’objectif de générer des idées d’amélioration des processus d’affaires;  les acteurs humains responsables de restructurer les processus;

 les éléments d’entrées utiles pour la transformation du processus;

 les éléments de sortie (artefacts) résultant des sessions de transformation;

 les techniques indiquant comment générer des idées d’amélioration des processus d’affaires; et

 les outils permettant de soutenir les activités d’amélioration des processus.

Dans les méthodologies d’amélioration de l’agilité des chaînes logistiques, aucune méthode ne se retrouve dans les travaux de Vanwersch et al. (2016). D’un côté, ces méthodologies ne sont développées que pour la gestion de la chaîne logistique. D’un autre côté, elles ne présentent pas le processus de déploiement de la méthodologie. Nous discutons chacun de ces travaux d’amélioration et présentons leurs limites.

(Balaji et al., 2015) ont proposé une méthode d’amélioration de l’agilité des chaînes logistiques en utilisant un outil d’amélioration de l’agilité « Total Agile Design Systems » (TADS) regroupant les bases de la transformation en une entreprise agile. Leur méthode est basée sur cinq grandes étapes :

 évaluer du niveau d’agilité avant l’implémentation du TADS;  déterminer les aspects critiques à améliorer;

 implémenter le TADS;

 déterminer les mesures correctives; et

 réévaluer le niveau d’agilité après l’implémentation du TADS.

La méthode d’évaluation du niveau d’agilité est bien expliquée d’un point de vue théorique. Toutefois, les auteurs ne précisent pas comment mesurer un critère ni combien de personnes sont nécessaires à l’évaluation. Dans la détermination des aspects critiques à améliorer, les auteurs

considèrent seulement la différence entre le résultat de chaque aspect par rapport à un barème prédéfini par l’outil sans pour autant expliquer comment ce barème répond au besoin réel de l’agilité par rapport aux changements dans l’environnement industriel. Dans la détermination des mesures correctives, les auteurs présentent un ensemble d’outils d’amélioration (ex. Job Characteristics Model, Collaborative Forecasting Planning and Replenishment, Integrated Business Information Systems, etc.). Toutefois, ils n’expliquent pas quand et à quel niveau utiliser chacun de ces outils.

(Lin et al., 2006; Tseng & Lin, 2011) ont proposé deux méthodologies similaires de type incrémental d’amélioration de l’agilité en trois grandes étapes (définir le niveau requis d’agilité, mesurer l’agilité de la chaîne logistique et identifier les aspects à améliorer). Dans la première étape, les changements de l’environnement industriel sont examinés pour identifier les niveaux des capacités de l’agilité requis par une chaîne logistique ainsi que les attributs permettant de mesurer ces capacités. Dans la deuxième étape, le niveau d’agilité est mesuré par la capacité des attributs à répondre aux changements dans l’environnement industriel. La troisième étape permet de sélectionner les principaux attributs à améliorer et développer les mesures d’amélioration appropriées.

Les deux méthodologies développées prennent en considération le besoin de l’agilité face à la dynamique du marché et déterminent les attributs à améliorer pour répondre à cette dynamique. Toutefois, ils ne considèrent pas l’ensemble des facteurs-conducteurs de l’agilité, ce qui influence le niveau requis de l’agilité. Les attributs permettant d’évaluer le niveau d’agilité sont groupés en forme de stratégies et de systèmes. Toutefois, les technologies et les compétences humaines n’ont pas été abordées dans le déploiement de la méthodologie.

De plus, d’autres chercheurs ont proposé différentes démarches d’amélioration continue, mais aucun des travaux précédant sur l’agilité des chaînes logistiques n’a proposé une démarche pour l’amélioration de l’agilité, nous présentons 3 des démarches les plus connues dans la littérature, soit les démarches DMAIC, PDCA et RADAR.

La démarche DMAIC a été développée à la fin des années 1980 par l’entreprise Motorola (Narasimhan, 2002). Cette démarche est une partie intégrante de la méthode Six Sigma qui a pour but de résoudre de problèmes au niveau d’un processus ou du niveau de gestion de projet. Cette méthode se compose de cinq étapes :

 Définir : dans cette étape, les projets doivent être identifiés et priorisés.

 Mesurer : dans cette étape, les paramètres des processus doivent être identifiés et la performance des indicateurs clés du processus doit être mesurée.

 Analyser : dans cette étape, une analyse des causes des problèmes ainsi que leurs impacts sur la performance du processus doivent être effectués.

 Améliorer (Improve) : dans cette étape, le processus doit être amélioré en utilisant un paramétrage optimal du processus.

 Contrôler : dans cette étape, l‘objectif est de maintenir la performance du système.

La démarche PDCA a été développée dans les années 30 par Walter A. Shewhart lorsque les entreprises ont commencé à faire face à la concurrence axée sur la gestion de la qualité (Johnson, 2016). Elle a été d’abord utilisée comme un outil de contrôle de la qualité des produits et a été reconnue, plus tard, comme une philosophie d’amélioration continue des processus en introduisant un changement progressif dans la culture de l’organisation, menant ainsi à l’évolution de l’entreprise (Maruta, 2012).

La démarche PDCA présentée à la figure 2.12 comporte 4 étapes (Silva, Medeiros, & Vieira, 2017):  Planifier : dans cette phase, les opportunités d’améliorations doivent être déterminées ; l’état du système doit être évalué ; et les causes des problèmes ainsi que les actions d’amélioration doivent être identifiées.

 Développer : dans cette phase, le plan d’action doit être exécuté en utilisant les différentes données collectées.

 Contrôler : dans cette phase, une analyse du plan d’action doit être effectuée en comparant la situation initiale avec la nouvelle situation pour vérifier si l’objectif a été atteint.

 Agir : dans cette phase, l’équipe d’amélioration doit synthétiser les résultats en standardisant les meilleures pratiques dans le cas où l’objectif est atteint. Dans le cas contraire, une nouvelle boucle doit être réalisée jusqu’à l’atteinte de l’objectif.

Figure 2.12 : Phases du cycle PDCA. [adapté de (Silva et al., 2017)]

La démarche RADAR est une approche structurée d’amélioration de la performance d’une organisation basée sur le modèle d’excellence de la fondation européenne de la gestion de la qualité « European Foundation for Quality Management » (EFQM). La démarche RADAR est composée de quatre phases (Sokovic, Pavletic, & Pipan, 2010) :

 Résultats : déterminer le résultat souhaité.

 Approche : développer les approches permettant l’obtention des résultats.  Déploiement : exécuter les approches développées.

 Évaluation (Assess) et adaptation (Refine) : Évaluer les approches développées et les adapter en fonction des résultats obtenus.

La démarche RADAR est fondée sur 9 critères (Bou-Llusar, Escrig-Tena, Roca-Puig, & Beltrán- Martín, 2009), 5 sont des critères de leviers d’amélioration (le leadership, la stratégie, le personnel, les partenariats et les ressources, et les processus, produits et services) et 4 critères de résultats clés (les clients, le personnel, la société et les activités).

Malgré la différence dans les étapes des 3 démarches présentées, il existe une similitude entre les approches DMAIC, RADAR et PDCA. (Sokovic et al., 2010) a montré que les démarches vues précédemment peuvent être vérifiées dans un cycle PDCA. La figure 2.13 présente la similitude entre les approches DMAIC, PDCA et RADAR.

Figure 2.13 : Comparaison des cycles des démarches PDCA, DMAIC et RADAR [adapté de (Sokovic et al., 2010)]

Pour que les phases/étapes des 3 dernières démarches puissent être réalisées, il est nécessaire d’utiliser plusieurs méthodes et outils d’évaluation et d’analyse. Nous présentons à la partie suivante les propositions des autres chercheurs sur différentes méthodes d’évaluation de l’agilité des chaînes logistiques et nous présentons leurs contributions et leurs limites pour bien situer la pertinence de nos travaux.