Discussion et conclusion

Le besoin de satisfaction du client dans un environnement industriel caractérisé par une volatilité de la demande et des variations dans l’approvisionnement est la base de la genèse de l’agilité dans les chaînes logistiques.

Compte tenu de l'intensification des efforts des entreprises pour accroître globalement leur agilité, une attention limitée à cet égard pourrait être insuffisante pour faire face à des environnements plus complexes et turbulents, ainsi l’agilité doit être considérée tout au long de la chaîne logistique pour que celle-ci puisse facilement se repositionner dans le marché et changer sa stratégie lorsque les clients ne sont plus satisfaits de ce qu’elle leur offre.

Par rapport au sujet de notre étude, la revue de littérature systématique sur l’agilité des chaînes logistiques nous a permis de définir les éléments clés (facteurs-conducteurs, objectifs et leviers d’amélioration) du concept de l’agilité dans la chaîne logistique. Les facteurs-conducteurs nous serviront de base d’évaluation du niveau de changement de l’environnement industriel. Les objectifs vont nous permettre de déterminer les capacités à déployer pour faire face à ces changements et les leviers d’amélioration vont nous donner une description des principes d’amélioration de l’agilité de la chaîne logistique. Toutefois, leur utilisation nécessite une adaptation et une validation auprès des acteurs industriels dépendamment de l’environnement industriel et de la stratégie de gestion de la chaîne logistique. Pour cela, il est important de comprendre le mécanisme des différents modèles d’amélioration et d’évaluation de l’agilité dans la chaîne logistique.

D’un côté, l’analyse des méthodes d’amélioration de l’agilité des chaînes logistiques, l’explication du mécanisme d’amélioration, par l’utilisation de chacun des leviers d’amélioration, ainsi que leur impact sur la performance de la chaîne logistique, demeure flou. De plus, l’ordre de préférence au niveau choix des leviers d’améliorations par rapport à leur impact d’amélioration est important pour une utilisation efficace des ressources.

D’un autre côté, les méthodes d’évaluation de l’agilité des chaînes logistiques présentent diverses approches d’évaluation de l’agilité de la chaîne logistique. Ces approches ne sont cependant pas toujours complètes du fait que certaines ne couvrent pas tous les aspects de la chaîne logistique (facteurs-conducteurs, objectifs et leviers d’amélioration), certaines ne traitent pas le besoin de l’agilité avant de l’évaluer, d’autres ne traitent pas l’incertitude et l’imprécision des évaluateurs, et ne permettent pas d’associer un niveau d’agilité à leur indice absolu et finalement certaines ne prennent pas en charge la capacité d’avoir plusieurs évaluateurs.

Dans ce contexte, une méthodologie permettant de planifier, développer et gérer une transformation de la chaîne logistique pour répondre aux différents changements perçus dans l’environnement industriel est développée en utilisant la démarche d’amélioration des processus PDCA puisque toutes les démarches présentées peuvent se vérifier à travers un cycle PDCA. La méthode développée considère aussi les critères proposés par les 3 revues de littérature sur les critères à considérer dans une méthodologie d’amélioration des processus. Ces critères sont :

 les procédures des activités principales ;  les techniques : outils et approches ;  les rôles des acteurs ;

 les éléments d’entrées ;

 les éléments de sortie : résultats ;  l’évaluation des résultats ; et  le modèle d’information.

Pour l’évaluation de l’agilité, nous proposons une adaptation de l’approche QFD en contexte agile, et ce en reliant les facteurs-conducteurs avec les objectifs de l’agilité et les objectifs de l’agilité avec les leviers d’amélioration. Cependant, pour pouvoir gérer l’imprécision et l’incertitude des évaluateurs, nous utilisons les variables linguistiques pour l’évaluation et nous les traduirons en variables numériques en utilisant la logique floue. Nous optons pour l’algorithme de programmation fractionnée développée par Kao et Liu (2001) pour trouver le résultat de chaque passage (facteurs-conducteurs vers objectifs et objectifs vers leviers d’amélioration). La combinaison de l’importance relative et des performances des leviers d’amélioration de l’agilité pour les différents évaluateurs nous permettra d’avoir une idée sur le niveau d’agilité au sein de l’entreprise. Cette partie est présentée en détail dans le chapitre 3 suivie d’une étude de cas auprès de notre partenaire industriel au chapitre 4.

L’étude de cas auprès de notre partenaire industriel a mené au développement d’une nouvelle stratégie optimale d’approvisionnement. Après avoir présenté les différentes stratégies d’approvisionnement avec les différents types de contrats, plusieurs questions importantes se posent :

 Quel est l’avantage d’inclure les critères de délais d’approvisionnement pour la détermination de la stratégie optimale ?

 Quel est l’avantage de trouver une stratégie optimale sur un horizon composé de plusieurs périodes en utilisant des contrats à options au lieu des contrats « classiques » ?

 Quel est l’avantage d’utiliser une stratégie multi fournisseurs par rapport à une stratégie à fournisseur unique ?

 Si nous choisissons une stratégie multi fournisseurs, quelles sont les quantités à réserver auprès de chacun des fournisseurs et quelle est la stratégie optimale de réapprovisionnement.?

Pour combler ces lacunes, l’un de nos objectifs principaux est de développer une stratégie optimale d’approvisionnement agile multipériodes permettant dans un premier temps de sélectionner les fournisseurs et de déterminer la quantité optimale à commander auprès de chacun des fournisseurs sélectionnés avec la possibilité de réajuster cette quantité au début de chaque période. Nous considérons que la demande est aléatoire et que les fournisseurs proposent des coûts d’acquisition et des délais d’approvisionnement différents. Cette partie est présentée au chapitre 5.

CHAPITRE 3

MÉTHODOLOGIE D’AMÉLIORATION DE L’AGILITÉ