Les investissements

Le poste des investissements peut être très différent en fonction des contextes de départ. La réalité s'ex -prime au travers de situations allant de bâtiments et d'équipements existants adaptés et amortis à la néces-sité d'investir dans de nouveaux bâtiments, mobiliers ou équipements de cuisine de salle à manger ou de transport.

Une attention particulière doit être portée à la surface des salles à manger, lors des projets de construction et de rénovation. En effet il faut anticiper l’évolution des effectifs sur plusieurs années afin de garantir une surface de 1,4 m2 par place assise, ratio important pour la qualité de service et le confort acoustique.

Conclusion.

Il n’y a pas de modèles à privilégier en matière de structuration des coûts. Les interactions entre ces diffé -rentes composantes sont importantes. Par exemple, choisir des produits bruts, moins chers à l'achat (coûts alimentaires) entraînera une hausse des coûts de personnels et de surface.

Les investissements doivent être faits en fonction du nombre de repas par jour et par an. Les équipements et l’équipe doivent être dimensionnés en fonction du service à rendre et des choix politiques.

Tout l’enjeu consiste à optimiser au cas par cas les quatre composantes en tenant compte des différentes contraintes et des choix politiques, afin de disposer d'une marge de manœuvre importante sur les points fai-sant localement l’objet des attentes principales au regard de la restauration scolaire.

L’adaptation et l’optimisation permanente de tous ces centres de coûts relèvent du gestionnaire (élus,

techniciens) et s’inscrivent dans la réalisation du projet politique, économique et social de la collectivité, indépen damment d’un coût de référence dans l’absolu, car chaque collectivité avec son histoire et ses pratiques re -présente un cas unique.

Pour mesurer l’efficience de la stratégie mise en place et son évolution au fil des années du mandat, les indi -cateurs de performance de l’IGD¹⁴¹, et notamment l’indicateur de synthèse, peuvent constituer un outil de mesure de la performance du service public de restauration.

La taille des communes doit être prise en compte dans la structuration des coûts de la restauration scolaire.

Le nombre de repas à servir, en fonction de la taille de la commune, a un impact fort sur les coûts. Cette af-firmation ne signifie pourtant pas que les petites communes sont défavorisées. En dehors de la question des investissements, il est plus simple de gérer une petite structure qu’une grosse. Les coûts indirects (adminis -tration, fonctionnement, personnel) sont souvent moins importants, mais n’apportent pas toujours le même niveau de service, de compétences, et d’organisation.

Le recours à l’intercommunalité, à la mutualisation des compétences et des moyens ou à des prestations ex-ternes ponctuelles (élaboration des menus, groupement d’achats, assistance technique) peut, selon les cas, améliorer sensiblement et à moindre coût, le niveau du service rendu, tout en respectant les attentes régle -mentaires et/ou les recommandations.

Dans la période actuelle, il est important d’être attentif aux impacts de la réforme territoriale (nouvelles ré-gions, communes nouvelles (fusion de communes), nouveaux périmètres intercommunaux au 1^er janvier 2017, etc.)

De plus, la question des coûts ne peut être abordée que de manière globale. Les moyens de financer les projets à coût maîtrisé se trouvent en optimisant les économies potentielles entre les différents postes de dépenses. La mise en place de la mutualisation des moyens, du personnel et des compétences, dans les com -munes moyennes, est certainement un point essentiel à développer.

Des coûts au prix.

Le « coût complet » du repas est fréquemment confondu avec le prix du repas livré qui ne repré-sente qu'une partie du coût du prix total payé par l'usager. Le « coût du repas livré », proposé en réponse aux appels à concurrence dans les petites collectivités, lorsqu’il s’agit d’un nombre limité de repas au regard des capacités de production d’une cuisine capable de produire plusieurs mil -liers de repas par jour, est souvent proposé à un coût dit « marginal », qui ne représente donc pas la vraie valeur du repas.

Cette confusion repose sur les notions de charges fixes et variables. Par exemple, trente repas supplémentaires, réalisés dans un même four, sans avoir besoin d’en allumer un second, n’auront pas le même coût que si un second four doit être allumé.

Le coût marginal s’appuie sur les charges variables composées essentiellement du coût des den-rées et des coûts supplémentaires qui seront nécessaires pour répondre à la commande (la livrai-son, le four supplémentaire, par exemple).

Les charges fixes (salaires, amortissements, frais de fonctionnement, etc.) sont supportées par la structure principale (c’est ce que l’on appelle les économies d’échelle) et n’affectent pas le prix de vente, faussant ainsi l’idée que l’on peut se faire du coût d’une prestation au regard du « coût complet réel ».

Cela est rendu possible dans le secteur privé du fait d’une comptabilité s’appuyant sur le chiffre d’affaires (CA), sensé couvrir l’ensemble des charges et dégager une marge bénéficiaire. C’est en rognant cette marge qu’il est possible de travailler à « coût marginal ».

En gestion directe, comme en gestion déléguée, le chiffre d’affaires correspondrait aux recettes encaissées, dont on sait qu’elles sont inférieures aux charges, dans le cadre d’un service public à caractère social, n’ayant pas vocation à dégager de marges bénéficiaires.

L’équilibre financier est obtenu par la contribution intergénérationnelle solidaire des contribuables au travers de l’impôt. Ainsi, le coût de la pause méridienne dans son ensemble peut être estimé entre 8 et 15€. Le coût d’un repas livré se situe entre 7 et 8 € tandis que le prix d'un repas au coût

141 Indicateurs de performance pour le service de la restauration scolaire édité par l’Institut de la gestion déléguée. Il sera également nécessaire de consulter la boîte à outils pour plus de renseignements.

marginal est facturé à l'autorité organisatrice au quart ou au tiers.

Il appartient alors à l’autorité organisatrice, informée de l’ensemble des composantes constituant le coût global de son service de restauration, de fixer en toute transparence, le tarif de prix pour les usagers. Là encore, elles décident du niveau de recouvrement du budget de dépenses du ser-vice de restauration et d’établir, en conséquence, les modalités de facturation : forfait, grille tari-faire avec application ou non du quotient familial…

On observe que le coût moyen facturé aux familles est compris entre 2,5 et 3€.

Sauf véritable exception (à identifier), les autorités organisatrices ne facturent pas aux parents l’intégralité du coût de la restauration scolaire tout comme d'autres services publics (crèches, trans -ports, conservatoire de musique, etc.).

Recommandations

Considérant le chapitre préliminaire, et en particulier que :

 Le repas gastronomique des Français a été reconnu par l’UNESCO comme faisant partie du patri-moine culturel immatériel de l'humanité. La restauration collective scolaire doit proposer une trans-mission dynamique de ce patrimoine, comme une pratique sociale familière et festive, destinée à cé-lébrer les moments les plus importants de la vie des individus et des groupes. Elle constitue un repère identitaire et culturel important, y compris chez les enfants et les jeunes et procure un senti -ment de continuité et d'appartenance.

 La restauration scolaire répond à différents enjeux : santé publique, justice sociale, citoyenneté, dé-veloppement économique, dédé-veloppement durable et éducation (à l’alimentation, à la socialisation et à l'intégration).

 La restauration scolaire est un lieu d'éducation alimentaire, qui résulte d'un choix politique des auto -rités organisatrices de ce service.

 La restauration scolaire est un lieu privilégié pour l'apprentissage des enjeux du monde et de la terri-torialisation de la production agricole et de l'origine des aliments, de la citoyenneté, créatrice de liens sociaux, nationaux et internationaux.

 L'ancrage territorial de la production alimentaire répond à de nombreux enjeux, tels que la produc-tion de produits sous SIQO issus des circuits de proximité, le développement de l'emploi local dans l'agriculture, la transformation et la distribution, la protection de l'environnement et la lutte contre le changement climatique en optimisant les transports et le tissage d'un réseau d'acteurs de l'amont à l'aval.