CHAPITRE I : PROBLÉMATIQUE
2. La qualité du processus d’implantation
2.3. Le modèle pour une implantation de qualité (MIQ)
L’objectif du MIQ consiste à ce que, lors d’un processus d’implantation, les standards d’un programme, c’est- à-dire les éléments qui le différencient et qui en font sa nature propre, puissent être mis en place d’une manière à ce que les bénéfices attendus soient atteints (Meyers et al., 2012a et 2012b). Tel que détaillé au tableau 1, cet objectif peut être réalisé à l’aide de quatorze étapes (stratégies) distinctes définies regroupées en quatre phases dynamiques. La majorité des étapes (stratégies) identifiées dans le MIQ doivent être mises en œuvre dès la phase d’adoption d’un programme de promotion et de prévention de la santé et donc, préalablement à la phase active d’implantation (Meyers et al., 2012a). Plus précisément, la première phase du MIQ circonscrit huit étapes (stratégies) liées aux considérations initiales envers le milieu d’accueil. Ces stratégies incluent celles d’appréciation, de décisions concernant les adaptations et de développement de capacités. La deuxième phase du MIQ circonscrit deux autres étapes qui permettent de structurer l’implantation : la sélection d’équipes dédiées à l’implantation et le développement d’un plan d’implantation. La troisième phase du MIQ concerne les structures en place lors du processus d’implantation. Cette phase se découpe en 3 étapes (stratégies) distinctes : le soutien, l’évaluation du processus et la rétroaction. Enfin, la quatrième et dernière phase prévoit un espace d'apprentissage par expérience. Elle permet ainsi de se questionner sur les points forts et les points faibles du processus.
Tableau 1. Phases et des étapes critiques du MIQ (traduction libre par A. Samson de Meyers et al., 2012a) Phase 1. Considérations initiales à l’égard du milieu d’accueil
Stratégies d’appréciation
1. Réaliser une analyse des besoins et des ressources
Pourquoi implanter?
À quels besoins ou problèmes prioritaires le programme répond-il? Qui (quelle partie de l’organisation) bénéficiera de cette innovation? 2. Réaliser une analyse de
concordance
Est-ce que le programme convient au milieu? Dans quelle mesure l’innovation correspond-elle : - Aux besoins de l’organisation et de la population?
- À la mission, aux priorités, aux valeurs et aux stratégies de croissance? - Aux préférences des groupes participant aux activités de l’organisation? 3. Réaliser une analyse de
capacité
Sommes-nous prêts pour cela?
Dans quelle mesure l‘organisation ou la communauté aura la volonté et les moyens d’implanter l’innovation?
Décisions à l’égard des adaptations
4. Possibilité d’adaptations Est-ce possible que l’innovation soit adaptée de manière à ce qu’elle corresponde davantage au milieu et à la population cible?
De quelle manière le milieu peut-il contribuer en ce sens?
De quelle manière les adaptations vont-elles être documentées et évaluées durant l’implantation?
Stratégies de développement de capacités
5. Obtenir l’engagement des principales parties
prenantes et favoriser un climat organisationnel soutenant
Y a-t-il un véritable engagement pour l’innovation de la part : - des décideurs de l’organisation?
- des intervenants?
- de la communauté (le cas échéant)?
Y a-t-il eu suffisamment d’attention en regard aux inquiétudes, questionnements ou à la résistance envers l’innovation?
Quelles potentielles barrières à l’implantation doivent être prises en compte? Y a-t-il des meneurs (champions, leaders) qui peuvent être ciblés ou embauchés?
Comment l’organisation peut-elle soutenir le(s) champion(s) pour favoriser et maintenir leur engagement envers le changement?
Note : Un soutien organisationnel favorable est également essentiel lors de l’implantation et peut être maintenu (ou amélioré) par des politiques internes qui favorisent l’utilisation de l’innovation.
6. Développer des capacités
organisationnelles Quelles infrastructure, habiletés ou motivation doivent être améliorées par l’organisation et ses parties prenantes afin d’implanter adéquatement l’innovation?
organisationnelles (p.ex. améliorer la communication entre les organisations, bonifier les partenariats et liens entre les parties prenantes)
7. Recrutement ou sélection
de la main-d’œuvre Qui implantera l’innovation? Quels formation et soutien sont nécessaires en regard à l’innovation? Qui pourra soutenir efficacement les intervenants qui l’implante concernant :
- L’innovation elle-même et son utilisation; - La science de l’implantation;
- L’évaluation de processus?
Est-ce que certaines descriptions de tâches doivent être revues? 8. Formation de la main-
d’œuvre Peut-on fournir toute l'information et le développement de compétences nécessaire concernant le « Où? Quand? Comment? Quoi? Pourquoi? » Comment peut-on s’assurer que la formation couvre suffisamment la théorie, la philosophie, les valeurs et les habiletés requises pour implanter l’innovation afin que les intervenantes développent un sentiment de compétence et appliquent correctement l’innovation?
Phase 2 : Structures requises pour l’implantation
Composantes structurelles
9. Création d’une équipe dédiée à l’implantation
Qui aura la responsabilité organisationnelle de l’implantation?
Est-ce possible qu’une équipe qualifiée accompagne les intervenants dans l’implantation de l’innovation?
Est-ce que les rôles, processus et responsabilités de chacun sont clairement définis pour chaque membre de l’équipe?
10. Développement d’un
plan d’implantation Un plan clair incluant les tâches spécifiques à accomplir, leur échéance et l’identification des personnes qui en seront responsables est-il disponible? Y a-t-il certaines embûches pouvant être anticipées? Lesquelles? Comment porront-elles être contournées?
Phase 3 : Structure requise pendant l’implantation
Stratégies de soutien
11. Assistance technique et
encadrement Comment peut-on fournir un soutien suffisant pour faire face aux impondérables qui surgiront lors de l’implantation?
Note : Ces problèmes peuvent nécessiter davantage de formation, de support, de ressources, nécessiter des résolutions de conflits d’horaire ou administratifs ou nécessiter des adaptations diverses.
12. Évaluation du processus De quelle manière seront évaluées les forces et les limites du processus d’implantation?
Note : Des données concernant la manière dont ont évolué les différents aspects de l’innovation ainsi que la performance des intervenants.
13. Rétroaction De quelle manière seront discutées et intégrées les observations-clés concernant le processus d’implantation?
Comment ces informations seront-elles partagées avec les parties prenantes?
Note : Cette rétroaction s’inscrit dans un processus d’amélioration continue personnel et organisationnel optimisant ainsi le processus d’implantation.
Phase 4 : Amélioration continue
Apprendre de l’expérience Quelles leçons peut-on tirer et partager par rapport à l’expérience d’implantation de cette innovation?
Note : Les instigateurs (professionnels ou scientifiques) peuvent bénéficier de ce partage d’informations liées aux expériences afin d’améliorer de futurs efforts d’implantation. Cela permet une rétroaction constructive par rapport : 1) à l’utilisation, l’adaptabilité ou la faisabilité de l’innovation; 2) aux facteurs qui peuvent affecter la qualité du processus d’implantation.
Inspirés de ce modèle, Meyers et al. (2012b) ont ensuite traduit les 14 étapes critiques du MIQ en un outil pratique dédié à l’implantation de qualité (OPIQ). Celui-ci se décline en six composantes principales :
1) Nommer une équipe d’implantation;
2) Favoriser un climat de soutien au sein de l’organisation et de la communauté; 3) Développer un plan d’implantation;
4) Recevoir ou fournir de la formation et une aide technique; 5) Développer une collaboration « prestataires-instigateurs »; 6) Déterminer l’efficacité du processus.
À la différence du MIQ, ces composantes sont orientées spécifiquement vers l’opérationnalisation de la phase active qu’est l’implantation (Meyers et al., 2012b). En l’occurrence, l’OPIQ peut être utilisé tant pour la planification, pour la surveillance que pour l’évaluation a posteriori de la qualité du processus d’implantation (Meyers et al., 2012b).
Tableau 2. Composantes de l’OPIQ pour une implantation de qualité (adapté de Meyers et al., 2012b) Composante Définition
Mettre en place une équipe d’implantation
Devrait être composée d’individus du système de support, du système de prestation et de la communauté afin de maximiser les expertises et la
représentation des besoins du milieu. Cette équipe d’implantation joue un rôle critique quant à la qualité du processus puisqu’elle guide le bon déroulement du processus d’implantation. En effet, une variété de tâches (p.ex. support technique et logistique, évaluation, formation, développement de stratégies pour surmonter les barrières liées à l’implantation, etc.) doivent être accomplies et documentées par cette équipe.
Favoriser un climat de soutien au sein de l’organisation et de la communauté
Toute stratégie permettant aux parties prenantes de s’approprier et de valoriser le programme ainsi que le processus d’implantation. Dès le début du processus, la mobilisation d’un porte-parole, la réduction de la résistance au changement, la mise en place de politiques organisationnelles et d’un canal de communication formel facilitent les décisions et assurent la disponibilité des ressources nécessaires au bon fonctionnement du processus d’implantation. Développer un plan
d’implantation
En fonction du programme et du milieu, les tâches déterminées par l’équipe d’implantation doivent être clairement listées afin de les déléguer, de les inscrire dans un calendrier et d’en assurer le suivi.
Recevoir de la formation et une aide technique
La formation et l’assistance technique doivent être planifiées et cibler précisément les besoins du milieu et des intervenants qui avaient été préalablement analysés (phase d’exploration et d’adoption). Ce canal de communication permet d’assurer un suivi fréquent et, idéalement, d’être proactif par rapport aux barrières potentielles.
Développer une collaboration « prestataires- instigateurs »
Une collaboration entre les instigateurs et les prestataires permet d’être sensible aux réalités du terrain tout en préservant la nature de l’intervention basée sur des évidences scientifiques.
Déterminer l’efficacité du processus
Évaluer le succès du processus d’implantation en fonction de sept indicateurs (fidélité, dosage, qualité de la transmission, réponse des participants,
différenciation, portée et adaptations).
L’OPIQ positionne donc l’évaluation du processus d’implantation parmi les éléments qui déterminent le succès du processus d’implantation d’une innovation (tableau 2). Dans le cas de CdeM?, des ressources humaines et financières ont déjà été investies dans l’implantation du programme, notamment par la formation des intervenantes du réseau de la Santé et des Services Sociaux. Cela appert donc suffisant pour justifier l’évaluation de la qualité de ce processus à la grandeur de la province. Par ailleurs, le Gouvernement du Québec publiait en 2003 une politique d’évaluation stipulant que les ministères sont en devoir de « veiller à l’évaluation de leurs programmes et politiques en vue de déterminer leur pertinence », la conformité des
activités et les résultats avec leur mission, l’atteinte des objectifs attendus ainsi que la possibilité «d’atteindre les objectifs d’une manière plus efficace, soit par des améliorations opérationnelles (sic) soit par l’introduction d’une nouvelle intervention ».