L’orchestration de la ressource délaissée

Tout processus d’orchestration des ressources (Sirmon 2007, 2010, 2011 ; Trahm, Ndofor et Sirmon, 2013) est influencé par des facteurs de contingence internes et externes. Celui, spécifiquement étudié par Ranjatoelina-Tantely et Zaoual (2016), intègre plusieurs facteurs internes de contingence en relation avec les ressources délaissées. Dans la recherche menée par ces auteurs, les ressources humaines délaissées peuvent alors devenir stratégiques dès qu’intervient un processus d’accompagnement personnalisé des chômeurs, leur valorisation passant par une gestion individualisée (Arnaud, Frimousse, Perretti, 2009).

L’adaptation des ressources humaines intégrées dans l’organisation contribue, selon Prévot, Brulhart, Guieu (2010. 89) à ce que « les deux types de ressources (matérielles et humaines) combinées créent ainsi, par interaction, des opportunités productives uniques, subjectives et spécifiques à chaque firme ». Hamel et Prahalad (1995, p. 177) ont insisté sur l’importance de fusionner les « différents types de ressources en vue d’augmenter la valeur de chacune d’elles ». Tout comme le suggère de l’étude des ressources humaines délaissées par Ranjatoelina-Tantely et Zaoual (2016), il est nécessaire de mettre en place une gestion individualisée, donc accompagnée, des ressources humaines porteuses d’un handicap (Pozzebon, Champagne, 2009). Les facteurs de contingences internes qui contribuent à l’orchestration de ces ressources sont des aménagements adaptés (Stone, Collela, 1996) et un travail sur la perception des superviseurs (Collela, Varma, 2001).

L’étude publiée par Sirmon et Hitt (2009, p. 1389), dans le Stratégic Management Journal, sur le secteur bancaire, indique: « Specifically, we advance knowledge of management's role inutilizing resources by focusing on key contingencies involved in asset orchestration:

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resource investment and deployment decision ». Autrement dit, ils affirment qu’un management averti produit une meilleure exploitation des ressources. Il existe bel et bien un rapport de réciprocité entre le management des ressources et leur orchestration, le mode de management devant un facteur interne de contingence essentiel dans l’orchestration des ressources. Ce postulat est rappelé à deux reprises par Warnier, Weppe et Lecocq (2013, Weppe, Warnier, Lecocq, 2013) et par Ranjatoelina-Tantely et Zaoual (2016). Le mode de management concourt à l’articulation des ressources délaissées. Dans un contexte favorable, lorsque des liens de confiance ont été construits par le biais d’un management adapté au handicap, on peut supposer que le travailleur handicapé dyslexique peut exprimer ses compétences idiosyncratiques. Les travaux d’Angeloni (2013) montrent que ce type de management permet l’inclusion du handicap, et renforce la performance de la firme. Elle préconise la généralisation de ce type de handicap à l’ensemble des collaborateurs sans différenciation.

Pour leur part, Ranjatoelina-Tantely et Zaoual (2016) ont fait une étude ciblée sur l’action de l’association Groupe vitamine T dont l’objet est d’être un intermédiaire qui permet de transformer des ressources délaissées, en l’occurrence des chômeurs, en ressources stratégiques grâce à des formations internes et des partenariats avec les entreprises. Cette étude permet de montrer que le partenariat avec les entreprises facilite la réalisation d’innovations sociales et des nouvelles activités. L’étude de Barney (2018) confirme l’avantage du partenariat avec les parties prenantes (Freeman, 1984), car celui-ci entraîne une réduction des coûts d’acquisition d’une ressource, et permet de profiter d’un accès plus rapide à la frange la plus compétente d’une ressource. Ce partenariat permet de faire des profits et de transformer cette ressource en ressource stratégique en orchestrant de manière optimale (Sirmon, 2007) des ressources délaissées. Cette approche partenariale

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(Trahm, Ndofor, Sirmon, 2013) permet de fusionner et d’enrichir les ressources et les compétences de chacun des partenaires. Le processus d’orchestration de ces dernières ressources peut aussi être réalisé grâce à une coopération complémentaire (Dameron, 1992 ; Ranjatoelina-Tantely, Zaoual, 2016).

La réussite des fusions de ressources, des modes de management et des partenariats précédemment cités démontre les conséquences positives des facteurs de contingence dans ce processus orchestration des ressources délaissées, les travailleurs dyslexiques étant considérés comme en faisant partie (Austin, Pisano, 2017).

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- SYNTHÈSE DU CHAPITRE 2 -

Ce deuxième chapitre nous a permis de mettre en évidence des compétences propres aux dyslexiques en raison de leur configuration neurologique propre. Ce qui nous a amené à offrir une réponse aux questions de recherche qui concernent spécifiquement les individus dyslexiques. Pour ce faire, nous avons dû avoir recours à des croisements interdisciplinaires dans notre revue de littérature. Comme nous avons souligné que les recherches sur les compétences des dyslexiques étaient inexistantes, nous avons dû procéder par analogie en adaptant les résultats des travaux en psychologie, en économie et en gestion des ressources humaines, tout en les confrontant aux travaux de neurologues.

Les compétences des dyslexiques s’élaborent selon un processus complexe dont l’origine dépend de la détention de schèmes de pensée plus développés. Notre revue de littérature nous a permis d’expliquer cette spécificité : en effet, nous avons présenté les résultats issus des travaux en neurosciences qui décrivent l’existence d’un certain nombre de schèmes de pensée particulièrement efficients chez les dyslexiques : la pensée multidimensionnelle, la pensée en images, la pensée intuitive, la pensée créative. Ces schèmes de pensée sont présents de manière innée chez les individus et sont donc plus développés chez les dyslexiques.

Nous avons par la suite abordé les effets du stigmate sur la production de ces schèmes de pensée ; les éléments développés dans cette première partie de chapitre nous ont permis d’apporter des arguments de réponse à la deuxième question de recherche :

• QR2 - Comment le stigmate contribue-t-il à l’expression et au façonnage des

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Les auteurs en neurosciences que nous avons consultés montrent que les stimuli extérieurs vécus de manière traumatique et qui produisent un stigmate, modifient la configuration neurologique des individus. Ce changement contribue à la création de schèmes, que nous nommerons schèmes de" résilience », qui seront, en quelque sorte, des « modes d’emploi » pour l’élaboration de futurs comportements de résilience. En effet, ces schèmes pourront être mobilisés au contact du contexte organisationnel si le stigmate est réactivé (reviviscence) par des expériences similaires. Le fonctionnement de ces schèmes « résilience » a été décrit à l’aide d’une littérature issue des travaux en psychologie.

En ce qui concerne les schèmes innés cités plus haut, nous avons constaté que ceux-ci peuvent rester dormants jusqu’à leur activation sélective et leur modification (adaptabilité) lors de la mise en contact de l’individu avec l’organisation. Ces mêmes schèmes peuvent aussi être inhibés en fonction de l’influence des relations interpersonnelles vécues par l’individu, et notamment des situations stigmatisantes. Les éléments développés dans cette partie de chapitre nous permettent d’apporter des arguments de réponse à la troisième question de recherche :

• QR3 - Comment les compétences idiosyncratiques des dyslexiques s’élaborent-

elles ?

Nous avons pris le parti de détailler dans la seconde partie du chapitre ce processus d’élaboration des compétences idiosyncratiques des dyslexiques sous la forme d’un schéma (voir FIGURE 5) afin de permettre à nos lectrices et à nos lecteurs d’accéder à la compréhension de la complexité de ce mécanisme. L’illustration suivante en propose une simplification.

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FIGURE 7 - Modélisation simplifiée du processus d’élaboration des compétences idiosyncratiques des dyslexiques

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Pour faire face au trou théorique et offrir une typologie théorique des compétences idiosyncratiques, nous avons mis en lien les travaux de Lahire (2011), Miller (2011), Teece (2012) et Le Boterf (2018). Les travailleurs dyslexiques auraient la capacité de mobiliser un certain nombre de compétences : la compétence « créative », la compétence de « compréhension du marché par lecture de l’environnement » et la compétence liée à un « sens critique de l’autorité ». Ces compétences seraient perceptibles par la fréquence de leur répétition qui forme, selon Lahire (2011) des routines. En mobilisant la théorie de micro- fondations, nous faisons l’hypothèse que ces routines se diffusent au sein de l’organisation à condition que la culture d’entreprise, le mode de management, le rôle et le statut hiérarchique de l’individu ainsi que la perception des managers présentent des caractéristiques qui facilitent leur partage.

La perception de la ressource « dyslexie » par les managers a un caractère ambivalent, car si cette ressource est perçue initialement de manière négative, elle peut basculer dans la catégorie des ressources stratégiques. Ce basculement de perception dépend de l’orchestration de cette ressource dans le système organisationnel. Cette orchestration dépend des facteurs internes de contingence, à savoir la culture d’entreprise, le style de management, mais aussi des rapports inter-personnels. La perception de la dyslexie en tant que ressource par les managers dépend également du comportement que l’individu dyslexique adopte par rapport à son état : le révéler ou se taire. Si celui-ci peut être souvent perçu comme une ressource négative en cas de révélation, il deviendra une ressource stratégique qu’à condition que la politique d’entreprise soit handi-accueillante. Si l’individu ne révèle pas son handicap, il sera perçu comme une ressource ordinaire et l’acquisition d’une connaissance et d’un savoir-faire suffisants pour l’intégrer dans l’orchestration de

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l’ensemble des ressources permettra aux managers de le percevoir comme une ressource stratégique.

Les compétences idiosyncratiques des dyslexiques constituent une richesse pouvant transformer l’organisation.

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2 ème PARTIE – Méthodologie de la recherche

Cette seconde partie vise à présenter la stratégie de construction des connaissances et les choix méthodologiques de cette thèse.

Le chapitre 3 expose et justifie le design général de la thèse. Il présente le cheminement de

pensée, associé au parcours du chercheur, ayant abouti à la formulation de la problématique. Il explicite la visée de notre recherche et les choix épistémologiques associés. Enfin, il précise les difficultés attachées à notre terrain spécifique.

Le chapitre 4 détaille les modalités méthodologiques employées. Il expose le procédé de

collecte des données empiriques et détaille les méthodes de traitement et de présentation choisies pour les résultats.

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