L ES CONCEPTS DU MANAGEMENT SOCIO ECONOMIQUE

La théorie développée s’appuie sur l’appréhension de l’entreprise comme un ensemble complexe comprenant cinq structures (physiques, technologiques, organisationnelles, démographiques et mentales) en interaction avec cinq types de comportements humains (individuels, de groupe d’activité, catégoriels, de groupe d’affinité, collectifs). Ces interactions incessantes font le fonctionnement même de l’entreprise. On y distingue des actions perturbatrices ou écarts vis à vis du fonctionnement souhaité (ou prescrit), ce sont les dysfonctionnements catégorisables en six familles :

• Les conditions de travail • L’organisation du travail

• La communication – coordination – concertation • La formation intégrée

• La mise en œuvre stratégique

Les dysfonctionnements engendrent des coûts pour l’entreprise qui sont en général des coûts cachés. Ces derniers affectent la performance économique de l’entreprise. On distingue six composants de coûts cachés. Les trois premiers constituent des charges que l’entreprise pourrait éviter si son degré de dysfonctionnement était moins élevé. Il s’agit de sursalaire (salaire d’indemnisation versé sans contrepartie d’activité : par exemple en cas d’absence ou rémunération de temps passés à remplir des tâches de qualification inférieure), de surtemps ou temps consacré à la régulation de dysfonctionnements ou encore de surconsommation soit des produits ou prestations extérieurs consommés pour réguler un dysfonctionnement. Le quatrième composant est un coût d’opportunité, il s’agit de la perte de production ou d’activité engendrée par un dysfonctionnement (occasions perdues de produire et de vendre). Le cinquième composant est de nature immatérielle : le dysfonctionnement capte les énergies qui auraient pu être déployées pour la création de potentiel stratégique. Le sixième composant regroupe l’ensemble des risques engendrés par le dysfonctionnement : perte d’image, perte de clientèle ou encore sinistre.

Les forces du management socio-économique reposent dès lors sur la capacité à déceler les dysfonctionnements, à savoir les corriger, à piloter l’organisation dans une démarche de qualité fonctionnelle et productive.

Dans cette acception, les principaux indicateurs permettant d’alerter sur l’existence de dysfonctionnements sont les suivants : l’absentéisme, les accidents du travail, la rotation du personnel ou turnover, la non qualité et la sous-productivité directe. Il est intéressant de souligner que l’ensemble de ces indicateurs appartiennent au domaine du pilotage RH. Le management socio-économique doit imprégner toute l’entreprise mais la fonction à même de déceler à l’échelle de l’organisation, les dysfonctionnements est bien la DRH. Si elle s’en saisit, elle devient le relai incontournable du management de la performance sociale, source de performance économique.

Pour conduire les organisations vers la qualité intégrale, la Direction générale doit insuffler et piloter le déploiement du management socio-économique. L’adhésion du management est essentielle car obtenir une qualité de produits et de services passe par une qualité managériale exemplaire. La qualité est la résultante d’une performance des hommes, et la qualité engendre la performance économique. Pour que ce chaînage fonctionne, on

comprend bien que le postulat premier de la théorie développée par le Professeur Savall et les chercheurs de l’ISEOR, demeure la confiance en son capital humain. Il ne s’agit pas d’une confiance naïve et aveugle, la résistance au changement est inévitable, les conflits engendrés ne doivent pas être niés, au contraire ils participent à l’activité de management des entreprises.

L’acteur humain est au cœur de la théorie socio-économique. L’hypothèse fondamentale repose sur la capacité de tout individu, dans certaines conditions, à évoluer pour son propre progrès et pour celui de l’entreprise. Il s’agit dès lors de définir et de piloter l’organisation vers ces conditions en suivant le principe de synchronisation des actions. Il devient prioritaire de créer des outils à même de réaliser l’intégration de l’ensemble des dimensions / phénomènes de la gestion afin de conduire vers la cohésion des acteurs. Pour ce faire, (1) un concept central : le système d’informations opérationnelles et fonctionnelles humainement intégrées et stimulantes (SIOPHIS), soit la capacité de l’organisation à stimuler des comportements efficaces chez ses membres par des informations intégrées à même d’entraîner le passage à l’action afin d’atteindre les objectifs collectifs de l’entreprise ; et (2) un outil opérationnel, le contrat d’activité périodiquement négociable (CAPN).

Le concept SIOPHIS introduit les dimensions psychologiques et sociologiques au cœur des systèmes d’information. Il conduit vers un management général socio-économique où les clivages de l’hyper spécialisation tombent pour assurer la cohésion de tous les acteurs de l’entreprise et ainsi gagner en efficacité. L’efficacité de l’entreprise repose sur son SIOPHIS ainsi que ses pratiques de synchronisation et de « toilettage ». Le « toilettage » correspond à l’examen et la révision périodiques des objectifs, des actions prioritaires, des procédures, voire de l’organisation de l’entreprise en fonction de l’évolution (et des interactions) de ses environnements interne et externe. La périodicité dépend du besoin de l’organisation et surtout de la nature des problèmes qu’elles rencontrent. Une organisation en pleine restructuration ou en cours de décentralisation devra être particulièrement attentive aux équilibres et à la synchronisation de ses actions, la nécessité de prise de recul et d’ajustements des objectifs impose un rythme de toilettage régulier.

Pour permettre à l’entreprise de gérer simultanément plusieurs problèmes et d’atteindre de façon coordonnée plusieurs objectifs, le CAPN fixe le cap et les règles entre chaque « toilettage ». Cet outil règle les relations professionnelles entre chaque collaborateur et son supérieur hiérarchique. Son objectif est de stimuler l’amélioration de la productivité à court et long terme au moyen d’une dialogue direct (ou encore des négociations) entre deux niveaux hiérarchiques successifs. Le CAPN comporte un maximum de dix objectifs individuels et collectifs pour une période limitée (au plus, un semestre) établis sur la base d’un diagnostic des dysfonctionnements (ou coûts cachés) et du plan stratégique pluriannuel de l’entreprise. Les CAPN d’une même unité sont coordonnés à un tableau de bord décentralisé permettant à l’encadrement de copiloter l’ensemble des activités à chaque niveau hiérarchique, lui- même coordonné au tableau de bord de pilotage de la direction générale.

Dans ce chaînage et l’expression de la nécessité de synchroniser les actions de toutes les forces vives d’une organisation, on comprend le rôle central dont doit se saisir la DRH. Cette proposition de management repose sur une appréhension globale de l’organisation, un dé- silotage salvateur. La direction générale doit pouvoir s’appuyer sur une DRH impliquée dans le business, au pouvoir d’influence certain, pilotée non pas par l’autorité mais par la responsabilisation de tous face à son progrès propre et celui de l’organisation.