Outre ses connaissances techniques en droit social, le DRH du 3ème millénaire24 doit mobiliser de nouvelles compétences pour répondre aux attentes des différentes parties prenantes avec lesquelles il interagit. Dans son ouvrage « Human Resource Champion », Dave Ulrich associe 6 compétences clés à la fonction RH :
• Le stratège qui sait comprendre la société et le business et mettre en œuvre les actions associées en matière de talent, de culture et de leadership.
• L’activiste crédible qui développe (grâce à sa crédibilité) des relations de confiance et joue un rôle clé dans l’amélioration des performances de l’organisation.
• Le gestionnaire des talents qui définit, suit et développe les talents et les compétences clés que doit posséder l’organisation pour réaliser ses objectifs.
• Le gestionnaire du changement qui initie le changement et le suit, il accompagne la direction et les collaborateurs.
• L’exécutant opérationnel innovant qui sait trouver des solutions innovantes, les met en œuvre, en assure le suivi et en évalue l’impact.
• L’adepte de la technologie qui l’utilise pour travailler plus efficacement, partager des connaissances et créer des liens entre les collaborateurs. Il promeut et cherche à faire accepter l’utilisation de nouveaux canaux de communication comme, par exemple, les médias sociaux.
Les travaux de Dave Ulrich illustrent la complexité du poste occupé par le DRH par la diversité des compétences qu’il requiert. Dans les faits, le profil du DRH est celui « d’un
dirigeant en puissance »25 capable à la fois de maîtriser les aspects techniques du métier et d’adopter une posture prospective pour influer sur la stratégie de l’entreprise et créer de la valeur pour l’ensemble des parties prenantes. « On peut facilement faire le lien entre les qualités d’un patron et celles d’un DRH »26 (Added, Dartiguepeyroun, Lamothe, & Sappe, 2014) car il est capable de faire le grand écart entre la gestion de problématiques très opérationnelles, la mise en conformité et la réflexion stratégique en lien avec les ambitions de croissance de l’entreprise.
De son côté, Jean-Marie Peretti suggère à la DRH d’ « élargir son champ de compétences pour gagner en crédibilité ». Parmi les pistes possibles selon lui, la RSE. Il introduit la notion de DRHDD (DRH du développement durable) car « la fonction est non seulement garante du respect des règles et de la mise en conformité pour sécuriser l’entreprise (droit du travail) mais elle doit également veiller à l’évolution des pratiques managériales et à préserver la culture de l’entreprise afin de garantir son image et sa réputation » (Peretti, 2017). Pour élargir son champ de compétences et renforcer sa crédibilité, Jean-Marie Peretti insiste sur la nécessité pour la DRH d’acquérir de nouvelles compétences dont l’agilité, le management stratégique, le marketing, la conduite du changement ou la gestion.
L’approche d’Ulrich et de Peretti permet d’établir un portrait-type de ce que devrait être le DRH des années 2000 ou encore le « DRH du 3ème millénaire ». A la fois expert et pédagogue, le DRH œuvre pour accompagner le déploiement de la stratégie de l’entreprise, il développe l’employabilité des collaborateurs avec comme finalité la création de valeur pour l’ensemble des parties prenantes.
Le DRH du 3ème millénaire n’est plus seulement un expert du droit du travail. Il est à la fois garant du respect des règles en restant le contact privilégié des opérationnels pour favoriser la croissance de l’entreprise et attirer de nouveaux talents. Le DRH des années 2000 est le« jardinier de la culture d’entreprise, leader de la transformation, architecte du développement des talents et des réseaux, innovateur social et sociétal » (Eysette & Bessyre, 2014).
Si beaucoup de DRH sont encore des spécialistes du droit social, bon nombre d’entre eux sont d’anciens opérationnels à qui le poste de DRH a été proposé pour leur connaissance du terrain et du business de l’entreprise. Une enquête réalisée par le groupe Manpower en 2013 révèle que 37% des DRH du CAC 40 sont d’anciens opérationnels sans aucune expérience RH. Les raisons évoquées par les directions pour justifier du recours à un opérationnel plutôt qu’à un expert RH témoignent d'une mutation de la fonction : si elles recrutent des opérationnels, c'est pour disposer de « DRH aux compétences démontrées de leadership, de gestion de situations difficiles, et à la meilleure compréhension des enjeux business ». Comme cela est évoqué dans l’ouvrage « Comment la RH fait sa révolution, « le conseil d’administration veut quelqu’un de fort à ce poste, orienté business, plus directif, plus carré, plus leader qu’un DRH traditionnel ».
25 Didier PITELET, DG de l’agence de communication Onthemoon 26 Stéphane ROUSSEL, président du Cercle de l’excellence RH »
Toujours selon cette enquête, 35% des DRH en poste sont issus d’une formation de type école de commerce, 22% d’une formation juridique27. A noter que le turn over des DRH du
CAC 40 est important (18% en 2013), l’ancienneté moyenne est seulement de 3 ans. 85% des nouveaux arrivants ne sont pas d’anciens DRH, 42% d’entre eux viennent d’une autre entreprise. Sur les raisons qui motivent les dirigeants à recruter un DRH en externe plutôt que par la promotion interne, ressortent l’expérience dans un contexte international et la capacité à incarner le changement et à conduire des opérations de transformation : « les DG cherchent des DRH pour la transformation à l’extérieur car ils ne savent pas toujours ce que les DRH modernes peuvent leur apporter »28 (Eysette & Bessyre, 2014).
Pour le dire simplement, le DRH des années 2000 « porte le capital humain de l’entreprise » (Added, Dartiguepeyroun, Lamothe, & Sappe, 2014), elle « doit développer la coopération inter business et désiloter l’organisation29 » (Added, Dartiguepeyroun, Lamothe, & Sappe, 2014) » en « n’oubliant pas la base de son métier et garder du temps pour la relation » (Added, Dartiguepeyroun, Lamothe, & Sappe, 2014). Elle doit par ailleurs interagir avec l’ensemble des parties prenantes qu’elles soient internes ou externes à l’entreprise.