DRH ET MANAGEMENT DES RH

Dans le fil des entretiens des DRH (Cf Annexes), la majorité des interviewés insiste sur leur capacité à placer la dimension humaine dans la réflexion stratégique, la résolution de problème et d’être le médiateur principal des transformations nécessaires de l’entreprise. Dans cet ordre d’idée, le prisme qui est attaché à une conviction managériale de la part des DRH pour mener à bien ces ambitions est très variable : organiser la mixité (Amiral Lajous), porter la culture d’entreprise (Didier Pitelet) ou être attentifs aux signaux faibles par une écoute attentive (Yves Metz). Tous (ou presque) dénoncent la judiciarisation de la fonction (Stéphane SABBA) et appellent à la négociation et au pragmatisme (Marc Dayries). Le DRH est-il en mesure de définir un style de management, de leadership dans l’entreprise ? La ligne managériale est également cruciale et clé dans la mise en œuvre de la stratégie et la capacité du DRH à accompagner celle-ci, elle lui donne, selon son efficacité, un poids plus ou moins grand dans l’organisation. Un des points intéressants également est de rappeler que la fonction RH est également une fonction partagée, comment les fonctions RH régaliennes s’expriment dans cette même ligne managériale ?

La dimension humaine du management est donc le sujet du DRH par excellence mais il faudra également aborder les ressources humaines comme également le sujet principal des managers.

2.2.1MANAGER

L’ambition de ce chapitre n’est surtout pas de prétendre à synthétiser et clore les débats autour du management (et encore moins nous le verrons dans sa prolongation, le leadership). Il est cependant important de faire certains rappels autour de la notion de Management au travers de quelques auteurs fondamentaux. Ceci fait, nous ferons le lien entre l’évolution des concepts de management et celles des RH.

2.2.1.1 HENRYFAYOL

Ingénieur des Mines, Henri Fayol s’est intéressé à l’organisation du travail en mettant l’accent sur les principes de la direction des entreprises. Il a appliqué le premier le principe de rationalisation à l’entreprise. (1916)

Il décrit six fonctions dans l’entreprise : technique, commerciale, sécurité, financière, comptable et administrative.

Cette dernière (administrative) est considérée comme essentielle et partagée par tous les échelons de l’entreprise. Elle est associée à ce que nous appelons maintenant le management. Le management chez FAYOL consiste à prévoir, organiser, coordonner et

contrôler. Il faut bien noter qu’ici le manager n’intervient pas sur la stratégie, le choix de la structure ou l’organisation générale de l’entreprise (qui est dévolu au dirigeant (Unique). Elle obéit à certains principes comme la division des tâches, la coordination par la supervision directe des nombreuses strates hiérarchiques et la centralisation des prises de décision (Un seul individu).

La vision de Fayol était adaptée (à l’instar du Taylorisme dont il est redevable) à une industrialisation de masse (technologie lourde et stable, produits peu diversifiés, clientèle indifférenciée et stable). Les facteurs relatifs à l’environnement de travail développés par Fayol comme les considérations physiologiques (rémunérations, relations sociales, climat …) ou sécuritaires (stabilité, ordre, Justice) ne sont, cependant, plus suffisants pour assurer un bon fonctionnement de l’entreprise. Le fonctionnement en réseau, la vitesse et la profondeur des changements nécessitent désormais une vision différente de l’organisation et des managers.

On notera cependant que la description de FAYOL est encore vivace et sous-tend de nombreux principes et de schémas de pensée (motivation, planification stratégique). La vision uniforme et mécaniste aboutissant à un management universel est encore vivace dans la pensée managériale et force est de constater que si elle a ses limites, elle demeure pertinente même si insuffisante.

2.2.1.2 ELTONMAYO ET KURTLEWIN

Elton MAYO est le fondateur de l’école des relations Humaines. Psychologue de formation, il est à l’origine de la fameuse expérience de la Western Electric (1927-1932). Celle-ci permit de mettre en évidence 2 effets (elles seront formalisées en 1939 dans « Management and the worker » par Roethlisberger et Dickson) : la simple attention accordée à un individu a tendance a amélioré son rendement (effet non pérenne) mais surtout que la quantité de travail accomplie par un individu n'est pas déterminée par sa capacité physique mais par sa capacité sociale, c'est-à-dire son intégration à un groupe.

Kurt LEWIN est également psychologue, son œuvre très importante ne peut être résumée ici, nous citerons sa conclusion issue de ses expérimentations (l’expérience des abats notamment (Lewin 1947) durant la seconde guerre mondiale. Lewin présentera l’hypothèse qu’il est plus facile de changer les normes sociales d’un groupe dans son ensemble que celle d’individus séparés. Nous rejoignons ici également la notion de groupe vu avec MAYO. Les 2 auteurs ici cités permettent de mettre en valeur 2 notions clés en termes de Management : le collectif et le concept de motivation au travail.

2.2.1.3 PETERDRUCKER

La vision de DRUCKER sur le management est de considérer l’entreprise comme ayant une fonction sociale sur son environnement. Elle est donc tributaire de son environnement (Cf

PORTER dans la partie Stratégie) avec ses deux contraintes principales : le client et la technologie.

La vision de DRUCKER sur le profit est de ce point de vue assez clivant car celui-ci n’est intégré que comme simple feedback (contrôle) et non pas une finalité (qui pour l’entreprise reste la clientèle).

Les employés dans son système de pensée sont les capteurs de l’environnement, il introduit ici le rôle capital de la connaissance et de son management (knowledge management). La performance de l’organisation est mesurée par sa capacité à produire de la connaissance (notamment la plus importante la satisfaction du client)

De ce fait, P.DRUCKER a placé la notion de changement au cœur du principe managérial. Il montre ainsi les limites des principes Tayloriens (et donc de la vision de FAYOL), tout en permettant d’appréhender la société de service.

Il fait cependant de la planification stratégique l’instrument majeur du changement en insistant sur le rôle de prescripteurs des managers. Il institue la direction par objectifs comme mode de management.

L’activité managériale est définie sur 3 niveaux :

 Définition de la mission de l’institution : il existe un objectif collectif à toute l’organisation.

 Définition de la structure d’action : chaque changement peut induire une modification de la structure managériale (fonctionnelle, par pôle de compétence, décentralisée, adhocratique etc …)

 Définition des objectifs : pour l’atteinte de ceux-ci, chaque manager devra veiller à la réalisation des cinq tâches suivantes :

 Fixer des objectifs,

 Analyser et organiser le travail en une structure,  Motiver et communiquer,

 Mesurer par des règles  Former les acteurs.

P.DRUCKER sort du one best way, il permet également de sortir de la vision que l’entreprise soit simplement un ensemble de ressources à optimiser mais un groupe d’acteurs à motiver. Le manager doit mettre en mouvement plutôt que d’être un donneur d’ordre, il devient un accompagnateur.

2.2.1.4 HENRYMINTZERG ET JAMESMARCH

Henry Mintzberg est issu du métier de l’ingénierie (génie mécanique), il a ensuite étudié le management des organisations (MIT) pour devenir une des références incontestées de ce domaine.

Nous retiendrons ici plusieurs éléments de ses très riches et nombreux apports. Tout d’abord sa définition des rôles des dirigeants (1973) au travers de son étude du travail quotidien des dirigeants :

1. Les rôles interpersonnels : symbole (représente l’organisation), leader et agent de liaison (réseau externe)

2. Les rôles liés à l’information : observateur, diffuseur et porte-parole

3. Les rôles décisionnels : entrepreneur, régulateur et répartiteur de ressources

Il ré-agencera ce modèle de nombreuses fois et introduira également le modèle autour des styles de management artistique, artisanal et scientifique (Cf Patricia Pitcher qui prolongera cette réflexion dans son livre Artiste, artisan et technocrates en 2006)

Il est également réputé pour sa description des structures et pouvoirs au sein de l’organisation. Nous n’en donnerons ici que la conclusion, à savoir 7 types de configurations organisationnelles :  Entrepreneuriale  Mécaniste (Bureaucratique)  Professionnelle (méritocratie)  Divisionnalisée  Innovatrice (Normative)  Missionnaire  Politisée

Il associe à ces configurations un mécanisme dominant (type de coordination) et une partie dominante (Direction générale, techno-structure, …). L’ensemble devant être adapté à un environnement externe (Complexe/Simple, Stable/dynamique)

Mintzberg a fortement critiqué le concept de planification stratégique, mal adaptée à la réalité des organisations, pour mettre en avant notamment les concepts de stratégies émergentes souvent issues de la périphérie.

Nous le reverrons plus tard, il est très rétif à la distinction leader / manager, il décrit le management comme une pratique et s’oppose à le définir comme une science (Il s’oppose ainsi à la pensée de DRUCKER qui avait annoncé la mort du manager intuitif).

« Rassemblez une bonne quantité d’artisanat, ajoutez-y la juste touche d’art, saupoudrez le tout de science et vous obtiendrez un résultat qui est avant tout une pratique » (Manager, 2013)

Il s’oppose également à le définir comme une profession, il faut « endosser le rôle de manager avant même de le comprendre » (Hill, 2003), l’exercice du management est peu théorisé, codifié et son efficacité est rarement certifiée.

« Le manager est celui qui doit amener ses collaborateurs à donner le meilleur d’eux- mêmes, afin qu’ils sachent mieux, qu’ils décident mieux et qu’ils agissent mieux » Manager (2013)

« Le manager efficace s’implique pour impliquer les autres, se connecte pour que les autres se connectent » Manager (2013)

MINTZBERG s’inscrit également dans la lignée d’auteurs comme James MARCH qui a dénoncé les Mythes du management en introduisant l’incertain et la déraison dans les processus de management et de décision.

Des concepts assez novateurs comme le Slack prennent à rebours les notions d’efficience des ressources allouées. Le slack représente, en effet, le surplus de ressources (non allouées de façon optimale) issu directement de l’imperfection des processus de décision de l’entreprise. Ce slack participe à la cohésion de l’organisation et à sa capacité d’adaptation (March et Olsen, 1984)

Autres concepts assez intriguant, les anarchies organisées où les auteurs rendent compte de situations décisionnelles chaotiques, un exemple de ce type de situation est le déploiement d’une ligne de produits qui peut être justifiée non pas par le plan marketing mais par la GPEC (Romelaer, 1994). Une organisation peut-être performante sans correspondre à un modèle dit classique, le modèle du Garbage Can reste valide et pas aussi marginal que certains souhaiterait le penser.

2.2.2 LES CONCEPTS MANAGERIAUX, EVOLUTION RH ET EVOLUTION DE LA

STRATEGIE

Si l’on recroise les grandes dates des grands concepts avec les étapes de la partie 1.2.1 histoire de la fonction RH, voici ce que l’on peut formaliser :

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