Le rôle de plus en plus important de l’événementiel, de l’aléa, dans le travail est ainsi le premier indicateur de l’évolution de la notion de compétence. Un deuxième indicateur est la crise de la prescription. Si l’on consi- dère la distinction, dorénavant classique en ergonomie, entre travail prescrit et travail réel, nous pouvons nous questionner sur l’origine de la prescription. Qui sont les prescripteurs ? Traditionnellement, dans l’industrie, les prescripteurs sont les techniciens et ingénieurs qui tra- vaillent dans les bureaux d’études et des méthodes. Ils organisent le travail que réaliseront les personnels de production. Mais posons la question pour ces cadres : qui prescrit le travail d’un cadre? Son supérieur hiérar- chique ? À moins que ce ne soit le cadre lui-même, dans une démarche d’auto-prescription ?
Il apparaît toutefois que le cadre est peu confronté à une prescription des procédures ou de ses modes opéra- toires mais plus spécifiquement à des résultats et délais. On peut qualifier cette tâche de discrétionnaire pour signifier une prescription fixant le but, mais laissant l’or- ganisation de l’activité à la discrétion des cadres. Cette autonomie relative s’accompagne du développement d’une activité centrée sur la mobilisation de ressources (repérage, négociation) pour remplir la tâche confiée. Ce « travail » en amont, pour s’engager dans la tâche, est un préalable déterminant. Il ressort que l’activité du cadre est difficilement appréhendable tant de mul- tiples opérations réalisées en périphérie y contribuent. Faiblement encadrée par une prescription, elle sollicite davantage l’intelligence de la situation.
• Vers un essai de définition du point de vue de la psychologie du travail
Au niveau de la psychologie du travail, la compétence se caractérise par la capacité à s’adapter aux imprévus, et d’une façon plus générale aux événements dans sa dimen- sion d’inattendu. Dès lors, savoir exécuter ne suffit plus pour repérer la compétence. Celui qui est compétent est celui qui sait adapter son action à l’extrême variété des situations qu’il peut rencontrer dans une même classe de tâches. Une des dimensions majeure de la compétence porte sur la gestion de l’inédit.
Enfin, l’évolution du travail a amené la notion de com- pétence à évoluer dans sa signification : on est passé d’une compétence d’exécution à une compétence d’adap- tation. Elle permet ainsi l’anticipation et l’adaptation à la variété des situations.
Pour la clarté de l’exposé, nous distinguerons 3 pôles de compétences liés, qui reprennent la classification de Gaudart & Weill-Fassina (1999) :
– Un pôle « Système », qui se rapporte à la tâche : buts et moyens disponibles (outils, matériel, équipement, règles, structure hiérarchique) et que nous qualifierons également de macro ;
– Un pôle « Autres » qui se rapporte aux aspects collec- tifs du travail (collègues, hiérarchie) et à la vie privée, qualifié également de méso ;
– Un pôle « Soi », qui se rapporte à l’opérateur lui-même, à ses buts, sa subjectivité, sa formation, ses possibilités physiologiques et psychologiques, qualifié également de micro.
Ainsi la compétence ne se réduit pas aux exigences de la tâche, mais consiste à savoir gérer les ressources du système, à compenser les aléas de son fonctionnement, en élaborant des compromis qui satisfassent autant que possible les trois pôles de l’activité.
L’ÉVOLUTION DE LA COMPÉTENCE OU DES COMPÉTENCES DES CADRES
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CHAPITRE IV : bILAN ET ENSEIGNEMENTS
L’organisation du travail n’est pas seulement consom- matrice de compétences, elle génère le développement des compétences. L’intégration des TIC dans l’activité des cadres tend à la qualifier mais également à la com- plexifier. Elle s’enrichit aussi de nouvelles activités, de nouvelles procédures, de nouvelles exigences.
Les différents chantiers présentés permettent de déga- ger des rapports différenciés aux TIC selon le type de cadre (dirigeant, manager, expert), qui tiennent proba- blement :
– aux bénéfices escomptés,
– au type d’asservissement perçu et à sa capacité de s’en
dégager,
– au sentiment de compétence vis-à-vis des TIC, – à l’enrichissement perçu de son activité et sa valori- sation,
– au positionnement institutionnel qui en découle, – aux modalités de gestion de l’activité (mode projet, équipe virtuelle…),
– aux types de relations interpersonnelles (management à distance, collectif de travail…),
– à la puissance d’agir que la personne tire de ses usa- ges,
En outre, la production et la maintenance des compéten- ces ne sont pas de la seule responsabilité de l’individu. Elles sont partagées avec leur contexte, en particulier avec le management. Ce point de vue nécessite d’envi- sager l’évaluation des compétences comme une réflexion sur ce qui favorise ou freine leur construction en situa- tion.
Nous proposons à présent d’exposer les compétences qui nous semblent prépondérantes pour l’activité médiatisée du cadre, en se référant aux trois pôles mis en évidence par Weill-Fassina : pôle Système, pôle Soi, pôle Autres. Le pôle Système : se doter de ressources suffisantes et pertinentes
Ce pôle système recouvre les transactions que le cadre doit engager avec l’organisation pour négocier les res- sources qu’il mobilisera pour réaliser la tâche. Cet enga- gement du professionnel suppose de développer diverses compétences.
• Compétences de négociation…
L’accès à la structure décisionnaire ou du moins au réseau efficace est une compétence d’autant plus sensible dans la réussite d’un projet qu’elle s’inscrit dans une pénurie des ressources. Outre l’argumentaire développé par le cadre et la pertinence du projet défendu, cette capacité à négocier est plus ou moins facilitée par la reconnais- sance dont il jouit. Si les ressources lui sont affectées sans qu’il soit consulté, cette compétence de négocia- tion peut prendre d’autres formes. Il peut ainsi œuvrer pour éviter de travailler avec telle ou telle technologie, ou faire en sorte que deux professionnels difficiles à faire collaborer, ne soient pas intégrés dans l’équipe projet. • Compétences d’identification…
Il s’agit d’identifier les ressources à engager pour réaliser la tâche confiée.
Cela suppose une phase de diagnostic, préalable pour apprécier la réalisation de la tâche. L’affectation des res- sources existantes et mobilisables (disponibilité et possi- bilité de les intégrer) conditionnera grandement la bonne réalisation de la tâche (cf. aussi Compétences transver- sales). Cette compétence déborde la seule connaissance des compétences des autres professionnels, mais com- prend également une analyse sur le « vivre et travailler ensemble » de certains acteurs d’horizons professionnels divers. Elle intègre implicitement la propre capacité du cadre à faire un travail de régulation au sein du collectif virtuel constitué (Voir aussi Compétences d’animation, de dynamisation des communautés virtuelles).
• Compétences transversales…
Les technologies de collaboration ou de partage de l’in- formation, le fonctionnement en mode réseau condui-
sent à un phénomène de décloisonnement entre les structures. Chaque membre d’une entité, d’un service, d’une fonction peut ainsi être amené à travailler avec les membres d’une autre organisation, d’un autre service, d’un autre métier, qu’il soit proche ou éloigné. Il s‘agit donc de se tenir informé de ce qui se passe dans les autres entités de l’organisation afin d’être en mesure de solliciter et/ou de répondre aux demandes de coopéra- tion, d’échange ou d’information.
• Compétence d’articulation (méta-travail : travail sur le travail)…
Cette activité médiatisée devient de plus en plus frag- mentée : tâches variées, rythme rapide, temporalités croisées entre plusieurs tâches (concurrentes/concou- rantes), demandes en interférence, traitement d’événe- ments imprévus et fréquents. La gestion des transitions entre différentes activités (principales et auxiliaires), entre différents mondes professionnels sollicite alors des compétences particulières (contextualisation, anticipa- tion, articulation, organisation, souplesse…) afin que l’activité finale soit finalement plus que l’assemblage chaotique de fragments épars de travail.
En l’absence d’un tel travail d’articulation, le risque est que l’activité perde de son sens, se vide de sa substance et décourage finalement le cadre confronté à une série d’activités inachevées ou empêchées…, bref à un travail qui lui échappe et dans lequel il ne se reconnaît plus. • Compétence de dispersion…
Elle renvoie à cette aptitude cognitive qui consiste à s’inscrire dans de multiples engagements, que sont les projets concourants (multi-activité), voire concurrents, requérant par ailleurs un méta-travail pour articuler le passage entre les divers contextes de travail (gestion de la polycontextualité).
Cela implique aussi des capacités de prise en charge de l’activité où il faut savoir faire face à un rythme de tra- vail plus intense et une charge de travail plus dense (travail à flux tendu).
• Compétences de valorisation…
L’activité de négociation prend son sens et peut abou- tir d’autant plus facilement que le cadre sera soucieux de valoriser le projet en cours mais aura préalablement fait connaître et reconnaître ses réalisations passées. Ce travail de « faire savoir » conditionne l’octroi des res- sources matérielles et humaines. Elle inscrit l’activité du cadre dans le temps pour simplifier ultérieurement les aspects périphériques de la tâche (négociation et iden- tification des ressources).
• Compétences de discrétion…
La compétence de « valorisation du travail » trouve son corollaire opposé dans un savoir faire que l’on pourrait
qualifier de « discrétion » et qui relève aussi d’une cer- taine manière des « compétences de protection» (abor- dées plus loin).
Dans une activité rythmée par les outils (mails, smart- phone …), surveillée par les instruments (outils de reporting, espace partagé…), organisée par les dispo- sitifs techniques (agenda partagé…), il s’agit de savoir gérer sa disponibilité et surtout son indisponibilité dans le travail : décider, choisir ce que l’on rend accessible, consultable, visible, disponible de son travail, de soi, de son activité… Derrière ces choix, il y a des enjeux stratégiques (liés au partage de connaissances et d’in- formations), professionnels (dégager du temps à soi) et personnels (se préserver contre les intrusions et la sur-sollicitation) importants. Une discrétion et/ou une protection trop importante peut à l’inverse se révéler contre-productive (pour son statut, son rôle, sa légiti- mité). Il faut donc savoir gérer avec discernement cette visibilité au travail (quoi, comment et avec qui). Le pôle « Soi » : prioriser son activité et fabriquer du sens
L’afflux de tâches tend à bouleverser la planification des tâches et contraint le cadre à faire des choix prioritaires dans l’urgence. Ces choix supposent de faire un diagnos- tic de la situation (conséquences par rapport à d’autres choix et marges de négociation à l’œuvre) à partir d’in- dicateurs qui doivent faire sens rapidement.
• Compétences d’auto-organisation…
Face aux nombreux débordements où le cadre a l’impres- sion de se perdre et de perdre du temps, il doit savoir reprendre la main sur son travail en fixant des priorités au cours de la journée. En fonction d’urgences qui vien- nent bousculer la planification des tâches, il adapte son emploi du temps qui intègre un temps important pour la gestion des mails. Il doit développer une stratégie de reprise en main de cette activité qui parfois lui échappe, en s’appuyant sur des instruments (listes, post-it,…). Cette capacité qui faisait déjà partie du référentiel de compétences emblématique du métier de cadre tend à se renforcer et à s’accentuer, comme l’est également la multi-activité (abordée plus haut).
Par ailleurs, cette compétence d’auto-organisation se retrouve également dans les situations de nomadisme et de mobilité, familières à certains cadres. Ils deviennent plus responsables de leur activité et doivent déployer des méthodes de gestion et d’organisation de travail pour à la fois atteindre les objectifs demandés et le faire savoir (cf. Compétences de valorisation) mais aussi conserver des sphères personnelles et privées hermétiques (cf. Compétences de conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle).
• Compétences réflexives…
La gestion du flux informationnel met le cadre sous ten- sion permanente, propice à privilégier la réactivité (mode réflexe) pour respecter les délais, en prenant toutefois le risque de se priver d’un temps de réflexion, pourtant indispensable à l’exercice du métier. Cette prise de recul est ainsi revendiquée par les cadres exerçant des fonc- tions stratégiques. Elle est une position pour tenter de faire le point et d’orienter efficacement son activité. La course à une optimisation du temps disponible est à la fois une quête et une entrave qui ne laisse plus cours à une « aptitude à se disperser ». Il s’agit alors de savoir utiliser stratégiquement les outils à sa dis- position (messagerie, agenda partagé) pour dégager du temps et se préserver des moments à soi de travail et de prise de recul (cf. Compétences de protection ou de déconnexion).
• Compétences de réactivité…
En contrepoint d’une compétence à la prise de recul précédemment évoquée, le cadre doit afficher une réac- tivité, voire une pro-activité, qui le désigne aux yeux de ses collaborateurs comme un professionnel dans la course et soucieux de faire avancer les projets. Ce signal renvoyé aux « Autres » vise à assurer un positionnement dans l’organisation, participe de sa reconnaissance mais contribue également à susciter des sollicitations multi- ples. L’efficience passe par une réactivité qui laisse donc place, par moment, à une prise de recul, indispensable pour agir efficacement et se protéger psychiquement. • Compétences de « protection » ou de
déconnexion…
Le cadre doit aussi savoir négocier avec ses collègues pour justifier certaines conduites qui visent à repren- dre le contrôle sur son activité. Ainsi, il s’abstiendra de répondre dans l’immédiat aux mails, ou de laisser des plages horaires de l’agenda libres. Cette mise en retrait partielle de l’activité tumultueuse peut passer par une négociation plus ou moins ardue qui affiche un posi- tionnement au sein de l’organisation et vis-à-vis des collègues.
En somme, il doit savoir se déconnecter au bon moment pour se protéger, pour mieux travailler et pour conserver aussi un équilibre socio-professionnel (cf. sphère Com- pétences de conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle).
• Compétence d’auto-formation…
L’acquisition de compétences professionnelles résulte également de l’autoformation du sujet apprenant. Confronté régulièrement à des nouvelles versions des TIC, il doit être en mesure de s’engager ou de prolonger une formation visant la seule prise en main de l’instru- ment. Dans les témoignages recueillis, la formation dis-
pensée (formelle ou informelle) se limite fréquemment à une présentation des nouvelles fonctionnalités. Le cadre consolide alors ses acquis grâce à une démarche person- nelle qui s’appuie le cas échéant sur un groupe de pairs. Elle recouvre la position de praticien réflexif, attaché à prendre sa propre activité de travail comme objet de son questionnement.
• Compétence de transfert d’apprentissage (de requalification)…
Cette compétence dépasse la seule aptitude à se for- mer à de nouveaux outils : compétence pourtant néces- saire, comme on vient de le voir, dans un environnement médiatisé qui s’enrichit sans cesse, et qui voit apparaître de nouveaux dispositifs sans que les cadres n’y aient été associés.
Il s’agit aussi d’apprendre et de désapprendre des condui- tes et les savoir-faire de travail associés à l’utilisation de ces TIC, tant l’exercice du métier, de la fonction, de l’ex- pertise du cadre sont liés, voire déterminés par la maîtrise des TIC. Changer d’outil revient aussi à changer de compé- tences, d’activité, voire de repères professionnels. Le pôle « Autres » : réguler l’activité
Les compétences mises en œuvre portent sur les rela- tions au sein des sphères professionnelles et extra-pro- fessionnelles et leur équilibre.
• Une compétence d’intelligence des rapports sociaux…
Dans un environnement social particulier, cette com- pétence atteste de la compréhension de la dimension la plus relationnelle du « savoir-être » : communiquer avec son collègue ou avec son supérieur, savoir à qui donner une information, quand et comment, savoir comment l’obtenir (cf. Compétences en gestion des informations). Ainsi, la maîtrise de cette configuration sociale dépend d’une légitimité que l’on acquiert dans son univers professionnel (collaborateurs, supérieurs). Elle est le fruit du développement d’habitus, structures susceptibles d’orienter le comportement à tenir avec une personne en fonction de la situation. Cette dernière est porteuse d’enjeux spécifiques qui font également l’objet d’un repérage par le cadre. Cette compétence de « l’agir avec discernement en situation » s’appuie sur la maîtrise des rapports sociaux. Elle intègre également l’analyse de l’information stratégique qui ne circule pas comme une ressource libre, susceptible d’être captée, mais fait l’ob- jet de filtres par des réseaux au sein desquels il faut être reconnu. Cette compétence fonde en partie la légitimité du cadre qui peut revendiquer appartenir à un groupe dont il peut obtenir des manifestations de reconnais- sance (destinataire d’informations sensibles, confiden- ces, intégration dans une équipe,…).
Aussi, la gestion « raisonnée » des outils de communica- tions et d’information dans le management des équipes de travail est un élément prépondérant et valorisé de la compétence du cadre (cf. Compétence d’auto-régulation dans l’usage des TIC).
• Une compétence de traduction…
Si dans le cadre des activités collaboratives et des équi- pes éclatées, l’utilisation de TIC paraît indispensable pour soutenir l’activité, s’affranchir de la distance et du temps, ou encore pour définir un cadre directif et des supports à l’action et la coordination entre acteurs, elle n’est toutefois pas suffisante.
Il existe en effet un travail important de traduction, peu visible, informel, très relationnel mais aussi cognitif et organisationnel, qui rend possible de « faire tenir l’en- semble » tout au long de son déroulement. La traduction vise à contextualiser les besoins et contraintes de cha- que partenaire dans la sphère d’activité des autres. Ce rôle de passeur ou de facilitateur d’un environnement à un autre participe de la construction d’une vision com- mune de la tâche à réaliser.
• Une compétence de régulation…
Dans la réalisation d’une tâche qui engage de multiples professionnels, il est nécessaire de développer une com- pétence de régulation qui se décline sur les versants : – cognitif, à travers la prise en compte de chacun pour ses compétences. Il doit être en mesure de solliciter à bon escient une personne, mettre en avant un point de vue qui resterait au second plan ou tempérer l’omnipré- sence de tel autre professionnel.
– affectif, à travers les signes de reconnaissance qu’il enverra à certains, pour favoriser ou développer l’impli- cation, s’attacher à réduire les tensions du groupe et le faire fonctionner sur la durée (cf. Compétences relation- nelles de type virtuel).
L’usage des TIC, si ces dernières augmentent les capa- cités de traitement, de production ou de communica- tion des individus, tend à reconfigurer également, et de manière plus ou moins importante et contraignante, les tâches et les relations. La fonction régulatrice du cadre, chef de projet, sera d’autant plus sensible.
• Une compétence relationnelle de type virtuel… Bien que le management à distance se déploie de manière rapide, il faut donc aussi être en capacité de maintenir des relations interpersonnelles à un niveau acceptable et bénéfique. Il en va non seulement de l’efficacité du cadre dans son travail (c’est-à-dire mobiliser rapidement un réseau de personnes – compétentes, faibles, réac- tives – face à des questions et difficultés), mais éga- lement de son bien être (se sentir moins seul, mieux épaulé…) quand on travaille à distance et de manière plutôt solitaire (en home office ou en mobilité).
Par ailleurs, pour le cadre qui exerce ce management à distance, cela passe également par le développement d’un savoir-faire de traitement de la correspondance numérique. Il ne doit pas être un simple passeur d’infor- mation ni un superviseur qui exige des comptes rendus réguliers de la part de ses collaborateurs éloignés. Son rôle consiste à filtrer, enrichir et réorienter les données aux bonnes personnes (cf. Compétences de traitement des informations). De plus, dans les courriels échangés, et pour compenser la distance, il doit aussi fait preuve