« Le contraste entre ceux qui précédaient le corbillard et ceux qui le suivaient était frappant en effet. Devant se trouvait le vieux Japon ; derrière se trouvait le nouveau Japon. »
The New York Times à propos des obsèques de l’Empereur Meiji, 13 octobre 1912
E
n 1945, environ 800 000 civils japonais avaient été tués dans les bombardements des Alliés, dont plus de 100 000 lors d’une seule soirée à Tokyo, en mars 1945.Traumatisés et assaillis par la faim et la pauvreté à la fin de la guerre, les citoyens de Tokyo grimpaient péniblement dans les trains en direction des campagnes, dans l’espoir d’y trouver de quoi manger. Ces trains étaient si bondés, écrit David Pilling dans Bending Adversity, que les gens s’accrochaient sur l’extérieur des wagons, et que les fenêtres étaient barricadées avec des planches de l’intérieur pour les empêcher de craquer.
Pourtant, en l’espace d’une génération, le Japon renaît de ses cendres, atteignant le statut de pays à revenu élevé en 1977. Entre 1950 et 1987, par exemple, la croissance du PIB du Japon a augmenté annuellement de 7,9%, pendant que la productivité du travail augmentait de 8%. Les chiffres correspondants étaient de 4,6% et 4,3% en Allemagne, de 2,5% et 2,8% au Royaume-Uni et de 3,2% et 2,6% aux États-Unis.1 Après son ralentissement ultérieur et les « décennies perdues » de stagflation et de stagnation durant les années 90 et la décennie 2000, beaucoup ont fait peu de cas de la montée rapide du Japon après la guerre, la percevant comme un hasard extraordinaire plutôt que de reconnaître la direction et la fermeté que cela avait demandé.
Toutefois, cela n’a pas été une perte pour l’Asie de l’Est. Le Japon est très vite devenu le prototype d’un développement régionale « miracle ». « L’adaptation translative », pour reprendre l’expression rendue populaire par l’anthropologue économiste Keiji Maegawa, était possible dans le cadre des caractéristiques culturelles uniques et autres de chaque pays, tel qu’il l’avait été pour le Japon par rapport à l’Ouest, durant la fin du XIXème siècle. Les conceptions de produits étaient absorbées, modifiées et réexportées vers l’Ouest dès 1929, comme les métiers à tisser automatiques de Toyoda et Suzuki.
Le message implicite de la montée du Japon, qui a été noté par les dirigeants des quatre dragons asiatiques de Singapour, Hong Kong, la Corée du Sud et Taïwan, ces derniers ayant également suivi un modèle de croissance basé sur l’exportation, était qu’une telle montée était possible. Cette perspective, ironiquement, avait été renforcée par les victoires militaires du Japon sur les Alliés en 1942, qui ont détruit la double illusion
d’une médiocrité asiatique et d’une suprématie occidentale. Ce n’était certainement pas un hasard. En fait, le jour après la capitulation du Japon, le 16 août 1945, un petit groupe de bureaucrates et d’experts économiques ont tenu une réunion dans un bâtiment incendié de Tokyo pour discuter la manière dont le Japon serait rétabli, non pas par la force militaire, mais par la technologie et le pouvoir économique.2 C’est ce qui a signalé la fin de la maxime fukoku kyôhei, ou « un État riche et une armée forte », qui avait entraîné les dirigeants militaires japonais à entrer en guerre. Cela montrait que la politique – et les dirigeants – devaient avoir raison en donnant la direction.
Mais l’histoire extraordinaire de la croissance et de la paix du Japon n’est pas une simple histoire de reconstruction du pays après 1945. C’est une longue histoire de développement, dont la phase récente remonte à 150 ans, au début de la Restauration de Meiji, qui a mis en place la fondation de l’éducation et a encouragé l’ouverture à l’expertise étrangère. La transformation après 1945 était moins un cas de redressement que de redirection, vers la démocratie et la vente aux consommateurs internationaux.
La Restauration Meiji, qui a commencé en 1868, a permis d’unifier les États féodaux du Japon en un empire centralisé. « Meiji » se traduit par « gouvernement éclairé », avec l’objectif de combiner modernisation et valeurs traditionnelles. L’éducation devenait une grande priorité. Il y avait peu d’options pour un pays si pauvre en ressources naturelles. L’Empereur Meiji avait annoncé dans sa Charte du serment que
« les connaissances devront être recherchées partout dans le monde, et de ce fait les fondations de l’autorité impériale seront renforcée ». Et le gouvernement a cherché à renforcer la modernisation en aidant les entreprises à se moderniser, y inclus en encourageant les technologies et les compétences étrangères, des caractéristiques qui, depuis, ont été très utiles au Japon. De ce point de vue, la Deuxième Guerre mondiale, et les évènements atroces d’Hiroshima, étaient une aberration sur la période des 150 ans de réformes continuelles et d’industrialisation basée sur l’innovation.
Deux industries autour d’Hiroshima témoignent de ces fondations et du besoin de détermination.
Le chantier naval de Kure est un exemple de l’importance de la continuité des compétences de construction et de l’orientation de politiques positives. Ouverte en 1889, la Base navale de Kure a été développée aux côtés des aciéries locales, qui représentaient la moitié de la production du Japon, et de l’arsenal naval. En 1937, il a produit le cuirassé le plus large et le plus puissant jamais construit, le Yamato de 72 800 tonnes.3 La technologie développée dans la construction du Yamato était une preuve du niveau de l’ingénierie japonaise et des moyens qui permettraient sa reconstruction.
À l’époque, et aujourd’hui encore, le siège social de Mazda se trouve dans le District d’Aki, à Hiroshima. Cette société a fait ses débuts en 1920 sous le nom de Toyo Cork Kogyo et fabriquait des machines-outils ; elle a étendu ses activités pour construire des auto-rickshaws à trois roues en 1931, avant de se lancer dans la fabrication de fusils durant la Deuxième Guerre mondiale. Son fondateur, Jujiro Matsuda, célébrait son 70ème anniversaire le 6 août 1945, le jour où la bombe atomique a été larguée sur la ville. Malgré la perte de nombreux ouvriers durant la dévastation, Mazda a pu reprendre
sa production quatre mois plus tard, restant fidèle à ce que Matsuda voyait comme le
« serment » de Mazda : « Contribuer au monde par la fabrication ». Mazda est aujourd’hui le 15ème fabricant de voitures du monde, produisant 1,6 millions de véhicules en 2019. Tout comme les autres fabricants de voitures japonais, il a beaucoup compté sur les innovations étrangères, et a été très séduit par le moteur allemand à piston rotatif Wankel, l’utilisant pour la première fois en 1967 dans sa voiture de sport Cosmo.
Encore une fois, comme d’autres, Mazda s’est servi des sports mécaniques pour faire de la publicité et améliorer la technologie, devenant ainsi le premier fabricant japonais à gagner les célèbres 24 heures du Mans en 1991. Toutefois, exceptionnellement, Mazda a accédé aux demandes des partenaires étrangers non seulement quant au partage de la technologie, mais également à la gestion, basés sur ses liens à long terme avec Ford.
Aujourd’hui, la société mène à nouveau une campagne de promotion technologique, avec ses techniques de production et sa technologie Skyactiv. Son usine d’assemblage d’Hiroshima assemble une voiture toutes les 30 secondes. Avec une telle combinaison contrastée d’innovation et de pragmatisme, il n’est pas surprenant que le Japon soit devenu le premier producteur de voiture du monde (jusqu’en 2008 du moins, lorsqu’il a été dépassé par la Chine) et que Toyota soit le deuxième fabricant de voitures du monde, ou que Honda soit le premier fabricant de motos du monde.
Tout comme Mazda, Toyota, Honda et beaucoup d’autres industries, le Japon s’est relevé de ses cendres, et ce faisant a montré la voie aux autres.
Éduquer et importer des idées
Le Musée commémoratif Toyota de l’Industrie et de la technologie situé à Nagoya contient à l’entrée du bâtiment un grand métier à tisser circulaire, inventé par Sakichi Toyoda, dont la fortune familiale accumulée grâce à ses designs, a permis de démarrer l’empire de Toyota. Son métier à tisser de Type G a été vendu à la société Platt Bros &
Co Ltd en 1929 pour 100 000 livres. Non seulement le métier de Type G permettait le changement de navette sans interruption,4 mais son système arrêtait automatiquement le métier si un fil de chaîne cassait. Une illustration de l’attention que portait le Japon à l’amélioration incrémentale mais continuelle, ou Kaizen, le design de Toyoda a permis d’augmenter la productivité là où les ouvriers n’avaient plus à contrôler les navettes, leur permettant ainsi de gérer jusqu’à 30 machines par ouvrier. Platt Bros & Co Ltd qui à l’époque était le plus grand fabricant de textile du monde, avec plus de 15 000 ouvriers en 1913, a été obligé de cesser ses activités en 1982, suite à la fermeture des filatures de coton du Lancashire et à une concurrence difficile sur les marchés étrangers.
N’oubliant pas ses racines, toutefois, la moitié du Musée Toyota est dédiée à l’évolution de l’industrie du coton au Japon, et au rôle qu’y a joué Toyoda. Aujourd’hui encore, les industries Toyota produisent des métiers à tisser de haute technologie. La différence est qu’ils représentent moins d’un pour cent des affaires du géant, pour une société qui a produit 8,8 millions de véhicules en 2018.
Le précepte de Sakichi Toyoda qui était de travailler « tout en étant studieux et créatif », est certainement une métaphore pour tout le Japon d’après-guerre.
L’industrialisation du Japon s’est basée sur trois éléments clés : un secteur privé énergétique, un État favorable et une capacité à s’adapter et à absorber les influences extérieures, y inclus la technologie, les idées, les machines et les capitaux. L’expédition navale de Parry, qui a débarqué près de Edo (aujourd’hui Tokyo) en juillet 1853, a entraîné la signature d’un Traité de Paix et d’Amitié entre les États-Unis et le Japon en mars de l’année suivante. Bien que la mission fût menacée de violence, les Américains ont trouvé parmi les Japonais des modernisateurs et collaborateurs enthousiastes.
Nariakira Shimazu, un personnage politique important de l’époque, a conclu que
« si nous prenons l’initiative, nous pouvons dominer ; si nous ne la prenons pas, nous serons dominés. »5
Mais être seulement réceptif aux idées extérieures n’était pas suffisant. Le gouvernement est délibérément allé au-devant pour apprendre, et pour importer des partenaires techniques et commerciaux. C’est ainsi qu’il a envoyé des représentants officiels pour étudier à l’étranger, par exemple par l’intermédiaire de la Mission Iwakura aux États-Unis en 1871. Dans le Japon d’avant-guerre, jusqu’à deux pour cent du budget était dépensé en services de conseils d’entreprises européennes et américaines, et d’experts industriels.6 Le ministère des Sciences et de la technologie dépensait presque la moitié de son budget annuel en expertise étrangère.
Les Japonais assimilaient activement et intégraient les techniques et les pratiques laissées et enseignées par les étrangers. Ce modèle d’engagement a été constant.
Malgré l’archétype d’une société fermée aux étrangers, les filatures se doivent à la technologie britannique, la machinerie électrique aux relations exercées avec GE, AEG et Siemens, le télégraphe à la participation des Français, la construction navale aux sociétés britanniques et américaines, pendant que l’industrie sidérurgique a été basée autour d’une collaboration entre l’usine sidérurgique publique Yamata et la société allemande Gutehoffnungshutte et, plus tard, entre les zaibatsu de Mitsui et la société britannique Armstrong et Vickers. En 1872, la première ligne de chemin de fer japonaise a été construite avec l’aide des Britanniques, le début d’un réseau énorme de voies ferrées. Si au contraire les chemins de fer français ou américains avaient été choisis à l’époque, il est très possible qu’aujourd’hui la conduite au Japon se ferait à droite.
Au début, le Japon a fait venir des experts automobiles et motos de Grande-Bretagne et autres pays : Wolseley Motors pour Isuzu et Austin pour Nissan, des fabricants américains pour Toyota, et Fiat pour Mitsubishi. Après la guerre, Honda et Suzuki, comme nous le verrons, entre autres, étaient prêts à étudier les modèles européens en procédant à la rétro-ingénierie, et à améliorer leurs produits.
L’ouverture aux idées s’avérait être simultanément nécessaire et avantageuse.
« Détourner l’adversité »
Un autre aspect important du succès du Japon a été sa capacité à transformer une crise en opportunité.
Après la capitulation du Japon en août 1945, neuf jours après le bombardement d’Hiroshima, le pays a été placé sous autorité américaine, dans le but de démilitariser le Japon et de prévenir d’autres guerres à l’avenir. Il y a même eu un procès du style de celui de Nuremberg, le Tribunal de guerre de Tokyo, qui a condamné des anciens dirigeants militaires à mort ou à l’emprisonnement, dont Hideki Tojo, alors Premier Ministre durant la période de guerre.
Le rétablissement du Japon a bénéficié d’un certain degré de pragmatisme d’après-guerre, face aux relations qui se refroidissaient rapidement entre les États-Unis et l’Union Soviétique, et à beaucoup d’idéalisme. « Nous avons eu de la chance après la Deuxième Guerre mondiale lorsque les nouveaux gars sont arrivés avec leur programme de réformes », explique Masa Sugano, le Député de la Région Afrique de l’Organisation japonaise du Commerce extérieur (JETRO). Car nombre des responsables qui ont accompagné le Général Douglas Macarthur au Japon après la guerre, écrit Pilling, étaient des « idéalistes qui voulaient façonner une société pacifique et démocratique à partir des débris de la modernisation ratée du Japon. »7 En plus des 15,2 milliards de dollars d’aide étrangère qu’ils ont livrés entre 1945 et la fin de l’occupation en 1952,8 les Américains ont effectué d’importantes réformes, encourageant les syndicats, la réforme agraire et le droit de vote pour les femmes à la fin des années 40.
Les dépenses militaires du gouvernement américain ont également permis aux ressources fiscales japonaises d’être redirigées plus productivement vers le développement d’infrastructures. Alors que les Américains ont démantelé le complexe industriel du Japon, qu’ils ont interdit la fabrication de bâtiments de guerre et d’avions militaires, de nombreuses sociétés se sont ajustées en produisant plutôt des produits pour le marché intérieur. Ces réformes, qui visaient à la libéralisation, ont également entraîné le démembrement des conglomérats monopolistiques de zaibatsu, faisant place aux keiretsu ou groupes de sociétés. Mais le soutien aux idées communistes et socialistes gagnait rapidement du terrain, conduisant les États-Unis à bâillonner les syndicats nouvellement établis, ainsi que les médias et les hommes politiques de gauche. La croissance et la libéralisation approuvées par les États-Unis, s’avérait-il, étaient soumises à des conditions.
Durant la guerre de Corée, le Japon est devenu le fournisseur principal de matériel américain, avec une production augmentant de 50% entre 1950 et 1951. Environ 3,5 milliards (soit l’équivalent de 33 milliards en 2019) ont été dépensés par les États-Unis durant cette guerre, de 1950 à 1953, sur les sociétés japonaises, y inclus Mitsubishi et Sumitomo. Dès 1954, après que les chantiers navals du Japon aient été autorisés à produire à nouveau, et durant la décennie qui a suivi, le Japon a dépassé la Grande-Bretagne et est devenu le plus grand constructeur naval du monde, Kure en étant le chantier principal. Les vaincus sont très vite devenus les vainqueurs.
Les mêmes exploits ont été reproduits dans les industries de l’automobile et de la moto.
Amélioration continue et investissement
La ville côtière de Hamamatsu, à 260 km à l’ouest de Tokyo, est le haut lieu de l’industrie motocycliste, le lieu de naissance de Yamaha, Suzuki et Honda.
Michio Suzuki a fondé l’entreprise de production de métiers à tisser Suzuki Shokkuki Seisakusho à Hamamatsu en 1909. Ses affaires ont très bien marché avec, 20 ans plus tard, l’invention et l’exportation d’une nouvelle machine à tisser automatique. Résolu à diversifier, Suzuki a démarré un petit projet automobile en 1937, au même moment où Honda établissait son opération de fabrication de segments de pistons dans un petit garage de Hamamatsu. Les projets automobiles de Suzuki ont été interrompu par la guerre, après laquelle la société a recommencé à produire des métiers à tisser.
Face à l’effondrement du marché du coton au début des années 50, Suzuki a repris son projet de transport, en construisant, comme Honda l’avait fait au début, un petit moteur « attachable » pour motoriser les bicyclettes en 1954, afin de répondre à la pénurie des transports motorisés après la guerre.
Cette affaire s’est très vite développée. En 1955, Suzuki produisait 9 000 motos, changeant son nom en Suzuki Motor Co. Ltd. En 1960, cependant, l’usine produisait 155 000 motos, presque la production annuelle de l’ensemble de l’industrie motocycliste britannique.
Durant la première moitié du XXème siècle, la Grande-Bretagne dominait le monde de la moto.9 BSA, le plus grand nom au sein de cette industrie, avait été fondé en 1891 à la suite d’un regroupement industriel sous le nom de Birmingham Small Arms Co. Ltd. En grande pompe, la société revendiquait le fait « qu’une moto sur quatre » dans le monde était une BSA. Lorsque la production motocycliste britannique a atteint son plus haut niveau en 1954 avec une production de 187 000 unités, l’industrie était la troisième plus grande source de revenus étrangers du pays, derrière l’industrie automobile et le whisky.
Mais la société s’est retrouvée en difficulté parce qu’elle a manqué de s’adapter aux besoins changeants de l’époque.
En 1974, les marques de motos britanniques ne représentaient plus qu’un pour cent du marché américain et tout juste trois pour cent du marché national. BSA n’existait plus et le consortium de Norton Villiers Triumph qui l’avait rachetée a été officiellement dissous en 1978.
Pendant la montée du Japon, grâce à des sociétés telles que Honda, Yamaha (qui est aujourd’hui le deuxième plus grand producteur de motos du monde), Kawasaki et Suzuki, l’industrie motocycliste britannique a périclité. Une étude parlementaire britannique de 1975 a constaté que les ouvriers japonais n’étaient pas moins payés que leurs homologues britanniques, mais plutôt que les techniques de fabrication étaient simplement plus capitalistiques, entraînant une productivité accrue et une meilleure qualité.
Alors que ce sont les sociétés comme Suzuki qui ont tué l’industrie britannique, Suzuki a commencé à s’éclipser des ventes motocyclistes qui, en 2019, ne représentaient que six pour cent de ses revenus annuels de 37 milliards de dollars.
Le succès de Suzuki dans l’industrie automobile (en 2019, c’était le dixième fabricant de voitures10 et le sixième fabricant de motos11 du monde) est dû d’abord au fait que, dès le début, cette société a décidé de suivre un chemin différent par rapport à ses concurrents, en se concentrant sur le marché des petites voitures. Elle a ensuite suivi la tendance commerciale qui consiste à délocaliser le gros de sa production, à la recherche d’une main-d’œuvre et de marchés moins chers, signant ainsi plusieurs contrats d’entreprises en participation qui ont fini par être lucratifs avec le Vietnam, Myanmar, la Hongrie, l’Indonésie et le Pakistan. Des 3,3 millions de voitures vendus en 2018, 1,7 millions ont été fabriquées en Inde, et moins d’un million au Japon. Une voiture sur deux vendue en Inde en 2018 était une Suzuki.
Finalement, le succès de Suzuki est également dû au fait que la société est toujours prête à utiliser des technologies nouvelles, tout comme Michio Suzuki l’avait fait pour ses métiers à tisser. La toute première voiture, la Suzuki Suzulight construite en 1955, possédait un moteur transversal avec roues motrices avant, une suspension indépendante sur les quatre roues et une direction à crémaillère, qui étaient toutes des techniques révolutionnaires à l’époque. Tout comme Honda et Yamaha, la société Suzuki n’a pas eu peur d’apprendre ce qu’elle pouvait de l’étranger pour améliorer son travail, au début des années 60, en se servant de motocyclistes et d’ingénieurs talentueux étrangers. Aujourd’hui, Suzuki dépense 1,3 milliards de dollars annuellement
Finalement, le succès de Suzuki est également dû au fait que la société est toujours prête à utiliser des technologies nouvelles, tout comme Michio Suzuki l’avait fait pour ses métiers à tisser. La toute première voiture, la Suzuki Suzulight construite en 1955, possédait un moteur transversal avec roues motrices avant, une suspension indépendante sur les quatre roues et une direction à crémaillère, qui étaient toutes des techniques révolutionnaires à l’époque. Tout comme Honda et Yamaha, la société Suzuki n’a pas eu peur d’apprendre ce qu’elle pouvait de l’étranger pour améliorer son travail, au début des années 60, en se servant de motocyclistes et d’ingénieurs talentueux étrangers. Aujourd’hui, Suzuki dépense 1,3 milliards de dollars annuellement