IV.4.3.1
Componentes Necessárias à Liderança Eficaz das Equipas VirtuaisMcCuiston et al. (2004), identificam cinco componentes necessárias à liderança eficaz de equipas virtuais quando se trabalha em ambientes multiculturais:
(i) O conhecimento e sensibilidade, por parte do e-Líder, para lidar com as forças de trabalho diversificadas da equipa;
(ii) A capacidade de identificar e disponibilizar recursos que possam fortalecer e melhorar a qualidade de vida dos elementos da equipa virtual;
(iii) A capacidade de comunicar abertamente com os membros da equipa virtual sobre as diferenças culturais;
(iv) A capacidade de criar e implementar estratégias que permitam ao líder em particular e à equipa em geral, funcionarem como agentes de mudança, de forma a maximizar os benefícios de uma força de trabalho multicultural;
(v) O líder virtual deve ainda ter capacidade de gerir e alinhar a sua vida pessoal e familiar, com as exigências da gestão de uma equipa virtual que se encontra ativa (24x7) e onde, cada vez mais, os membros virtuais trabalham a partir de casa, o que pode significar dificuldades de integração entre o trabalho e os assuntos de família.
Colfax et al., (2009), defendem que as equipas virtuais são uma necessidade nos negócios globais, mesmo a nível regional, havendo pois necessidade de um novo estilo de gestão orientado para abordagens e gestão virtuais.
Os autores entendem que, ao e-Líder, é imperativo desenvolver um estilo de gestão que tire proveito das tecnologias disponíveis e minimize os ambientes face-to-face forçados. Que a necessidade de adotar e expandir a liderança virtual (e-Liderança), bem como a comunicação virtual, desafia as formas convencionais de negócio.
Nestes ambientes, as equipas de trabalho virtuais são críticas e o líder vê-se confrontado com a necessidade de estar preparado, assim como os elementos das equipas, tendo de efetuar treinos regulares e estar capacitados para o estabelecimento da confiança entre líderes e liderados, bem como entre elementos da equipa e para aceitarem a delegação de competências e promoverem uma comunicação inclusiva e constante entre todos os membros da equipa virtual.
Para Colfax et al. (2009:134-138), está criado o próximo estado de liderança, a e- Liderança, que atingirá todo o mundo e gerirá, efetivamente, as equipes virtuais e as operações virtuais. Os autores colocam uma questão final: «Estarão os líderes e gestores preparados para a mudança? (…) Todos necessitamos de compreender e enfrentar esses desafios para que possamos trazer o sucesso das operações globais nesta nova era verde».
IV.4.3.2
O Modelo das Três Fases de Zaccaro & Bader para Implementação de Confiança nas Equipas VirtuaisZaccaro & Bader (2003) sugerem um modelo, para implementação de confiança nos elementos da equipa virtual, em três fases (Tabela IV-4).
As três fases do Modelo de Zaccaro & Bader (2003)
Descrição
Fase 1:
Criação de Confiança
A primeira fase para a construção de confiança representa - ao ser constituída a equipa virtual - o ato do reconhecimento pelos membros do grupo que é benéfico trabalhar juntos para a prossecução dos objetivos organizacionais.
Este reconhecimento gera sinergias que são facilitadoras e permitem que os elementos do grupo se vão conhecendo e fortalecendo os laços que os unem.
Fase 2:
Confiança Baseada no Conhecimento
A segunda fase para a construção de confiança é conseguida com a confiança baseada no conhecimento.
Esta vai-se cimentando à medida que os membros da equipa virtual se começam a conhecer melhor uns aos outros e a serem capazes de antecipar ações ou comportamentos entre eles
Fase 3:
Confiança de Identidade
A terceira fase é a do estabelecimento da confiança de identidade. Esta não é mais do que uma forma mais profunda de confiança que se desenvolve quando os elementos da equipa começam a partilhar os mesmos valores, objetivos e intenções. Este último nível de confiança não é atingível em períodos de tempo curto mas, quando conseguido, promove a unidade do grupo em termos de perceção e orientação futura (Zaccaro & Bader 2003).
Estudos efetuados estimam que a confiança no desempenho e comportamento, em novos membros de equipas virtuais, pode não ser possível em curtos períodos de tempo, tendo-se estabelecido, para o efeito, períodos de tempo entre 3 a 9 meses, Oertig & Buergi (2006).
Tabela IV-4 As 3 Fases do Modelo para implementação de confiança nos elementos da equipa virtual, Zaccaro & Bader (2003).
Este modelo assume uma importância estratégica pela sua clareza e pela distinção de cada uma das etapas que o e-Líder deve percorrer com as suas e-Teams.
É clara a necessidade de confiança entre os elementos do grupo de trabalho. Esta confiança assume, em ambientes virtuais colaborativos, o estatuto de fator crítico de sucesso, pois os estudos dos autores demonstraram que a confiança é fundamental para superar a ausência de «riqueza» com que as e-Teams se debatem, ao nível do relacionamento e forma de comunicação, que existe nas equipas tradicionais mas que, face à deslocalização e forma de relacionamento em ambientes virtuais, as e-Teams não conseguem reproduzir.
Esta impossibilidade de reprodução dos ambientes físicos, leva os elementos das equipas, a ter de aprender a confiar nos restantes elementos do grupo, a saber partilhar a informação e criar conhecimento e a conseguir pensar como um grupo homogéneo com objetivos e intenções bem definidas, com os quais cada elemento do grupo se identifica.
IV.4.3.3
Desvantagens e Desafios das Equipas VirtuaisCascio & Shurygailo apontam as cinco principais desvantagens de equipas virtuais face às equipas f2f: (i). A falta de interação física; (ii) A perda das sinergias dos ambientes f2f; (iii) A dificuldade do líder em promover a confiança nos elementos do grupo; (iv) Uma maior preocupação com a fiabilidade e previsibilidade do grupo no ambiente virtual; (v) A falta de interação social entre os elementos do grupo.
Destas, referem os autores, a mais importante será, eventualmente, a da dificuldade de promoção da confiança no seio da equipa virtual. A confiança é um dos alicerces do sucesso de qualquer grupo mas, em ambientes virtuais, assume proporções muito mais críticas, Cascio & Shurygailo (2003).
Weisband (2008:6), refere que o e-Líder e as equipas virtuais, têm uma maior probabilidade de ocorrência de desafios,
«… quando a distribuição do trabalho ocorre em fusos horários diferentes, quando a comunicação local e as infraestruturas humanas falham, quando os membros da equipa utilizam plataformas com diferentes hard e software, ou quando trabalhos locais requerem a atenção imediata dos gestores e trabalhadores locais, criando pressão para prosseguir e dar prioridade às atividades locais preterindo os objetivos dos colaboradores geograficamente distantes».
Esta maior probabilidade de ocorrência de desafios, coincide com a caracterização de um conjunto de aspetos, que devem ser cuidados e planeados estrategicamente pelo e-Líder, de forma a garantir a operacionalidade e eficácia do ambiente virtual colaborativo através: da escolha de plataformas e ferramentas colaborativas adequadas; da motivação dos elementos da e-Team que se encontram deslocalizados, evitando desta forma que estes concentrem o seu esforço em trabalhos locais em detrimento do trabalho da equipa virtual que disponibilizaram integrar; gerindo e fazendo sentir a sua presença aos elementos das e-Teams (24x7); e promoção de espírito de grupo e confiança.