Hôtel de la Poste

Toutes les informations de ce sous-chapitre ont été récoltées lors d’un entretien avec la gérante de l’établissement (Genoud, 2012) et avec les indications du projet fournies par Didier Faure (Energy Management, 2012-d).

4.4.1 CONCLUSIONS DU PROJET ECOBAGNES

Le projet a permis d’identifier les pics de consommation (9h à 12h et 17h à 20h). Il est à noter que la veille de l’établissement, la nuit, est faible. Les consommations annuelles d’eau, de fioul et d’électricité ont été tracées sur quatre saisons ; on remarque que la consommation générale est en baisse depuis la saison 2009-10.

Des best practices sont à relever en ce qui concerne la gouvernance :

 Il s’agit d’une structure familiale avec des gérants et responsables à divers postes.

 Le personnel est fidélisé, notamment avec la possibilité de se nourrir et de se loger sur place (chambres indépendantes à disposition).

 Le management global est bon, et les actions sont pérennisées d’année en année.

Ceci amène des bénéfices intéressants pour l’établissement, mais également pour le personnel et l’environnement :

 La rotation du personnel est faible.

 La facture énergétique est globalement maîtrisée.

 La structure est en perpétuelle évolution (rénovations réalisées pas à pas).

 Les consommations sont maîtrisées.

 L’ambiance de travail est bonne, et les dépenses pour le logement et les déplacements sont réduites pour les employés.

La GDP vise l’amélioration des points concernant principalement les achats et la consommation en eau et énergie (voir figure ci-contre).

Figure 14 : Diagnostic global : La Poste. Source : Energy Management

62 Voici les points constatés qui méritent une amélioration :

 La température de l’hôtel est inutilement élevée, ce qui induit des dépenses d’énergie non nécessaires

 Il n’y a pas de produits de nettoyage écologique

 Il n’y a pas de produits durables ou biologiques

 Il n’y a pas d’approche mobilité (la rue Médran va prochainement être fermée à la circulation et transformée en zone piétonne²⁹)

Sur le tableau ci-dessous, les actions correctives ainsi que les objectifs pour la saison 2012-13 tels que proposés par Energy Management sont cités.

Actions correctives Objectifs 2012-13

Limiter la température dans les chambres inoccupées

Sensibiliser les employés d’entretien et les responsables

Diminuer la consommation de fioul

Continuer d’optimiser la consommation électrique globale

Diminuer la consommation électrique et les pics

Penser à gérer les déchets à la source (avec le fournisseur)

Installer des poubelles de tris sélectif dans la cuisine et l’hôtel

100% des déchets triés

Limiter l’utilisation simultanée des différents équipements

Installer des fiches signalétiques pour les employés de la laverie

Réduire l’impact environnemental

Mettre en place un bus-navette « propre », en prévision de la fermeture de la rue Médran

Réduire les déplacements Proposer un nouveau service

Tableau 11 : Actions correctives et objectifs : La Poste. Source : Energy Management (adapté par Cédric Chervaz)

4.4.2 MOTIVATIONS ET SENSIBILITÉ AU DÉVELOPPEMENT DURABLE

Souvent, la gérante s’entend dire que son hôtel est un gouffre énergétique. L’occasion d’enfin réaliser un diagnostic pour infirmer cette affirmation ou, le cas échéant, d’agir pour corriger les défauts de son établissement était une grande source de motivation.

C’est dans l’optique de réduire la consommation d’énergie – pour économiser de l’argent – que Mme Genoud a participé au projet.

29 Cette information est toutefois à vérifier. Ce projet est en gestion depuis plus d’une trentaine d’années, sans jamais avoir abouti à quelque chose de concret.

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4.4.3 BÉNÉFICES APPORTÉS PAR LE PROJET

Les bénéfices apportés par le projet sont une diminution de la consommation de fioul et d’électricité, sans toutefois permettre une estimation claire. Il permet en outre de se préparer à la fermeture de la rue Médran, qui est vécue comme un coup dur pour la gérante. Il vise également un bénéfice pour l’environnement en améliorant la gestion des déchets.

Il est extrêmement difficile pour la gérante de préciser quelles sont les retombées du projet pour son établissement, puisqu’elle vient de recevoir les premiers résultats de l’analyse de Didier Faure. Le manque de recul est évident.

En revanche, elle espère une sensibilisation des clients et de ses employés, pour, principalement, les petits gestes du quotidien. En effet, il y a beaucoup à faire de ce côté : trop souvent, par exemple, elle constate que les lumières des chambres restent allumées alors que tout le monde se trouve au restaurant.

4.4.4 DIFFICULTÉS RENCONTRÉES

Il n’y a guère eu de difficultés, si ce n’est une certaine réticence du personnel. Quoique la réticence ne soit pas volontaire – il s’agit d’oublier les mauvaises habitudes du quotidien pour les remplacer par des petits gestes plus « durables » – il convient de faire passer le message auprès des employés.

4.4.5 ACCEPTATION DU PROJET

Dans l’ensemble, Mme Genoud trouve le projet fort utile, puisqu’il permet de savoir où il faut agir. Cela est particulièrement important dans un établissement où les moyens financiers manquent : les rénovations et changements doivent se faire au compte-goutte.

N’ayant les moyens d’apporter des corrections que par petits pas successifs d’année en année, il est primordial de prioriser les actions à entreprendre. Un tel projet le permet.

C’est pour cette raison que Mme Genoud recommanderait ce projet à d’autres établissements. Elle relève également que peu de gérants du secteur saisonniers peuvent réaliser eux-mêmes les analyses et calculs. C’est donc un gain de temps précieux qu’apporte eCoBagnes.

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4.4.6 SITE WEB

Après une présentation succincte de l’idée du site Web, Mme Genoud reste coi. Elle est incapable de donner un avis sur le sujet, puisqu’elle ne connaît pas Internet. Mais elle pense que cela pourrait servir à des gens un peu plus au fait qu’elle.