Critiques sur le contenu du projet

Les critiques formulées par les établissements sont plutôt bonnes. Les gérants ont tous salué l’approche de Didier Faure. En effet, un tel projet est difficile à faire passer s’il s’inscrit dans une approche trop technicienne. Ainsi, les outils utilisés par M. Faure sont simples de compréhension et ludiques. Le choix des supports, notamment, est pertinent. On remarquera :

- L’utilisation de la campagne Display, plus ludique et facile d’accès que d’autres étiquettes-énergie (notamment CECB) ;

- La fiche-résumé, qui donne rapidement et de façon claire l’état des lieux, les points forts, les points à améliorer, les actions correctives ainsi que les objectifs pour la prochaine saison et les best practice ;

- Le rapport, qui explique plus ou moins en détail (suivant qu’il s’agisse de GDP ou de GDP StartKit) les conclusions du projet.

Les gérants, dans l’ensemble, ont jugé que le projet leur a été - ou leur sera - utile. Ils souhaitaient tous obtenir, en premier lieu, un diagnostic pour savoir où se situer. Chacun voulait répondre aux questions suivantes : « suis-je meilleur ou pire que mes collègues ? », « que se passe-t-il dans mon établissement au niveau de la consommation ? » et « où puis-je économiser l’énergie, pour diminuer ma facture ? ». Si le projet a fourni un diagnostic à tous les établissements, les retombées économiques réelles ne pourront être analysées qu’après un recul suffisant, c’est-à-dire dans quelques saisons.

Certes, une tendance peut être imaginée, mais sans précision. En effet, il faudra d’abord mettre sur pied les actions correctives proposées et les analyser sur deux à trois ans ; la consommation dépend également de facteurs externes, tels que l’affluence et la météo. Pour

75 obtenir une réelle tendance, il est nécessaire de lisser ces facteurs externes au maximum. De fait, les gérants se refusent tous à faire des commentaires sur les retombées.

Le projet a suscité l’enthousiasme : tous les gérants se verraient bien continuer dans la même voie, soit par choix, soit par pression. Plus important encore, ils recommanderaient tous le projet à d’autres établissements.

Si le projet a semblé complet pour la plupart des participants, quelques difficultés ont été rencontrées.

Ainsi, la période d’analyse a été stressante : il s’agit de la pleine saison. Le temps manque donc pour transmettre toutes les informations à Energy Management. Les rendez-vous, également, ne sont pas faciles à obtenir.

Un autre point abordé avec les gérants est la difficulté à sensibiliser le personnel. Ils sont plusieurs à réclamer un suivi plus important avec les employés. Comme l’avait dit M. Faure, les aspects comportementaux jouent un grand rôle : il est donc nécessaire de pratiquer une sensibilisation suivie.

Avant de continuer, il faut s’arrêter sur une définition : la non-qualité. Daniel Amrein (2010), définit la non-qualité comme « l’écart entre la satisfaction attendue et la satisfaction réelle ». Conséquemment, pour juger si un projet est de qualité ou non, il faut d’abord connaître ce que le client veut. Puis, dans un deuxième temps, la satisfaction obtenue doit être mesurée.

Le tableau suivant résume ce qui a été attendu et obtenu par les gérants. Pour les établissements analysés dans l’étude qualitative, les résultats sont significatifs. Pour ceux n’ayant pas pris part à mon analyse (*), il est supposé qu’ils s’attendent tous à une diminution de la facture énergétique (de 5 à 10%, selon Didier Faure). La satisfaction (l’insatisfaction est le delta entre ce qui était attendu et ce qui a été – ou sera – obtenu) sera jugée par appréciation.

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Établissements Attendu Obtenu Delta

L’Escale

Constater les points à améliorer dans la gestion énergétique. Objectif : diminuer les coûts des dépenses d’énergie inutiles.

Constat surtout sur les produits et la

communication. Pas d’objectifs en termes de réduction des coûts d’énergie.

Moyen-fort

La Rotonde

Apprendre ce qu’il se faisait de faux. Objectif : apprendre à gérer sa consommation.

Identification des points à améliorer. Propositions, mais manque un suivi et des précisions. Faible Les Ruinettes Constat de la consommation eau/électricité. Objectif : gommer les pics

d’électricité et voir par où commencer les travaux de rénovation.

Constat réussi,

identification des points à améliorer, propositions pour optimiser la consommation électrique. Très faible La Poste Diagnostic de la consommation. Objectif : voir si l’établissement est un bon élève, et réduire les coûts.

Diagnostic effectué, benchmark effectué. Actions proposées pour diminuer la consommation de fioul et d’électricité. Très faible La Pergola Diminution de la facture énergétique et suivi des actions.

Diagnostic effectué. Actions proposées pour diminuer la

consommation de fioul et d’électricité.

Faible

Le Carrefour* Diminution de la facture

Actions proposées pour optimiser la

consommation d’eau, en termes vagues.

Moyen

Le Farinet* Diminution de la facture

Actions proposées pour diminuer la consommation électrique. Découverte de deux compteurs : économie de 8'000.–/an Faible

Le Rouge* Diminution de la facture

Actions proposées pour diminuer la

consommation électrique, en termes vague

Moyen

Le Vanessa* Diminution de la facture

Diminuer la consommation électrique, en termes vagues

Moyen

77 Un constat ressort de ce tableau : le delta entre ce que les clients attendaient et ce qu’ils ont obtenu³¹ est moyen, voire faible. Cela signifie a priori que la satisfaction, si elle n’est pas excellente, est plutôt bonne. Cependant, afin d’améliorer la qualité, le projet doit répondre à des impératifs, ce qui n’a pas toujours été le cas. Les voici :

A quoi faut-il faire attention ?

Le besoin des clients est toujours à prendre en compte. Si une entreprise, quelle qu’elle

soit, propose une chose trop en désaccord avec les désirs des consommateurs, c’est l’échec assuré. Le temps où l’on conçoit un produit et qu’on le pousse sur le marché est révolu. Pour la prestation eCoBagnes, il en va de même. Cela va participer à réduire le delta entre attendu/obtenu, et donc augmenter la satisfaction.

Les actions doivent être précises et accompagnées d’un plan d’action. Souvent, les

actions proposées sont bonnes, quoique vagues. Des actions comme « optimiser la consommation électrique » (Energy Management, 2012-d) sont certes louables, mais demeurent trop vagues. Elles pourraient être parfaitement acceptables si elles renvoyaient à un plan d’action détaillé, qui permettrait au gérant de se rendre compte de ce dont il s’agit.

La suite du projet et le suivi doivent être abordés. Les gérants ont fait part de leurs

interrogations pour le suivi des actions. Il faudrait élaborer un plan indiquant, dans les grandes lignes du moins, qu’est-ce qu’Energy Management va faire dans le suivi et dans la suite du projet.

Les objectifs fixés doivent être SMART. SMART signifie : Spécifique, Mesurable,

Accessible, Réaliste et Temporellement défini. Dans les fiches données aux clients, rares sont les objectifs SMART. Si l’aspect temporel est défini (fin de la saison 2012-13), le reste des critères n’est que très vague32

.

Ne pas tomber dans le piège de l’équation Développement Durable = Écologie. Comme

abordé dans la première partie, le développement durable n’est pas de l’écologie. Il comprend deux autres piliers : le social et l’économique. Il ne faut jamais perdre de vue ces trois aspects indissociables.

31 Encore faudra-t-il un suivi pour observer si les objectifs fixés par Didier Faure seront atteints. Il eût en outre fallu disposer des conclusions définitives du projet pour se prononcer avec plus de pertinence.

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