Gestion de la chaîne d’approvisionnement : Un aperçu d’histoire

En théorie, le domaine de la gestion de la chaîne d’approvisionnement, appelé souvent SCM, est un domaine qui englobe un très large éventail de sous-disciplines. A travers l’histoire et depuis la première guerre mondiale, un grand nombre de courants de recherche se sont concentrés autour des études des organisations des chaînes d’approvisionnement, des acteurs économiques entrant en jeu, et des différentes relations liant ces acteurs et faisant l'objet d’études intensives. La métamorphose qu’a connu la gestion des opérations a tiré son importance à partir du développement militaire (Christopher, 2005) et technologique (Kumar, 2001) notamment avec l’apparition des machines et surtout celle de l’ordinateur (Fulconis & Paché, 2011), qui ont permis en premier temps de faciliter les tâches de l’approvisionnement, de la gestion des stocks, de la fabrication, de la production et de la commercialisation, et en second lieu de restructurer l’organisation des entreprises en départements, une restructuration rationnelle qui met l’accent sur la complexité révolutionnaire de la gestion des opérations au sein de l’entreprise. Il est sans doute clair que les événements liés à la gestion opérationnelle de la production ont été les plus marquants au cours de l’histoire. Au tout début, Taylor et Chatelier (1911) ont articulé la gestion des opérations autour des activités d’exécution de l’usine. C’est ce qui a constitué le premier pilier de l’organisation scientifique du travail (OST). A travers le temps, le champ théorique de la gestion des opérations a gagné en complexité. En 1913, Ford

production de masse qui a remplacé par la suite le travail à la main. En 1936, Wright (1936) a introduit les théories de la courbe d’apprentissage et de la gestion de la capacité donnant ainsi naissance à la théorie de l’amélioration au cours du temps. Au début des années 80, Groover (1980) a introduit la notion de systèmes flexibles de fabrication (Flexible Manufacturing Systems, FMS). Ohno (1988) et Womack et al., (1990) ont présenté les premières réflexions relatives au juste-à-temps (Just-In-Time, JIT), et à la production à valeur ajoutée (lean manufacturing), un système adapté et flexible largement adopté de nos jours par les entreprises. Pine (1993) et Meredith et al. (1994) ont accentué le sur-mesure de masse et la fabrication agile. Les entreprises offrent de plus en plus de produits adaptés et sur mesure, au même prix que celui des produits de masse.

Les technologies et techniques adoptées par les entreprises au fil du temps n’ont cessé de s’adapter aux marchés concurrentiels. Parallèlement aux développements des approches et techniques dites « molles », plusieurs entreprises ont adopté des techniques faisant appel aux technologies de la conception et de la modélisation sur logiciels informatiques (Diorio & Deschamps, 1989). En effet, les évolutions des processus de production dans les usines ont modifié, non seulement la structure économique et sociale du monde tel que l’on connaît aujourd’hui, mais également le concept même des industries. Une industrie se doit alors d’accumuler de la connaissance spécialisée, du savoir, des compétences des ingénieurs et des chercheurs pour pouvoir accroître sa productivité, réduire ses coûts et maximiser ses revenus. La structure même du processus de recrutement s’est orientée à la fois vers la connaissance théorique et l’expérience pratique, voire dans plusieurs cas, l’expertise polyvalente des domaines de pointe.

Avec l’émergence du management scientifique, un bon nombre de chercheurs et d’ingénieurs se sont focalisés sur les activités de planification à court, moyen et long terme (Nollet et al., 1994). Pendant la même période du 20ème siècle, les domaines de la planification et du contrôle de gestion ont subi, eux aussi, des métamorphoses adaptées faisant ainsi réponse aux évolutions du domaine de la fabrication. En 1914, Gantt (1914) a introduit le schéma des opérations en fonction des périodes, un schéma connu sous le nom de « diagramme de planification de Gantt ». Sur la période s’étalant de 1947 jusqu’à 1961, des outils de développement de la planification et de la gestion des projets ont vu le jour. Des techniques issues de la modélisation, de la programmation mathématique linéaire ou non-linéaire, de la simulation, ou encore de la théorie des files d’attente, ont été établies (Johnson, 1954 ; Holt et

al., 1960 ; Buffa, 1961). Van Dantzig (1947) a introduit la méthode du simplexe pour résoudre les problèmes de type linéaire. Au fil du temps, de nouvelles techniques ont encore vu le jour ; il s’agit des techniques d’ordonnancement et de contrôle de programme, de la méthode de programmation optimale (Program Evaluation and Review Technique, PERT), ainsi que de la méthode du chemin critique (Critical Path Method, CPM),apparues aux États-Unis à la fin des années 1950. A la fin des années 1960, sont apparus et se sont développés les logiciels de planification des besoins des matières (Material Requirements Planning, MRP et MRP2) qui ont été largement adoptés par les entreprises (Orlicki, 1975 ; Wight, 1981 ; Plossl, 1985). Les années 1990 se sont distinguées par l’apparition des progiciels de gestion intégrée (Entreprise Resource Planning, ERP) telle que la commercialisation du progiciel Systems, Applications and Products for data processing(SAP). En se basant sur la nature des opérations, Ponce et al. (2007) ont sectionné le domaine de la SCM en six principales dimensions comme le montre la figure 3 :

Figure 3: Principaux axes des systèmes opérationnels et systèmes de production

L’une des principales fonctionnalités de ces systèmes est la planification de la production et le contrôle des stocks, en raison de son rôle critique à pouvoir augmenter les performances des chaînes d’approvisionnement (François, 2007). La planification se fait généralement par période de mois, de trimestre(s), ou d’année(s). L’établissement des priorités au niveau de la fonction planification est généralement promu par trois niveaux décisionnels à l’intérieur de cette même fonction (Terry & Franklin, 1972 ; Marchesnay, 1993 ; Johnson et al., 2000 ; Mercier, 2001 ; Rouleau et al., 2007). Les décisions dites « stratégiques » sont les décisions qui relèvent du long terme. Il s’agit généralement de mettre en place les grands axes des différentes

informationnels et l’apprentissage du personnel, de prévisions en matière d’approvisionnement et de production sur de longues périodes. Les démarches et la mise en œuvre des moyens financiers et humains pour maintenir une activité respectant la société et l’environnement font aussi partie des décisions stratégiques (Cros et al., 2017). En ce qui concerne les décisions prises au moyen et court terme, les décisions dites « tactiques » et « opérationnelles », il s’agit de gérer l’approvisionnement, la gestion des stocks, la planification de la production, la gestion de la qualité et la gestion des risques. Les contraintes techniques et budgétaires se font généralement par sommation sur le moyen et long terme sans pour autant avoir le besoin de tenir en compte les produits en cours. De plus, la distinction de la demande des clients comme un facteur central à la planification et à la production a initié l’intégration des centres de distribution dans les systèmes de planification, donnant ainsi naissance aux systèmes de planification des ressources distribuées (Distributed Ressource Planning, DRP) (Martin, 1992). Toutes ces métamorphoses au fil du temps ont eu des impacts sur le développement de la recherche en matière de gestion, des conséquences qui ont façonné le nouveau visage du monde économique actuel.