Tandis que le chapitre précèdent présente le contexte de survie au niveau du champ des Gasc en f&l et les évolutions de tous les acteurs vers le rôle de garant de la qualité pour maintenir leur activité, ce chapitre se concentre sur les spécificités observées au niveau des réponses de chaque organisation.
Ce chapitre vise à combler le manque d’empirie éclairant les « hétérogénéités » de réponses au niveau intra-organisationnel (Lounsbury, 2008, cf. CHP2, 1.2.2.). Chaque cas fait l’objet d’une section particulière qui offre un récit détaillé de la manière dont les membres de l’organisation, parviennent à bâtir un modèle particulier pour répondre à la question: Comment les Gasc en f&l ont-ils survécu à la désintermédiation des années 90 issue de la plateformisation par la grande distribution ?
La première section montre comment Orchade est devenu une « machine de guerre pour la RHD» (d’après les termes des répondants). La seconde section traite du modèle de Poma qui s’appuie sur la proximité avec le client et ses compétences en logistique et en achat pour retrouver un rôle auprès de la GD. La section 3 montre qu’Arosio rejoint à la fois le modèle de Poma en privilégiant la proximité et à la fois celui d’Orchade en s’intéressant à la restauration. Il se distingue néanmoins de chacun de ces deux acteurs avec l’accent particulier qui est mis sur la qualité gustative du produit.
Nous avons choisi de débuter par la présentation du cas du leader Orchade pour faciliter la comparaison avec les suiveurs dans le but de montrer que les suiveurs font plus que l’adoption des comportements mimétiques et proposent des alternatives spécifiques.
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1. Les changements d’Orchade : un modèle robuste 100% RHD
Le groupe Orchade a déjà été présenté en CHP3 tel un acteur historique de la filière f&l. Il a été créé en 1912 par les frères Maraut et est devenu leader des f&l dès les années 20 (avec la distribution des bananes) et du champ des Gasc en f&l dès les années 60 (en étant le créateur). Cette section décrit les ruptures progressives qui amènent à renoncer à l’enjeu de la GD et de la filière f&l pour concentrer le savoir-faire du groupe en tant que Gasc garant de la qualité pour la restauration. Nous verrons ensuite les implications sur la branche f&l d’un modèle entièrement voué à la RHD qui nécessite d’abandonner la logique « achat ». Puis nous montrerons les implications particulières exigées par la fiabilité de la qualité de service qui oblige à renoncer à la proximité traditionnelle et à la primauté du négoce (1.3). Ces évolutions progressives mais en rupture, sont décrites en se référant aux différents personnages qui ont été présentés en Table 1.
1.1. Changement de visage avec la remise en cause de l’enjeu GD-f&l
1.1.1. Une première réponse en f&l-GD « tout azimut » avec l’appui des tentatives locales
Le chapitre précédent a présenté une première réponse orientée vers l’enjeu de la GD et du rôle de spécialiste en f&l dans les années 1990 par le déploiement autour du métier de Gasc en f&l. Les transformations sont opérées à deux niveaux en raison de l’organisation décentralisée du groupe: le niveau du siège avec les dirigeants du groupe et membres du directoire (e.g. Jean, Lavaire, Renault, la famille Varin etc.) et au niveau des succursales locales avec les « barons régionaux » autonomes. A chacun de ces niveaux, les prémières réactions sont des « opérations
de paniques » - pour reprendre les termes du directeur financier de l’époque Jean (devenu co- président en 1998). Ces opérations de panique appuyées sur les ressources à portée de main relèvent d’un processus de bricolage observé au niveau local et au niveau du siège.
« On a continué (à prospecter sur d’autres enseignes). On a ratissé, disons, un peu partout. C'était le mot d'ordre, de toute manière dans ces cas-là… « (Entretien, commercial 2, 2012)
Au niveau des succursales, le bricolage se traduit d’abord par une prospection précipitée sur toutes sortes de clients y compris la RHD (cf. verbatim ci-dessus), en utilisant les moyens du bord (e.g. acheteur en magasin qui s’occupe de la RHD). C’est aussi au cours de cette dynamique bricolée que les directeurs des succursales font toutes sortes de tentatives individuelles pour retrouver une activité en priorité avec les magasins. Malgré cela, l’activité de Gasc en f&l est devenue une activité de dépannage lorsque le produit n’est pas disponible en centrale d’achats.
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« Tous azimuts et dans plusieurs directions, avec des tentatives parfois expérimentales, parfois contradictoires … » (Discours du Président, Célébration des 100 ans du groupe avec les fournisseurs, Paris, 2012)
La précipitation est générale et se retrouve également dans les actions du siège avec les diverses tentatives de survie. On peut citer les essais de diversification dans les fleurs et plantes, dans les produits de la mer, dans le métier de transformateur de f&l industriel, dans celui de prestataire logistique en f&l et surgelés, ou encore, en remontant la filière sur les métiers de producteur, importateur et mûrisseur de bananes. Ces différentes expérimentations au niveau du siège sont mises en place en s’inspirant des initiatives personnelles des directeurs des succursales (de Guili & Moyrand, 2012) datant de la période d’euphorie. Lavaire, le président, et Renault, le directeur f&l en 1990, reprennent les essais indépendants et marginaux de certaines succursales - développés lors de la période d’essor avec la GD- qui reposaient déjà sur les moyens à portée de main. Ces ressources sont complétées par de nouveaux investissements au niveau du siège dans l’objectif d’en faire une activité nationale qui justifie le rôle de spécialiste produit pour la grande distribution. Par exemple, le directeur des f&l Renault s’inspire des premières initiatives locales en produits de la mer datant des années 60 (en réaction à une météo difficile pour les f&l) pour mettre en place cette activité dans l’ensemble du groupe au service des magasins. Le témoignage de Jean illustre le processus de mise en place d’une réponse nationale en produits de la mer à partir des initiatives locales :
« Il y a eu des initiatives locales très anciennes mais c’est une volonté du siège clairement avec des plans d’embauche et plan de déploiement. Le seul truc qui était un peu faux était de dire que l’on vendra toujours beaucoup de poisson à la GMS. » (Entretien, Jean, 2012)
Le groupe Orchade est le premier Gasc en f&l à s’introduire dans le domaine de la marée, avec la particularité d’investir dans l’activité de mareyage qui est l’intermédiaire de ce domaine, et d’y imposer l’intermédiaire supplémentaire de « Gasc » en produits de la mer.
Il est aussi le premier à effectuer de la transformation industrielle des f&l (concurrente à Florette et Bonduelle) avec la même démarche d’appui sur les initiatives locales et ressources disponibles. Cette activité est née de deux managers d’une succursale d’expédition en f&l. « Ne sachant pas
quoi faire pendant l’hiver » selon les termes du président (entretien 2, 2012), ils développent cette activité pour optimiser leurs ressources161. Cette activité est reprise au niveau national – sous l’initiative de la famille Varin - parce qu’elle permet d’ajouter une casquette de spécialiste
161
Pendant les années 70-80 le métier de transformation des f&l n’existait pas. C’était le plus souvent les expéditeurs qui s’en chargeaient sous des logiques traditionnelles de la filière.
183 f&l pour la grande distribution et qu’elle dispose de synergies culturelles avec leur activité traditionnelle (e.g. cours journalier, culture agricole) (entretien Jean, 2012).
Enfin, Orchade devient le premier et unique réseau de mûrisserie en France. Au départ, le mûrissage est une composante de l’activité de Gasc en f&l qui se fait de manière bricolée en mettant la caisse de bananes près du radiateur dans le bureau du directeur. Cette activité devient plus importante dans certaines succursales (e.g. celle d’Alsace) lorsque les centrales d’achats se développent et qu’elles ont besoin d’un fournisseur de bananes (entretien, logistique 1, 2012). Cette alternative est développée par le siège, sous l’initiative du président Lavaire dans les années 90, parce qu’elle permet notamment de retrouver une activité auprès de la GD en utilisant leur expertise d’achat et en conservant la « passion » des fruits et légumes. Ce choix découle aussi du vécu et de l’attachement particulier des dirigeants d’Orchade à ce produit phare et historique du groupe (de Guili & Moyrand, 2012). C’est pourquoi la famille Varin va pleinement investir dans la construction du réseau de mûrisseries industrielles avec la construction de huit entrepôts dotés d’une installation de procédés techniques particuliers au murissage. Il s’agit d’un investissement financier majeur, mais réussi puisqu’Orchade devient le « premier groupe bananier français » en 1995 (FruitTrop, Fajac, 1995) et l’unique réseau de mûrisseries industrielles162 :
« La filière s’est constituée à ce moment-là pour Orchade (…) dans le même temps s’est créé l’outil industriel, bien organisé, avec des directeurs qui étaient des vrais professionnels. On est passé d’une cuisine interne au sein des succursales Gasc f&l à un vrai métier de spécialiste» (Entretien Cédric, Directeur Rodez, 2012)
Ils sont sortis du bricolage avec un réseau national de mûrisseries piloté par le Directeur Christophe, qui en est à l’initiative avec le président Lavaire. Il s’entoure de nouvelles recrues spécialistes de l’agroalimentaire pour l’aspect technique et de directeurs expérimentés des succursales Gasc pour l’aspect managérial qui fond d’Orchade un acteur incontournable :
« Les enseignes auraient bien aimé se passer de [notre branche mûrisserie] mais elles n’y arrivaient pas parce que nous étions un acteur incontournable du marché.» (Entretien Marius, Succursale 1, 2012)
En devenant l’acteur majeur voire unique de la banane, Orchade retrouve son rôle de spécialiste produit pour la GD qui justifie sa présence et permet de supporter la survie de l’activité de Gasc en f&l. Cette activité renforce d’une part les relations avec les magasins pour être le premier Gasc f&l dépanneur, et d’autre part elle compense les pertes inévitables des succursales de Gasc en f&l en générant un chiffre d’affaires de plus de 200 millions d’euros.
162
184 → cf. Complément du développement du réseau de murisseries en Annexe n°7.
Cette réussite renforce la « passion » des f&l et l’attachement à la GD des membres d’Orchade. Cet engagement affectif contraste avec le mépris éprouvé pour la restauration (entretien 3, Franck, 2012) qui explique que l’orientation vers cette clientèle soit secondaire entre 1990-1998. Cette orientation a lieu avec la démarche de prospection précipitée des succursales, mais elle se fait sous la contrainte pour compenser la perte de magasins. Le développement de la restauration émerge également avec la reconversion forcée de la branche de Gasc en surgelés qui avait été développée en 1973 pour les magasins (cf. CHP3, 3.2.1). Néanmoins, à ce stade, la reconstruction d’Orchade se fait essentiellement par les activités liées à l’enjeu f&l et/ou celui de la GD alors que la branche en surgelés désormais orientée en RHD reste marginale. La conservation des enjeux traditionnels se retrouvent plus particulièrement avec le démantèlement de la branche dite « f&l » dans un raisonnement filière:
Table 8 La segmentation de la branche f&l par un raisonnement filière
Branches Activités inclues dans la branche Direction
Activité Gasc f&l Gasc en f&l et fleurs et plantes en priorité pour les magasins (avec la RHD en complément)
Renault jusque 1998 Filière marée Mareyage pour les Gasc et les centrales d’achats ; L’activité
de Gasc visée pour les magasins
Renault l’ancien directeur f&l.
Filière f&l
«amont des f&l » Réseau de mûrisseur-importateur, la production des f&l pour les centrales d’achats (et le réseau Gasc en complément)
Directeur des mûrisseries Christophe.
Filière agro-
industrielle Gasc en surgelés pour la RHD, transformation des f&l et prestations logistiques pour la GD
Nouveau directeur Franck
Cette nouvelle structure en 1996, permet de distinguer les multiples métiers qui ont été développés en réponse à la plateformisation et de mettre en évidence une réponse orientée vers l’enjeu de la GD. Le développement de la branche en surgelés va ensuite remettre en cause la clarté de cette réponse.
1.1.2. Une réponse « Gasc » construite en dix ans avec la réussite en surgelés
« Ce n'était pas clair parce qu'il y avait trois métiers : un métier de grossiste en fruits et légumes principalement vers la grande distribution, un métier d'importateur-mûrisseur et le métier industriel avec [la transformation des f&l], puis les premières diversifications avec les surgelés. Dans [la branche f&l] cela a été compliqué cette période. Aujourd'hui c'est derrière, la stratégie est claire c’est RHD point barre» (Entretien Marius, 2012)
Ce témoignage illustre les confusions provoquées par les multiples tentatives des années 90 qui aboutissent au final à un « patchwork d’activités », pour reprendre les termes d’une ancienne responsable marketing (entretien, Paris, 2012). Ces confusions sont d’autant plus fortes qu’en parallèle des réponses en GD, l’enjeu de la RHD est devenu davantage visible depuis 1996 avec le succès de la branche en surgelés. Cette réussite démarre en 1992 avec le recrutement de
185 Franck, l’ancien directeur adjoint de Florette et spécialiste des surgelés pour la restauration. Son action repose sur cette expérience, avec la remise en cause des pratiques agricoles des succursales (inspirées de l’activité en f&l), pour instaurer un modèle industriel conforme aux pressions institutionnelles pour la qualité qui accompagnent la croissance de ce secteur. Les efforts de Franck conduisent la branche à devenir l’un des leaders du champ des Gasc en surgelés en moins de 4 ans. Cette réussite prouve le savoir-faire d’Orchade auprès de la RHD et encourage une démarche similaire pour la branche en fruits et légumes – avec les représentations négatives des membres vis-à-vis de la restauration qui s’atténuent.
→ cf. Développement de la branche en surgelés par Franck en annexe n°5.
Cette réussite rajoute un niveau d’incertitude concernant l’orientation pour se reconstruire. Le succès de la branche en surgelés, en effet, laisse émerger une nouvelle identité organisationnelle de « leader Gasc » en RHD qui remet en cause leur identité historique de « leader f&l » et suscite des interrogations à tous les niveaux dans l’ensemble du groupe. Cette remise en cause s’accentue avec les évolutions en interne et celles du contexte institutionnel au cours des années 2000 :
Table 9 Dégradation de la position de leader en distribution de bananes. Facteurs
internes
Dégradation de la cohésion au sein du groupe : (cf. annexe, 7)
Les mûrisseries ont pour clients les centrales d’achats de la GD qui sont aussi les concurrents des Gasc. Cela engendre des conflits d’intérêts entre les membres des succursales de mûrisseries et de Gasc. Marius et Cédric qui étaient dans le réseau des mûrisseries, décrivent les tensions croissantes avec les membres des succursales de Gasc au cours des années 2000 - qui rendent le maintien parallèle de ces deux activités de plus en plus difficile.
Facteurs externes
De nouvelles réglementations remettent en cause la position de leader en f&l
Exemple des mûrisseries : en 2006 un nouvel accord, dans le cadre de l’OMC, ouvre les portes aux leaders mondiaux et supprime les aides financières accordées aux européens.
Changement de logiques institutionnelles s’éloignant des synergies culturelles de départ avec le métier de Gasc en f&l
Exemple de l’activité de transformation des f&l : elle évolue vers une logique industrielle et de merchandising qui ne cadre plus avec la culture agricole (e.g. le développement d’une marque propre était indispensable mais ne faisait pas partie de la culture Gasc, selon Franck).
Ces évolutions effritent le bricolage en amont des f&l et fragilisent leur identité de meneur des f&l, surtout dans les mûrisseries de bananes qui sont la principale force de cette réponse. En conséquence, les membres d’Orchade, qui ont toujours conçu leur groupe comme un leader historique des f&l en GD, sont en pleine interrogation sur le rôle et l’avenir de l’organisation. Néanmoins, les membres du siège, qui ont vécu l’histoire d’Orchade dans les f&l, ne souhaitent pas abandonner ces activités dont celle de mûrissage plus particulièrement. Par exemple, Henri,
186 l’un des membres du directoire et confident de la famille Varin, encourage la poursuite du raisonnement f&l malgré des évolutions défavorables dont il a conscience. Cette défense se fait en raison de son attache à l’histoire dans les f&l et notamment son affection particulière pour l’activité liée aux bananes. L’arrivée du nouveau manager Franck en 1992 va permettre de sortir de cet attachement historique et émotionnel et redonner une cohérence au groupe.
« [Henri] était contre pour des raisons purement sentimentales et non rationnelles. Il a toujours baigné là- dedans donc il ne pouvait pas concevoir de vendre un truc historique [la distribution des bananes] qui était Orchade. » (Entretien 2 Franck, 2012).
• Les efforts de Franck pour le changement de visage d’Orchade: en spécialiste Gasc « Je suis arrivé sous la présidence d’un monsieur qui s’appelait [Renault] et j’ai vu arriver [Franck] et je pense que le groupe a réellement pris une direction sous [sa] présidence […] ce groupe s’est clarifié autour d’un fil conducteur […] imposé par un patron avec une vision.» (Entretien Logistique 2, 2012)
Franck, qui n’a jamais « baigné dans les fruits et légumes » (cf. annexe 5) et qui a bâti le succès du métier de Gasc en RHD au sein d’Orchade, a une vision différente de l’avenir du groupe. Il profite des évolutions internes et institutionnelles défavorables au maintien en f&l (Table 9), ainsi
que de sa nouvelle position de membre du directoire en 1996 puis de co-président en 1998 avec l’ancien Directeur financier du groupe, Jean, pour réorienter la reconstruction vers leur savoir- faire de distributeur en RHD.
Table 10 Les différents efforts et objectifs de Franck pour réorienter la mission et le rôle d’Orchade
Etapes pour réorienter le groupe vers le métier de Gasc Objectifs 1996 : étape préliminaire non contrôlée : éclatement de l’unique
branche f&l en différents métiers (f&l, industriel, marée etc.)-
Distinguer le métier de Gasc des autres métiers en f&l
2000 : création d’une nouvelle branche en produits d’épicerie pour la restauration, sur la base du modèle industriel au service de la qualité.
Renforcer le métier de Gasc en RHD pour prouver le savoir-faire Orchade
2002 : démarcation officielle entre le métier d’agro-industriel (mûrisserie, transformation des f&l, mareyage pour la GD) et le métier de Gasc (f&l, surgelés et en épicerie)
Formaliser l’identité de Gasc d’Orchade au côté de l’identité f&l-GD
2002 : création de marques enseignes particulières à chacune des branches de Gasc (séparation pour gérer les attentes propres à chacun)
Renforcer l’identité et symboliser la spécialisation Gasc d’Orchade,
2006: Cessation de toutes les activités en dehors du métier de Gasc et développement de deux branches en Gasc (pâtisserie, boucherie)
Finaliser le visage d’Orchade en Gasc – RHD : son rôle et sa mission
Ce tableau regroupe l’ensemble des efforts déterminants de Franck pour imposer sa vision de l’avenir du groupe en Gasc spécialiste de la RHD. Par exemple, la création de la nouvelle branche en produits d’épiceries en 2000 (cf. ligne 3) représente la première diversification du groupe qui ne soit ni reliée aux f&l, ni à la grande distribution. Le succès rapide de cette branche (devenue également leader du champ) avec un modèle similaire aux surgelés, renforce l’identité de « leader Gasc » avec désormais trois branches dont seulement une seule est liée aux f&l pour la GD. Il s’agit d’un élément décisif, au côté des autres efforts répertoriés dans ce tableau, pour
187 aboutir au « changement de visage » (entretien 2, Franck, 2012) d’Orchade en 2006. Franck réussit à convaincre la famille Varin et le reste des membres de renoncer totalement à leur identité organisationnelle de leader f&l. Pour y parvenir, Franck fait appel à l’expertise externe d’un cabinet de conseil en stratégie qui va légitimer son discours. Ces experts corroborent sa propre analyse d’un contexte négatif pour conserver leur leadership dans les métiers f&l – qui s’éloignent de leurs schémas traditionnels - et les synergies positives des métiers de Gasc pour la qualité de service. Le départ parallèle de certains personnages importants qui ont vécu l’histoire d’Orchade (cf. exemple de l’attachement de Henri) les a libérés du poids de la tradition f&l. Ces deux éléments ont facilité l’étape finale du changement de visage, avec tel que retranscrit dans la figure suivante :
- la vente de l’ensemble des activités en dehors du métier de Gasc
- le développement deux nouvelles branches dans ce métier (boulangerie-pâtisserie et boucherie-traiteur)