PARTIE 3 : La formation de l’ENTPE et la transition
2. La formation à l’ENTPE : assez ambitieuse sur la transition ?
Umas das mais importantes tendências deste novo século é a gestão do capital humano nas organizações. França e Freitas (2002, p. 83) afirmam que, na década de 90, a relação entre organizações e seus stakeholders se alteraram, passando a ser a capacidade das pessoas o recurso mais capaz de compor um diferencial competitivo para qualquer tipo de organização.
Neste contexto, as organizações que buscam competitividade focam a sua estratégia no fortalecimento da gestão de pessoas e das relações com seu cliente interno (PICCOLI, 2011). Por esta razão, a gestão do capital humano pode ser entendida como um dos maiores desafios organizacionais, o que faz com que as empresas aprimorem suas políticas de gestão de pessoas para alinhar seus objetivos estratégicos com a valorização dos colaboradores.
Ainda de acordo com Piccoli (2011), o marketing continuamente foi uma filosofia para orientar as decisões das organizações com foco no cliente. Dessa maneira, a gestão de marketing, no que diz respeito à valorização do ser humano, tem nos dias de hoje o objetivo de fazer com que os colaboradores transmitam seu contentamento pessoal ao produto e ao cliente, além de conquistar o cliente externo.
O Endomarketing atua dentro da empresa para que esta possa, em sua ação produtiva, atingir seus objetivos, sejam eles para empresas públicas, privadas ou para organizações sem fins lucrativos. No entanto, independente do objetivo organizacional, esse não conseguirá manter-se alinhado no tempo se os funcionários que executam as ações na empresa não estiverem alinhados aos interesses coletivos. Neste contexto, o Endomarketing visa cuidar de todo processo dentro da empresa voltada ao cliente, cuida das ações internas na empresa, através das pessoas e voltadas a elas para que o processo produtivo atenda as perspectivas dos clientes. Não existirá uma estratégia externa bem sucedida se as estratégias internas não forem definidas e aplicadas dentro da empresa estimulando que as equipes internas trabalhem voltadas ao trabalho em conjunto.
Costa (2010, p. 1) defende que “posicionamento é a palavra-chave para o sucesso da organização e isso influencia sua capacidade de gerar resultados positivos, econômicos e humanos, hoje e no futuro”. Ainda de acordo com o autor:
Não importa a palavra que você queira transmitir ao mercado para que de fato seus clientes ou consumidores percebam essa proposição. É preciso, antes de qualquer outra coisa, empreender os mesmos esforços conceituais, didáticos, informativos e culturais junto ao seu público interno. Isso porque a qualidade da relação de uma empresa com seu mercado, clientes ou consumidores, é um reflexo direto da qualidade do relacionamento que ela estabelece com seus colaboradores (COSTA, 2010, p. 1).
Do ponto de vista estratégico, o Endomarketing pode ser visto como um processo para adequar a empresa a um mercado orientado para o cliente, visando tornar a empresa competitiva a partir do comprometimento do seu público interno. A visão estratégica do conceito como ferramenta de gestão deve ser desenvolvida, atribuindo-lhe o mesmo grau de importância do marketing externo no planejamento estratégico corporativo. Um envolvimento da alta direção na definição e priorização das ações de Endomarketing é de suma importância para que as ações tenham êxito, além da garantia de concretização dos projetos propostos.
Brum (2000, p. 38) alerta que as estratégias de Endomarketing devem atentar-se para a situação atual da empresa, as quais podem ser modificadas ou adaptadas para melhor atender a situação temporária e/ou emergencial pela qual a empresa esteja passando. Momentos como quando uma empresa é comprada por outra provocando um choque cultural; quando uma empresa está diante de transição na gestão; quando a empresa está voltada para a conquista de novos desafios entre outros fatores que influenciam diretamente no bom andamento das ações, devem ser priorizados.
Com todas essas funcionalidades, pode-se afirmar que o Endomarketing é um instrumento da alta gestão para garantir o bom desempenho da empresa como um todo, mas suas ações devem estar embasadas em situações atuais para que não fuja da realidade da empresa. Funciona como uma válvula propulsora para estimular a motivação, atribuindo aos funcionários respeito, responsabilidade e integração. Sua aplicação requer planejamento, organização, direção e controle. O planejamento, conduzido através de cenários e seus propósito, é, por sua vez, conduzido pelas missões, visões e valores interligados aos demais processos gerenciais e reunindo as diferentes funções da empresa em um objetivo comum em que todos estão envolvidos: o de transformar empregados em colaboradores felizes.
2.2.1 ERM – Employee relationship management: o CRM interno
Nos últimos anos, uma silenciosa revolução modificou a forma como algumas pessoas pensam sobre marketing: o customer relationship management (CRM). O CRM é definido na prática como sistemas de informação que suporta a relação entre a empresa e seus clientes; e
não demorou muito para que especialistas adaptassem este conhecimento aplicado dentro das empresas, batizando-o de Employee Relationship Management (ERM). O conceito engloba múltiplos componentes de um sistema de gestão de relacionamento com os empregados que, como CRM, atingem o objetivo de auxiliar os funcionários em todo o ciclo de vida de sua atividade na empresa.
O termo Employee Relationship Management (ERM) designa a utilização das tecnologias para a gestão dos Recursos Humanos. Nos últimos anos, o ERM centrou-se na criação de uma exploração do conhecimento feita pelo próprio colaborador.
A meta da ferramenta é evitar o risco de que os empregados recusem qualquer solução de TI onde a combinação de informações de várias planilhas e bancos de dados seja tediosa e manual. Depois de aplicados os processos internos (ERP), integrada a cadeia de fornecedores (SCM) e bem atendidos os clientes (CRM), chega o momento de voltar as atenções para os funcionários: o ERM.
Enquanto os conceitos de ERP, SCM e CRM não estiverem consolidados junto às corporações, a nova sigla (ERM) não terá espaço nos planejamentos e, principalmente, nos budget. [...] De um lado, há os que encaram o ERM como a oferta de facilidades aos funcionários, ou ferramentas e aplicativos que tornam seu dia a dia mais fácil e, por isso mesmo, mais produtivo. Em termos técnicos, isso significa gerenciar o relacionamento das pessoas com o ativo da empresa (BARROS, 2002, p. 1).
O conceito vem da gestão da relação com o cliente que consiste em por o empregado em posição central nos processos internos. A tarefa é implementar um sistema de informação que permita cobrir o conjunto das problemáticas associadas à relação entre uma empresa e os seus empregados (quadro 3).
De acordo com Cota (2008, p. 1), a mensagem fundamental do ERM consiste no alinhamento das organizações em torno dos objetivos e na maximização do desempenho individual e também coletivo. Ele afirma que o uso das soluções de Employee Relationship Management é mais comum em empresas onde o sucesso do negócio depende da utilização permanente do conhecimento, da criatividade e da inovação, como empresas de TI, por exemplo.
Estas aplicações permitem estender algumas das funcionalidades do sistema de recursos humanos aos seus colaboradores, aumentando a eficiência dos circuitos de informação e diminuindo a circulação de papel, com os respectivos ganhos de eficiência (COTA, 2008, p. 1).
Quadro 3 - Problemáticas associadas à relação empresa-empregado
Formação O estabelecimento de um plano de formação global da empresa que permita gerir um catálogo de estágios obrigatórios ou opcionais, os
pedidos dos colaboradores e o acompanhamento das ações de formação;
Pagamento Para consulta dos pagamentos e envios dos boletins de vencimento;
Recrutamento O acompanhamento dos processos seletivos internos e externos;
Gestão das competências e da
carreira
A implementação de competências que permitem uma melhor gestão dos postos da empresa e o movimento interno. É a valorização do capital humano colocando em primeiro lugar as competências, os
conhecimentos e o saber-fazer dos empregados; Gestão do tempo
A gestão e a quantificação da atividade dos colaboradores da empresa, com o respeito à legislação em vigor (redução do tempo de trabalho, pagamento de horas extraordinárias, contabilização das licenças, os acórdãos de trabalho e as faltas);
Comunicação interna
Sensibilização e informação transversal que permita quebrar a compartimentação dos diferentes sectores da empresa.
Fonte: Adaptação da autora de Barros (2002, p. 1)
Para que possa apresentar resultados marcantes para a empresa e colaboradores, o ERM deve disponibilizar, de forma integrada no computador de cada usuário, a informação adequada, necessária e sincronizada com os objetivos da empresa, os pessoais e o dos clientes. Um ERM é mais do que uma aplicação, ou do que tecnologia: é, claramente, uma estratégia empresarial que visa à eficiência dos recursos humanos. E este complexo processo deve estar articulado com as políticas de gestão de conhecimento da empresa, que visam melhorar o registro e compartilhamento do conhecimento, dados, comunicação interna, alcançando redução de custos e descentralização, gerando autonomia. Desenvolvido geralmente em intranets, portais empresarias informativos com acesso restrito apenas para funcionários, as ações desenvolvidas dentro do planejamento de ERM os motivam a desenvolver uma nova cultura empresarial que passa pela vontade em aprender e de compartilhar para que a empresa cresça através do conhecimento gerado por todos e consiga atingir os seus objetivos de negócio.