Nos dias atuais, podemos identificar megatendências que podem influenciar diretamente o comportamento dos colaboradores, como a revolução digital, praticamente anulando fronteiras geopolíticas e organizacionais; a rápida globalização dos mercados; as associações do capital financeiro à inovação gerencial; o advento de uma economia baseada no valor do conhecimento, da informação e da inovação; a gradativa incapacidade dos governos nacionais em controlar seus próprios destinos político-econômicos; o crescimento do “terceiro setor” que torna difícil a distinção entre os setores público e privado; as formas inéditas de organização intra e interempresarial; o acirramento da concorrência; e a crescente
preocupação ecológica. Assim, para obter vantagem competitiva, as organizações se veem compiladas a desenvolver estratégias de adaptação.
Além de gerarem resultados socialmente valorizados como a diversidade de produtos, novas possibilidades de comercialização e acesso a eles, novas profissões e ocupações, estas mudanças também têm gerado novas dificuldades e desafios, principalmente inseguranças com relação ao emprego, ao mercado de trabalho, à renda, entre outros relacionados ao trabalho.
Embora de forma tardia, como acentua Mattoso (1995 apud BORGES; LIMA; VILELA; MORAIS, 2014), este cenário vem se consolidando no Brasil a partir dos anos 90, tanto no setor privado como no público. Neste contexto, mudam os desafios que aqueles que gerenciam pessoas enfrentam entre os quais Garay (1997 apud BORGES; LIMA; VILELA; MORAIS, 2014) destaca: a polivalência; a multifuncionalidade do trabalhador e a necessidade de mão de obra com maior capacitação e disposta a participar, aprender e cooperar. O autor reforça que, com estas mudanças, são reduzidas ou desaparecem a estabilidade, planos de carreira, sistema de benefícios e assistência etc.
Assim, os indivíduos passam a questionam a racionalidade de envolver-se e comprometer-se com as organizações. Esta busca da eficácia aumenta o apelo ao comprometimento e envolvimento efetivo com as tarefas e com empresa, a que chamamos de engajamento. Para esclarecer porque este trabalho se propõe a analisar a contribuição das ações de Endomarketing no engajamento dos colaboradores, mas não do comprometimento, faz-se necessário esclarecer ambos os conceitos. Há uma linha tênue entre eles. Enquanto o comprometimento é interpretado como a entrega das tarefas às quais o colaborador se comprometeu, ou “fazer certo a coisa”, o engajamento implica em “fazer a coisa certa”. No primeiro conceito entrega-se o corpo; no segundo espera-se que o colaborador entregue a alma, que execute o trabalho com brilho nos olhos e motivação crítica em busca da melhoria permanente. Porém, há também uma intersecção: o engajamento seria o compromisso funcional (comprometimento) acrescido de um envolvimento emocional, como descrito por Carmello (2013). Também para Sartain e Schumann (2006, p. 65), "o engajamento profissional é uma combinação de comprometimento funcional e emocional (tradução nossa)".
As organizações enfrentam diversas barreiras para formar e manter profissionais engajados. Como bem caracteriza Carmello (2013, p. 50), algumas delas são:
[...] muita mudança e pouco planejamento; muita confusão e pouca experiência de sucesso; muitas discussões sobre mudança; muitas solicitações para que os talentos “acreditem” na mudança e pouca estrutura formal de mudança. Isso faz com que os profissionais entrem em um ciclo vicioso. [...] Em geral, empresas e gestores querem ter pilotos de Fórmula 1 dando a eles um carro 1.0 e uma equipe de dois profissionais para trocar todos os pneus em oito segundos. Há muita cobrança, pouco apoio e escassos recursos para alcançar o status que todos dizem querer alcançar, que é a “alta performance” (CARMELLO, 2013, p. 50).
Assim, que tipo de resultados se pode esperar de profissionais desmotivados, que fazem de forma automatizada o check-in/check-out diário no trabalho, vivendo uma sequência interminável de segundas-feiras? Qual o grau de criatividade e inovação que se pode esperar de profissionais que já se demitiram emocionalmente, mas que permanecem em seus empregos atuais somente pela necessidade do holerite no começo do mês, em um autêntico quadro de piedade patrocinada?
A pesquisa Tendências Globais de Engajamento dos Funcionários, realizada por HEWITT (2013) com clientes espalhados por diversos países dos continentes europeu, asiático e americano, pode esclarecer algumas destas dúvidas. Ela aponta para índices alarmantes de baixo engajamento ou mesmo falta de engajamento: em todo o mundo, quatro em cada 10 funcionários ainda não estão engajados. Enquanto 60% dos funcionários, a nível mundial, são considerados engajados, os outros 40% são considerados neutros ou apresentam comportamentos contrários ao engajamento — um tema recorrente desde 2011. Embora os níveis de engajamento estejam relativamente estáveis, indicadores de engajamento, tais como o desejo do funcionário de permanecer na empresa e crescer dentro dela, estão menos positivos. Outra importante descoberta da pesquisa foi a de que os níveis de engajamento estão crescendo sob o ponto de vista global, mas estão variando entre as regiões.
O índice de engajamento por região varia. As persistentes melhorias no engajamento da Europa, nos últimos anos, foram as mais fortes entre todas as quatro regiões (aumento de cinco pontos percentuais, passando de 52% para 57%), seguida pela América Latina (aumento de três pontos percentuais, passando de 71% para 74%), ambas contribuindo para o movimento de elevação geral do engajamento global. A América do Norte recuou 1% (sendo que o índice de engajamento dos EUA caiu 3% entre 2011 e 2012) e a Ásia-Pacífico apresentou índices de engajamento inalterados.
Figura 10 – Gráfico das tendências globais de engajamento dos funcionários por região
Fonte: Pesquisa Tendências Globais de Engajamento dos Funcionários, realizada pela consultoria britânica Aon em 2013.
Vale lembrar que a falta de engajamento pode ser vista sob duas perspectivas: a do trabalho desinteressante e a da vida pessoal quase inexistente. Pois se o funcionário não gosta do que faz no trabalho, se sente desengajado. Por outro lado, se gosta do que faz, mas trabalha muito e quase não tem tempo para a vida pessoal (família, tempo para si mesmo etc.), também pode se sentir desengajado.
Como consequências do desengajamento podem ser consideradas a baixa produtividade, baixa inovação, turnover4 e perda de talentos, entre outros fatores. É importante gostar do que se faz a ponto de que o tempo livre chegue a parecer um conceito equivocado. Um cenário no qual as pessoas possam dizer “graças a Deus é segunda-feira”. Ou seja, a busca de uma vida plena, onde trabalhar seja tão bom quanto ter tempo livre. Uma espécie de equilíbrio ideal entre ócio e trabalho. De um lado, o conceito do vazio interior do budismo tibetano, em que o ócio e a mente em meditação criam paz de espírito e conexão. Tempo livre com qualidade e em tédio. Por outro lado, o conceito de flow5, de acordo Csikszentmihályi (1999). Neste estado, quando gostamos do que fazemos e estamos verdadeiramente engajados e envolvidos com o trabalho, entramos em uma espécie de transe, o chamado estado de fluxo, no qual não sentimos o tempo passar, e nos conectamos com o que fazemos de forma quase sagrada.
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Rotatividade de pessoal. 5
Conceito introduzido na Psicologia Positiva por Csikzentmihályi e que pode ser traduzido por fluir ou fluxo. É um estado onde a pessoa encontra-se completamente absorvida com o que faz e não vê o tempo passar, fluindo em uma atividade agradável.
Estes conceitos pouco ou nada tem a ver com a simples conquista de um novo cliente ou a um aumento. Estes são prazeres passageiros. O que cria motivação (interna) e engajamento (externo) é o envolvimento. Gostar do que faz, por que entende porque faz e percebe o resultado para quem faz. Ou seja, o trabalho adquire significado. Nas palavras de Erickson (2011, p. 1), “meaning is the new money6”.
Quando um profissional encontra significado para o que faz, ele passa a desenvolver melhor suas competências, pode até trabalhar mais por conta de sua dedicação espontânea, para aumentar sua produtividade dado o grau de comprometimento. Como regra, esse tipo de profissional gera produtos e experiências melhores para os clientes, que se tornam mais leais. Por conta disso, os resultados financeiros das empresas preocupadas com o engajamento de seus talentos são melhores, na perspectiva de longo prazo.
De acordo com Teixeira (2010), o trabalhador feliz produz mais que o infeliz no longo prazo porque raramente falta no trabalho, tem menos chances de deixar a empresa, não se limita a cumprir o dever e atrai gente igualmente comprometida. Além disso, não é um velocista. Está mais para um maratonista, alguém comprometido com o longo prazo. É necessário desenvolver o autoconhecimento para entender o que motiva no trabalho. E buscar um tipo de trabalho que remunere de maneira justa, que permita o crescimento e desenvolvimento, e que ofereça a experiência do significado. Isso vale para os profissionais das novas gerações, a conhecida geração Y, que são movidos por causas. Mas a mesma busca de significado vale também para os profissionais não tão jovens, que somente constroem carreiras sustentáveis se trabalharem com motivação e se sentirem engajados.
A era de comando e controle, da cenoura e do porrete, da ordem e obediência surda e muda está em declínio. Porque vivemos em uma nova era de pleno emprego, onde faltam talentos e sobram posições nas empresas. Ou porque a Internet e as redes sociais proporcionam acesso e troca de informações muito maiores sobre o trabalho, as empresas, suas mazelas e bastidores.
Que história a empresa quer contar aos funcionários sobre sua estrutura, o caminho que têm seguido, onde eles se encaixam nisso e o rumo que devem seguir? Os funcionários querem saber. De acordo com a pesquisa da Aon, menos da metade (49%) dos funcionários acredita que a empresa é eficaz em termos de comunicação, mesmo às vezes apenas na comunicação básica. Posicionar o funcionário como o protagonista da história da organização (o que o faz trabalhar para uma empresa com grandes líderes, uma forte reputação, e um
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conjunto convincente de recompensas totais) ajudará a garantir que ele se envolva, ajude a moldar essa história e permaneça até o fim para ver como a história termina.
2.7.1 Empowerment
O empowerment significa “dar poder”, ou seja, autonomia para o funcionário tomar suas próprias decisões. Para Lovelock e Wright (2003), o empowerment permite que o executante da tarefa encontre soluções para problemas de serviço e tome decisões adequadas sobre a personalização da entrega do serviço. Para dar certo, depende de capacitações - dar as ferramentas e recursos necessários para conseguir assumir essas responsabilidades. O empowerment ainda tende a gerar funcionários motivados, pois passam a ter maior confiança em seu desempenho sem precisar que executem as tarefas dentro de diretrizes restritas e, consequentemente, clientes mais satisfeitos,
Spiller et al. (2006, p. 32) afirmam:
O empowerment ganhou adeptos em virtude de vários fatores, como a busca de maior competitividade e a redução da burocracia e do trabalho inútil por meio da tecnologia, que liberou o funcionário das tarefas repetitivas e melhorou a distribuição das informações dentro da organização (SPILLER et al. 2006, p. 32).
De acordo com os autores, pode-se dizer que o empowerment, quando aplicado, passa a dar aos funcionários uma visão de autorealização, reconhecimento e liberdade. E isso se reflete em melhorias em toda a empresa, chegando à satisfação tanto dos próprios clientes internos como dos clientes externos. Como resume Phillis (2008, p. 1, tradução nossa), empresas com processos de empowerment bem sucedidos são empresas que aprenderam a “forçar suas equipes a usar seus cérebros ao invés de ajuda-las em cada pequeno problema”.
Pode-se considerar o empowerment uma boa estratégia dentro das organizações, mas somente quando a organização obtém um preparo para desenvolver essa cultura. Por ser uma cultura criada pela empresa, ela envolve a cúpula. Os níveis hierárquicos passam a não ser tão rígidos quanto a ordens e burocracias. Desta forma, um dos pontos positivos imediatos é não acumular funções aos cargos originais.
Ainda Spiller et al. (2006, p. 32) apontam os benefícios (1) e riscos (2) do empowerment, para a organização e os funcionários:
1) Redução de custos; satisfação psicológica; agilidade de resposta ao cliente; compartilhamento do conhecimento; comunicação aberta;
2) Metas erradas ou obscuras; avaliações injustas ou mal formuladas; treinamento inadequado ou insuficiente; tensão interna; falta de autoridade; imposição de responsabilidades.
É possível verificar que o empowerment promove mudanças na estrutura organizacional. Para Marras (2002), essas mudanças têm por objetivo ampliar o sistema decisório na estrutura da organização, do maior até o menor nível possível na pirâmide empresarial, dando as equipes de trabalho o poder e a autonomia de “como” realizar tarefas, reforçando-os com credibilidade e ainda encorajando sua criatividade. O autor complementa que “paradoxalmente, essa mudança requer que a empresa possua um estilo de liderança muito bem construído ao longo de toda a sua estrutura para suportar as consequências advindas desse modelo” (MARRAS, 2002, p. 34). A análise de desempenho dos funcionários é uma importante ferramenta na verificação dos fatores existentes na empresa e fora dela que possam influenciar a produtividade e a integração dos funcionários e na busca de soluções para corrigir falhas, para que, com ações corretivas, o comprometimento e interação organizacional sejam fortalecidos.